9.2. Различные методики оценки эффективности управления

• оценка инвестиционной деятельности;

• управление финансами;

• эффективность внутренних бизнес-процессов;

• инновации и развитие инфраструктуры;

• обучение и развитие персонала;

• взаимоотношение с клиентами.

Анализ процесса управления организацией в разрезе указан­ных аспектов позволит наиболее полно ответить на основные вопро­сы (см. рис. 9.2.).

Помимо указанных аспектов необходимо анализировать выполнение функций управленческого цикла: планирование, организацию, мотивацию и контроль.

Рассмотренный вариант комплексной диагностики позво­ляет зафиксировать максимальное количество проблем, в том числе и находящихся на стыках указанных аспектов.

Если у руководителей организации уже существует понима­ние остроты проблемы по каким-то отдельным аспектам системы управления организацией, то диагностику можно провести выбо­рочно. Однако, в силу системности и взаимосвязанности аспектов, выборочный анализ не дает полноты картины, которую можно было бы получить при комплексном анализе эффективности управления.

Результатом диагностики будет структурированное описание проблемного состояния системы управления, выраженное через факторы успеха и показатели эффективности. После этого необхо­димо выяснить причины возникновения проблем, то есть опреде­лить причинно-следственную связь симптомов и их причин.

В некоторых случаях причинно-следственную связь можно выстроить «в уме», не прибегая к специальным инструментам и тех­нологиям. Но если объем исследований велик, то лучше воспользо­ваться методикой определения причинно-следственных связей и результатов, например, диаграммой Каору Исикавы. Еще ее назы­вают «рыбой» или «рыбий скелет», так как структура диаграммы напоминает скелет рыбы, где голова - это оценка эффективности управления, а от хребта скелета отходят кости - причины.

Рис. 9.2. Основные вопросы при анализе процесса управления организацией

Диаграмма Каору Исикавы достаточно наглядно отображает причинно-следственные связи между проблемами оценки эффек­тивности управления и причинами их возникновения. Однако не­которые причинно-следственные связи требуют дополнительного пояснения, поэтому их целесообразно сопровождать текстовым опи­санием причин. Полученные в ходе диагностики показатели можно использовать для оценки эффективности управления.

Факторные показатели «средние кости»

(проблемы, с вязанные с деловым и (фоновым окружением)

Специалисты отмечают, что оценка эффективности управле­ния - задача, которую необходимо решать в самых различных си­туациях. На практике чаще всего этот вопрос возникает в связи с кризисным положением организации. Стандартный анализ финан­совых коэффициентов может выявить существенные отклонения от нормы, но для того, чтобы разобраться, связано ли ухудшение пока­зателей с воздействием внешних неблагоприятных факторов или оно является следствием неэффективного управления, нужны дополнительные исследования (т. н. управленческий аудит). Другой распространенный случай - принятие решений о прямых инвести­циях. Большинство профессиональных инвесторов (и в первую оче­редь венчурные инвестиционные фонды) прежде чем профинанси­ровать какой-либо проект, проводят т.

В последнее время все чаще анализ и оценка эффективности системы управления оказываются востребованными в связи с созда­нием или реорганизацией холдинговых структур. В случае, когда речь идет об унификации системы управления в организациях, вхо­дящих в холдинг, крайне важно определить, какую модель управле­ния принять в качестве базовой. Оптимальное решение состоит в том, чтобы проанализировать эффективность систем управления в каждой из организаций и взять за основу наиболее эффективную. Еще более остро эта задача стоит в случае выстраивания централи­зованной системы управления и при операциях слияния (поглоще­ния). Принимая решение о слиянии или поглощении, необходимо помнить, что возможные различия в системах управления объеди­няемых организаций могут существенно повлиять на стоимость сделки за счет издержек, связанных с проведением организационной перестройки. Оценка эффективности системы управления органи­зации нужна при проведении мероприятий по реинжинирингу или внедрению корпоративной информационной системы.

В англоязычной литературе понятие эффективности менедж­мента выражается двумя ключевыми терминами:

• managerial effectiveness - «системная» эффективность;

• management efficiency - «операционная» эффективность.

Системная эффективность зависит от того, насколько ра­ционально организовано управление, т.е. от состава и количест­ва звеньев, их подчиненности, распределения функций. Иными словами, эффективность системы управления определяется ка­чеством организационной структуры, процессов управления, а от квалификации конкретных управленцев почти не зависит.

Операционная эффективность, т.е. соотношение между ре­зультатами управленческой деятельности и затрачиваемыми уси­лиями, напротив, в первую очередь определяется деловыми качест­вами управленцев, а также тем, насколько рационально использует­ся их потенциал.

Поэтому, чтобы оценивать эффективность управления, необ­ходимо разделить оценку «системной» эффективности - эффектив­ности системы управления и «операционной» эффективности - эффективности управленческой деятельности.

Различия в определении предмета анализа тесно связаны с различными подходами к моделированию и оценке эффективности управления организацией.

«Механистическая» модель рассматривает организацию как механизм, представляющий собой комбинацию основных производ­ственных факторов: станков, оборудования, рабочей силы, сырья, информации и т.д. - т.е. как машину для реализации целей ее созда­телей.

«Гуманистическая» модель представляет организацию как коллектив людей, выполняющих общую работу на принципах раз­деления и кооперации труда, при этом важнейшим фактором роста производительности труда является человек как социальный дея­тель, его знания, предпринимательские способности.

Обе модели, несмотря на их принципиальные отличия, имеют одну общую особенность: цели организации однозначно определены и принимаются всеми участниками управленческой деятельности.

В отличие от этого «жесткого» системного подхода, «мягкий» системный подход исходит из необходимости учитывать разнооб­разные и разноплановые интересы стэйкхолдеров (помимо акцио­неров и менеджеров к ним относят также работников и их семьи, поставщиков и покупателей продукции организации, органы власти и некоммерческих партнеров - т.е. всех тех, кто так или иначе заин­тересован в существовании организации.

Выбор тех или иных методик и инструментов сбора и анализа информации зависит как от характера поставленной задачи, так и от того, кто ее ставит и с какой целью.

Если организацию интересует оптимизация системы управле­ния в рамках постановки «регулярного менеджмента», то, как пра­вило, описывается существующая организационная структура, оце­нивается соответствие принципам «лучшей практики» и даются ре­комендации по проведению соответствующих мероприятий (пере­подчинения структурных подразделений, перераспределения функций и т.п.).

Если перед организацией стоит задача сократить излишне раздутый штат управленцев, то оптимальным решением является проведение аттестации и психологического тестирования с по­следующим отсеиванием «лишних людей». При этом основным инструментом, помимо тестов, являются индивидуальные собе­седования и интервью, социометрия.

Однако если разрабатываемые консультантами рекомендации затрагивают интересы более чем одного стейкхолдера (а именно так

и бывает в большинстве случаев), то в инструментарий аналитика включаются средства, предполагающие коллективное обсуждение проблемы и поиск согласованного решения.

Анализ категории эффективности, факторов, ее определяю­щих, содержания и результатов управленческого труда позволяет сделать вывод, что адекватными содержанию и формам проявления эффективности являются группы показателей, которые могут вы­ступать в качестве измерителя, критерия эффективности в зависи­мости от назначения организации и условий ее функционирования. Каждому варианту системы управления соответствует определенное значение критерия эффективности, и задача менеджмента состоит в том, чтобы найти такой вариант управления, при котором соответ­ствующий критерий принимает наивыгоднейшее значение.

В качестве критерия эффективности деятельности организа­ции и управления используются обобщающие показатели, характе­ризующие конечные результаты (например, рентабельность), и ча­стные показатели использования отдельных видов ресурсов (напри­мер, труда, основных фондов, инвестиций).

Показатели прибыли и рентабельности наиболее полно ха­рактеризуют конечные результаты деятельности, соответственно эффект и эффективность управления. При этом следует исключить влияние на прибыль факторов, не связанных с деятельностью кон­кретной организации. Обобщающие показатели отражают резуль­тат деятельности и управления в целом, но не в полной мере харак­теризуют эффективность и качество управления трудовыми про­цессами, производственными фондами, материальными ресурсами.

При оценке эффективности управления необходимо ком­плексное применение всей системы обобщающих и частных по­казателей - как количественных, так и качественных.

Эффективность управленческой деятельности применительно к субъекту управления может характеризоваться количественными (экономическая эффективность) и качественными (социальная эф­фективность) показателями.

Количественные показатели деятельности системы управле­ния включают комплекс трудовых показателей - экономия живого труда в сфере управления (например, сокращение средней списоч­ной численности управленцев и др.); финансовые показатели дея­тельности системы управления (сокращение расходов на управле­ние и т.п.); показатели экономии времени (сокращение продолжи­тельности циклов управления в результате внедрения информаци­онных технологий, организационных процедур).

Особенно важное значение имеют качественные показатели социальной эффективности управления: повышение квалификации работников аппарата управления; рост уровня интеграции процес­сов управления; повышение имиджа менеджеров; повышение уров­ня обоснованности принимаемых решений; формирование более высокой корпоративной культуры, лучшей управляемости системы, удовлетворенности трудом; завоевание общественного доверия; усиление социальной ответственности организации; экологические последствия.

Если в результате рационализации управления удается дос­тичь высокого уровня указанных выше показателей, то происходит положительный сдвиг в организации системы управления и дости­гается экономический эффект и эффективность.

Таким образом, после определения показателей результата, затрат, эффективности и их значений появляется возможность фор­мализации оценки эффективности управления, например, по сле­дующей схеме (см. рис. 9.4.).

Надо иметь в виду, что затраты на освоение и внедрение, на­пример новых компьютеров и другой техники, включают расходы на обслуживание, на обучение персонала, а также расходы, связан­ные с учетом издержек по созданию внутриорганизационной инфраструктуры. Расходы на совершенствование управленческого труда входят в состав издержек производства. При составлении мат­рицы для анализа «затраты - выпуск» в полные затраты также вклю­чают эксплуатационные издержки по расходам на техническое обеспечение запчастями, ремонт, замену, модернизацию матери­альной части, а также на заработную плату персоналу, обслужи­вающему новшество.

Структура затрат производится в матричной форме для воз­можно более полного учета всех прямых и косвенных издержек. Только учет полных затрат позволяет определить целесообразность применения новой научной организации управленческого труда.

Рис. 9.4. Схема экономико-статистических и математических методов формализации оценки эффективности управления

При сравнении нескольких новшеств учитываются не только полные затраты, но и распределение затрат по времени, а в связи с этим продолжительность их жизненного цикла, поскольку сущест-

вует не только общая ограниченность ресурсов, но и динамика их во времени. Особое внимание следует уделять средне- и долгосрочным аспектам, применяя экономико-статистические и математические методы. Можно использовать как экспертные и качественные мето­ды оценки эффективности управления, так и экономические расче­ты. Применение системных моделей объясняется следующими пре­имуществами при выборе наилучших вариантов системы управле­ния организацией:

1. Логическая ясность структуры при определении взаимосвязи элементов.

2. Возможность ввода в модели качественной и экспертной ин­формации. В общей модели стоимости управления учитываются все количественные и качественные параметры.

3. Применение моделей может позволить анализировать процесс управления на любой его стадии с высокой степенью достоверности.

Однако в настоящее время в силу специфики управленческого труда и сложности расчета его результатов и затрат определение многих качественных показателей, например, квалификации, куль­туры управленческого труда, для оценки эффективности управле­ния чрезвычайно сложно. В связи с этим специалисты [17, С.235, 236] рекомендуют определять годовой экономический эффект от вне­дрения мероприятий по научной организации управленческого труда (Эг) по следующей формуле:

Э_Г=(С1-С2) В2-Ен Зед,

где С1, С2 - стоимость единицы выполненной работы до и после внедрения мероприятий по научной организации управленческого труда (оплата труда, руб.);

В2 - годовой объем работ после внедрения мероприятий по научной организации управленческого труда в натуральном выра­жении;

Е_н - нормативный коэффициент сравнительной экономиче­ской эффективности (величина обратная нормативному сроку оку­паемости Тн);

З_ед - единовременные затраты, связанные с разработкой и внедрением мероприятий по научной организации управленческо­го труда.

Очень сложно выразить объем работы в натуральных из­мерителях. Поэтому рекомендуют применять более укрупнен­ный и несколько условный метод оценки общей экономии от внедрения мероприятий по научной организации управленче­ского труда (Эоб) по следующей формуле:

Эоб Эв+Эдс+Эот-З,

где Э_в - экономия, достигнутая за счет высвобождения управлен­цев, руб.

Эдс - экономия, достигнутая за счет изменений должностной структуры управленцев в функциональных и производственных подразделениях, руб.;

Э_от - экономия, достигнутая за счет рационального использо­вания средств оргтехники, канцелярских товаров и др., руб.

З - затраты на осуществление мероприятий по научной орга­низации управленческого труда, руб.

Зная объем затрат (Узатр.) и экономический эффект (Эк. эф.), срок окупаемости издержек управленческого характера можно оп­ределить по следующей формуле:

^Узатр.

Эк. эфф.

На современном этапе развития экономики России, прежде все­го, инфляция обуславливает ограничение сроков окупаемости издер­жек управленческого характера. Налоговые платежи, связанные с из­держками управленческого характера подлежат рациональной мини­мизации. Необходимо помнить, что при оценке эффективности управления особое значение придается взаимосвязям показателей, эта оценка производится в относительном измерении. При оценке эффек­тивности управления целесообразно применять накопленную в ре­зультате наблюдения исходную экономико-статистическую информа­цию и теоретико-вероятностные модельные знания.

Рациональная и своевременная оценка эффективности управ­ления и экономическое обоснование мероприятий по совершенст­вованию менеджмента позволят повысить его эффективность и кон­курентоспособность организации.