Глава 3. ПРОЦЕСС УПРАВЛЕНИЯ. ЦИКЛ МЕНЕДЖМЕНТА

Когда-то некий господин Петр Иванович Омлетов управлял рестораном. Это был большой ресторан на главной торговой улице большого города, например Москвы. Ресторан был под­разделением сети ресторанов, охватывающей всю Россию.

Поначалу П. И. Омлетов думал, что его работа заключалась в том, чтобы продавать продукцию ресторана, но вскоре понял, что продажа блюд была просто средством для достижения цели, а це­лью являлось извлечение прибыли. Он говорил, что его работа точно такая же, как у ведущих менеджеров крупнейших фирм, единственное различие состояло в масштабах бизнеса и количе­стве помощников в распоряжении менеджера.

В распоряжении у П. И. Омлетова были только официанты и помощник менеджера, в то время как ведущий менеджер круп­ной фирмы имел возможность нанять разных работников для вы­полнения задач, которыми непосредственно занимался П. И. Ом­летов. Он отзывался о себе как об очень занятом человеке, кото­рый обеспечивал прибыльность ресторана, да еще так, что она росла с каждым годом. Однажды его друг Александр Сергеевич Бизнесов сказал ему: «Ну, хорошо, вот ты говоришь, что твоя ра­бота — обеспечивать получение прибыли, но это ничего не гово­рит мне о том, что же ты в действительности делаешь весь день в ресторане. Как же ты добиваешься того, чтобы ресторан прино­сил деньги?».

П. И. Омлетов охарактеризовал свою работу так: «Каждый день я слежу за тем, чтобы ресторан вовремя открывался, содержался в полном порядке и чистоте, имел опрятный вид, чтобы в него хотелось зайти и было приятно находиться. Я также должен обес­печить, чтобы весь штат сотрудников выглядел опрятно и имел хорошее настроение. Я отвечаю на телефонные звонки и улажи­ваю вопросы, связанные с жалобами посетителей.

ОТВЕТЬТЕ НА ВОПРОСЫ

1. Что входит в обязанности П.И.Омлетова и позволяет назвать его менеджером?

2. Далее перечислены задачи, которые решает П. И.Омлетов:

■ открывать ресторан вовремя;

■ следить за тем, чтобы ресторан был чистым и привлекательным;

■ следить за тем, чтобы персонал хорошо выглядел;

■ поддерживать высокий моральный дух в коллективе;

■ отвечать на телефонные звонки;

■ разбираться с жалобами покупателей;

■ определять рабочее время сотрудников;

■ проверять соответствие сданной выручки кассовым отчетам;

■ сдавать деньги в банк;

■ руководить помощником менеджера;

■ держать под контролем оформление витрин;

■ осуществлять надзор над ремонтными и профилактическими ра­ботами;

■ вырабатывать идеи по усовершенствованию;

■ принимать решения о приеме на работу и увольнении сотрудни­ков;

■ делать заказы на пополнение запасов;

■ принимать решения о количестве продуктов и разработке меню;

■ читать корреспонденцию;

■ отвечать на корреспонденцию и выполнять содержащиеся в ней указания;

■ изучать еженедельный отчет о прибылях;

■ предпринимать что-нибудь, если отчет о прибылях показывает неблагоприятное состояние дел.

Отметьте среди перечисленных те виды работы, которые, на ваш взгляд, являются элементами менеджмента. В качестве ориен­тира скажем, что работа, которую может выполнить любой, не является работой менеджера.

Ключ: 1) если отметить все эти задачи, как относящиеся к менед­жерской работе, то это будет правильно только в том смысле, что П. И.Омлетов несет ответственность за то, чтобы все эти задачи были выполнены;

2} однако многие из этих задач могли бы выполнять любые другие со­трудники ресторана, П.И.Омлетову нужно было только возложить на них соответствующие обязанности (т.е. делегировать эти обязанности);

3) с другой стороны, в этом списке есть работы, которые мог выпол­нять только он. Это внешний вид сотрудников и их моральное состояние, финансовые обязанности, руководить своим помощником, вырабатывать идеи по усовершенствованию, принимать на работу и увольнять, прини­мать решения о заказах и меры для повышения прибылей;

4) некоторые виды работы попадают в категорию «не хочется делать, но нужно» — отвечать на телефонные звонки, работать с корреспонден­цией, изучать еженедельный отчет о прибылях;

5) другие входят в категорию «не обязан делать, но нравится» — рас­сматривать жалобы покупателей и держать под контролем оформление витрины;

6} остальные задачи мог бы выполнять любой сотрудник, потому что для этого не требуется принятия решения.

Например, для открытия ресторана вовремя менеджер, несущий ответ­ственность за это, может назначить исполнителя, так как от него не требу­ется принятия решения. С другой стороны, задача заказа продуктов со скла­да и разработка меню требует принятия решения, которое серьезно влия­ет на прибыльность бизнеса. Это — сфера ответственности самого ме­неджера. Аналогично кадровые вопросы менеджер должен решать сам: П. И. Омлетову платили заработную плату за то, чтобы персонал работал эффективно и с энтузиазмом.

Если в магазине работают угрюмые и неприветливые сотрудники, то ответственность за это несет менеджер.

Многие люди фактически являются менеджерами, хотя их должности называют по-другому: «должностное лицо», «ответственный работник», «администратор», «директор», «официальный представитель».

Являются ли менеджерами индивидуальный торговец, премьер-ми- нистр, армейский полковник, архимандрит, старший таможенник?

ПРАКТИЧЕСКАЯ СИТУАЦИЯ 2

С.В.Кравченко в 30 лет защитил докторскую диссертацию в области прикладной механики и машиностроения. Занимая дол­жность ведущего научного сотрудника Российской академии наук, работал научным консультантом в США, странах Европы и Азии. В 1992 г. он был назначен на пост регионального прези­дента компаглш «Боинг» (США) в России и странах СНГ. Компа­ния «Боинг» — крупнейший в мире производитель ракетоноси­телей, телекоммуникационных спутников, гражданских и воен­ных самолетов; занимает лидирующие позиции в области проти­воракетной обороны, пилотируемых полетов и услуг по запуску космических аппаратов. Совокупный доход компании составля­ет более 52 млрд долл.

Представляет интерес опыт работы С.В.Кравченко — россий­ского топ-менеджера во всемирно известной американской кор­порации. В 1994 г. под его руководством было реализовано пред­ложение от компании «Боинг» о создании в России научно-техни- ческого центра. Ему удалось должным образом представить аме­риканцам российские научные аэрокосмические знания и опыт. Научно-технический центр существует и в настоящее время, это самый большой центр американской компании за пределами США. Следующим проектом С.В.Кравченко стало создание в 1998 г. конструкторского центра компании «Боинг» в России. За истекший период сотрудникам центра удалось выполнить боль­шое количество интересных проектов, включая строительство Международной космической станции, проект по запуску искус­ственных спутников Земли «Морской старт», организацию крос- сполярных маршрутов.

Далее приведены используемые С.В.Кравченко основные под­ходы к организации производственной деятельности и работе с персоналом.

Организация работы. В конструкторском центре работает около 100 штатных сотрудников. Остальные 1 ООО инженеров, 450 ученых и 250 программистов работают в российских самоле­тостроительных компаниях, космическом центре, частных инже­нерно-сервисных фирмах.

Работа с кадрами. В работе с персоналом есть несколько ос­новных составляющих. Первая составляющая — харизматическое лидерство. Нужно искренне верить в перспективу работы и зара­жать этой верой людей. Вторая составляющая — подбор лидеров высочайшего уровня. Набирать таких людей со стороны все труд­нее, поэтому они повышают свою квалификацию в компании, Все директора конструкторского центра от одного года до двух лет ра­ботали в США, Они американизировались и вернулись оттуда в несколько раз более сильными. Для дальнейшего развития компа­нии необходимо больше менеджеров, имеющих опыт работы и на Западе, и в России. Нужны менеджеры, которые умеют продавать самолеты. Подготовка каждого такого специалиста занимает очень много времени. Третья составляющая — забота о кадрах низшего звена. Необходимо создать такие условия, которые мог­ли бы привлекать и готовить инженеров и ученых. Менеджер должен быть заинтересован в том, чтобы 100—150 хороших ин­женеров ежегодно приходили в компанию. Отношение к делу действительно очень важно. Нужно брать тех, кто горит желани­ем научиться и хочет работать.

Качества менеджера. Есть несколько критериев успешного человека как в жизни, так и в работе. Первый критерий — чело­веку должно быть очень интересно то, что он делает. Второй кри­терий — должна быть вера в себя, т. е. абсолютная уверенность в том, что можно научиться чему угодно, Необходимо уметь учить­ся, впитывать информацию, анализировать ее и применять на практике.

У него должна быть эффективно работающая команда — люди, которые абсолютно преданы делу. В таком сложном бизнесе, как авиация и космос, никто отдельно взятый не знает всего, но если менеджер создает сильную команду, она может достичь больших успехов.

ОТВЕТЬТЕ НА ВОПРОСЫ

1. В чем состоит основная причина успешной деятельности рос­сийского топ-менеджера?

2. Насколько соответствуют вашим представлениям о работе с кадрами методы С.В.Кравченко?

3. Можно ли утверждать, что залогом эффективной работы рос­сийского конструкторского центра компании «Боинг» является личность ее руководителя?

ПРАКТИЧЕСКАЯ СИТУАЦИЯ 3

В СССР в силу объективных причин у советских руководите­лей отсутствовали необходимые в условиях капиталистического рынка управленческие знания и навыки. Поэтому в переходной экономике России потребность в создании механизмов корпора­тивного управления оказывается особенно острой. Отсюда неиз­бежность ротации (обновления) высших управленческих кадров (топ-менеджеров). Естественный, казалось бы, ход этого процес­са осложнен последствиями приватизации, реализованной на на­чальном этапе рыночных реформ. Результатом ее стало сосредо­точение преобладающего пакета акций в руках инсайдеров — работников предприятий.

На наиболее крупных и привлекательных для собственников предприятиях инсайдерская структура собственности оказалась недолговечной. Контроль над ней быстро перешел к аутсайде­рам — внешним акционерам. Однако на большей части российс­ких промышленных предприятий инсайдерский профиль соб­ственности сохранился. Инсайдеры остаются наиболее крупной категорией собственников.

Темпы обновления высших управленческих кадров все еще незначительны. В среднем ежегодно новый генеральный дирек­тор появляется примерно на каждом десятом предприятии, а но­вый председатель совета директоров — примерно на каждом пя­том. В целом примерно на 40 % предприятий такие руководители сохранили свои позиции еще с советских времен. Этому имеется достаточно простое объяснение.

Продолжительность пребывания топ-менеджеров у власти во многом зависит от складывающихся структур собственности и контроля над ней. Чем дольше предприятием руководит его ны­нешний директор, тем больше пакет акций, принадлежащий ме­неджерам и работникам данного предприятия (инсайдерам). Если стаж работы генерального директора не превышает одного года, соотношение между пакетами акций, принадлежавших аутсайде­рам и инсайдерам, составляло 70% к 30%. На предприятиях, на которых стаж работы генерального директора был более десяти лет, оно было обратным — 30 % к 70 %. Таким образом, домини­рование инсайдеров, низкий уровень концентрации собственно­сти и малая подвижность ее структуры отрицательно влияют на темпы ротации, способствуя укреплению позиций действующих руководителей на своих постах.

Существует и другая важная характеристика топ-менеджеров — предыстория их появления на руководящих должностях. В нашей стране сохраняется преобладание инкумбентов, т.е. тех, кто до своего назначения на высшие посты уже работал на данном пред­приятии и входил в состав руководства. Так, из занявших долж­ность генерального директора 5 —10 лет назад, инкумбентов было примерно 80%. В то же время среди занявших аналогичную должность недавно — не более 30%. Это означает, что доля ин­кумбентов постепенно сокращается.

«Происхождение» высшего управленческого персонала также связано с характеристиками собственности. На предприятиях, где советы директоров возглавляли инкумбенты, преобладающая часть акций была сосредоточена в руках инсайдеров, тогда как на предприятиях, которые возглавляли топ-менеджеры «со сторо­ны», — в руках аутсайдеров.

Большое значение имеет также концентрация собственности: чем она выше, тем больше вероятность, что во главе совета ди­ректоров будет стоять человек со стороны. Когда величина паке­та, принадлежащего самому крупному акционеру, составляет не более 10%, совет директоров практически всегда возглавляет быв­ший сотрудник предприятия, а когда она превышает 50%, такое наблюдается менее чем в половине случаев. Таким образом, ин­сайдерская собственность, низкий уровень ее концентрации и низкие темпы межгруппового перераспределения акций, как пра­вило, благоприятствуют длительным срокам работы топ-менедже- ров_г а также продвижению на эти посты инкумбентов. Напротив, аутсайдерская собственность, высокий уровень ее концентрации и высокие темпы межгруппового перераспределения акций обыч­но способствуют обновлению руководства и создают условия для прихода людей со стороны.

Итак, система корпоративного управления благоприятствует отбору более эффективных топ-менеджеров и повышению каче­ства их труда. Однако динамика этих изменений в России все еще незначительна, что связано с широким распространением соб­ственности инсайдеров.

ОТВЕТЬТЕ НА ВОПРОСЫ

1. Почему в условиях рыночной экономики к топ-менеджерам Лредьявляют повышенные требования?

2. В чем заключается основная причина невысоких темпов рота­ции руководящего состава большей части российских предпри­ятий?

3. Почему процесс ротации руководящего звена управления пред­приятиями осуществляется более высокими темпами на круп­ных, привлекательных с позиций имеющейся собственности предприятиях?

4. Насколько важна с позиций менеджмента проблема предысто­рии топ-менеджера?

ПРАКТИЧЕСКАЯ СИТУАЦИЯ 4

Далее приведен опыт работы одного из крупнейших московс­ких риэлтерских агентств.

Структура компании. В структуре фирмы кроме головного офиса работают региональные отделения, в составе которых обычно по одному отделу продаж и аренды. Отделения имеют достаточную независимость, самостоятельность в рекламной, кадровой стратегии, маркетинге. Но пакет договоров единый, затратная часть определяется из центра, финансовые потоки централизованы, хотя каждое отделение развивается в меру соб­ственных финансовых возможностей. Оформление всех сделок происходит тоже в головном офисе. Там есть банковский депо­зитарий, нотариусы, созданы все другие необходимые условия для работы.

Основные функции генерального директора как менеджера.

Генеральный директор считает себя скорее директором по связям с общественностью, представителем в общественных и государ­ственных организациях и в какой-то степени консультантом для руководителей подразделений.

Непосредственное оперативное управление работой осуществ­ляют руководители отделов. Однако не реже, а обычно чаще, чем один раз в месяц, генеральный директор с каждым из них анали­зирует результаты работы подразделения и как консультант под­сказывает, что следует сделать или поправить. Работа в компании организована таким образом, что любой руководитель отдела больше генерального директора заинтересован в увеличении до­ходов своего подразделения, поскольку его заработок напрямую зависит от результатов труда его подчиненных и умения руково­дителя организовать их работу.

Еще одна функция генерального директора — умение пере­группировать трудовые ресурсы компании. Стратегия руковод­ства людьми состоит не в умении увольнять, а найти каждому сотруднику свою должность.

Организация работы с кадрами. Стратегия кадровой работы состоит в постоянном повышении квалификации сотрудников фирмы. Компания неохотно берет людей на руководящие долж­ности со стороны. Если все же такая ситуация возникает, то это скорее вынужденная мера. Все руководители отделов продаж жилья на вторичном рынке, на которые приходится основная часть оборота компании, начинали с должности стажера. Соответ­ствие руководителя корпоративной культуре фирмы является ос­новой успеха компании.

В штате агентства работает профессиональный астролог, кан­дидат физико-математических наук. Генеральный директор лично консультируется у ректора Академии астрологии. С астрологами агентство работает уже несколько лет. Сотрудники, принимаемые на работу на руководящие должности, проходят обязательную консультацию и согласование астрологов.

ОТВЕТЬТЕ НА ВОПРОСЫ

1, Постарайтесь обобщить опыт работы риэлторской компании. Что в ее деятельности вам представляется наиболее важ­ным?

2. Не ограничивает ли круг своих обязанностей генеральный ди­ректор?

3. Должен ли менеджер такого уровня, как генеральный директор, ограничиваться лишь консультированием руководителей отде­лов, предоставив им полную самостоятельность в оперативной работе подразделений?

4. Согласны ли вы с необходимостью участия астрологов в работе по подбору и расстановке кадров?

ПРАКТИЧЕСКАЯ СИТУАЦИЯ 5

Планнинг-менеджеры — это «впередсмотрящие» в компаниях, производящих и продающих товары массового спроса. Работая в составе отдела маркетинга или отдела продаж, они составляют прогноз: сколько продукции и на какие участки нужно поставить в будущем. Функция планирования поставок существует в каж­дой компании, работающей на широкого потребителя. Однако людей в должности планнинг-менеджера пока можно встретить только в офисах иностранных корпораций.

В.В.Дурбажев работает планнинг-менеджером компании «Sam­sung». Подавляющая часть его работы — это исследования рын­ка — сбор информации о предпочтениях потребителей, продажах у конкурентов. Полученную информацию отправляют в штаб- квартиру компании в Южной Корее. Там тоже есть планнинг- менеджеры, они занимаются планированием на более высоком уровне. В.В.Дурбажев отвечает за планирование продаж телеви­зоров, магнитофонов и лазерных видеодисков в России и респуб­ликах СНГ.

Для более точного планирования количества товара на скла­де используют информацию о рынке, проводят сравнение про­дукции и цен, статистику продаж компании «Samsung» и ее кон­курентов. Дополнительную информацию можно найти в Интер­нете или приобрести в маркетинговых агентствах. Также изуча­ют анкеты покупателей, опрашивают дилеров. Они знают, что нужно покупателю. Критерий оценки работы планнинг-менед­жера — количество товара, залежавшегося на складах или, на­оборот, недостающего в магазинах. Недостаток товара в торго­вых точках и его избыток на складах — это прямые убытки ком­пании.

Планнинг-менеджер влияет не только на объем партий и ко­личество выпускаемой продукции. Так, В.В.Дурбажев убедил своих руководителей поставлять в Россию 14-дюймовую модель телевизора не только в традиционном черном корпусе, но и в белом, с белыми шнурами и белым пультом дистанционного уп­равления. В своем прогнозе он ориентировался на опросы про­давцов. Свои предложения по товару есть также у каждого по­купателя. Вся работа состоит в том, чтобы собрать новые идеи и довести их до конечного результата. Задача планнинг-менед­жера — скоординировать усилия разных людей на поиск того, что будет пользоваться спросом. Иногда приходится планиро­вать продажи товаров, которых еще не было на прилавках, как бы предугадывать реакцию покупателей на совершенно новый продукт.

В России практически всегда на должность планнинг-менедже­ра принимают россиян, а не иностранцев. Считают, что предста­вителю этой профессии необходимо хорошо ориентироваться во вкусах потребителей и иметь опыт работы на местном рынке. Однако бывают исключения.

В российском представительстве компании «Sony» должность планнинг-менеджера занимает японец М. Сугиока. По его мне­нию, планнинг-менеджмент в России не отличается от планнинг- менеджмента в других странах.

Особенности российского варианта заключаются в том, что больше внимания обращают на общее экономическое и полити­ческое положение в стране, но это разница в уровне внимания, а не методов.

Основным методом работы планнинг-менеджера обычно явля­ется изучение отчетов, но иногда приходится ездить в команди­ровки, чтобы оценить обстановку на месте. Если в каком-либо го­роде продажи вдруг упали, планнинг-менеджер должен разоб­раться, в чем причина: дилер что-то сделал не так или у покупа­телей сменились приоритеты.

Специального курса по планнинг-менеджменту в учебных заведениях не существует. В западных странах планнинг-ме- неджеров предпочитают готовить внутри фирмы. Считается, что способность к анализу и точным предсказаниям у челове­ка либо есть, либо нет. Научить этому нельзя, все проявляется в деле.

Планнинг-менеджеру необходимо обладать специфическими навыками и прежде всего умением анализировать многофактор­ную информацию, рисковать и принимать нестандартные реше­ния. Планнинг-менеджмент — это решение задачи с многими не­известными. Неудивительно, что на эту должность обычно берут людей с опытом и высоким интеллектом.

Обычно базовым образованием планнинг-менеджера в России является экономическое или техническое (особенно, если фирма торгует бытовой техникой или компьютерами). Работать по этой специальности в стремительно развивающейся информационной сфере сложнее всего. Каждый год приносит на рынок новинки, и нужно знать, какую группу потребителей и чем можно при­влечь. Особый случай, когда фирма предлагает рынку что-то принципиально новое — товар, спрос на который еще нужно формировать.

Интуиция в работе планнинг-менеджера не играет решающей роли. Многие процессы можно прогнозировать исходя из стати­стических данных и опыта. Все можно рассчитать по математи­ческой додели. Планнинг-менеджер имеет дело с вероятностны­ми процессами. Обычно он составляет два прогноза продаж: те­кущий — на месяц, а также перспективный — на полтора года. Краткосрочный прогноз сделать всегда проще. Требуемая точ­ность попадания в прогнозах — плюс-минус 10%.

В работе планнинг-менеджера и брэнд-менеджера есть много общего. Разница состоит в том, что последний формирует концеп­цию продаж, а планнинг-менеджер следит за процессом. Именно поэтому планнинг-менеджеры не получают вознаграждения в виде процента от объема продаж. Они получают твердую ставку. В российских офисах западных компаний прогнозированием про­даж могут заниматься специалисты, должность которых называ­ется иначе. Так, в московском представительстве компании «Е1ес1го1их» обязанности планнинг-менеджеров частично выпол­няют продукт-менеджеры, которые анализируют историю продаж товара и составляют прогнозы продаж. Без этого такой большой компании невозможно работать.

ОТВЕТЬТЕ НА ВОПРОСЫ

1. Что является главным в работе планнинг-менеджера?

2. Как оценить эффективность деятельности планнинг-менедже­ра?

3. Что должен уметь делать планнинг-менеджер? Проанализируй­те приведенный далее перечень обязанностей менеджера:

■ обрабатывать информацию о продажах, полученную от сейлз- менеджеров и дилеров;

■ заказывать необходимые исследования у маркетологов своей фирмы или в агентствах-партнерах;

■ собирать информацию о деятельности и планах конкурентов;

■ анализировать анкеты покупателей и данные о потребительс­ких предпочтениях;

■ подготавливать краткосрочные прогнозы на ближайшие 2 — 3 мес для планирования поставок готовой продукции;

■ подготавливать долгосрочные прогнозы на 1 —2 года для пла­нирования заказа производству;

■ прогнозировать возможную реакцию потребителей на новый то­вар фирмы.

Считаете ли вы необходимым исключить соответствующие пунк­ты? Приведите необходимые аргументы.

4. Можно ли дополнить перечень? Если да, сформулируйте свое (свои) предложение 1я].

5. Почему в российских компаниях практически нет планнинг-ме- неджеров? Какими объективными обстоятельствами это мож­но объяснить?

ПРАКТИЧЕСКАЯ СИТУАЦИЯ 6

В 1992 г. два выпускника аспирантуры МГУ — Т.Г.Яппаров и И.Р.Касимов решили заняться бизнесом. На базе разработанно­го ими программного решения для автоматизации предприятий на основе технологии «клиент—сервер» они создали компанию, ко­торую назвали «АйТи» — по имени быстро развивающейся в мире новой отрасли Information Technology.

До 1998 г. бизнес «АйТи» ежегодно удваивался (затем в резуль­тате кризиса объемы компании сократились на треть), и в своем развитии быстрорастущая компания могла рассчитывать только на себя. Инфраструктура технологического бизнеса в России была развита слабо. Обойтись своими силами пришлось и в дру­гом случае. Посчитав, что многие клиенты не могут себе позво­лить импортных комплектующих для корпоративных сетей, в ком­пании начали самостоятельно изготавливать некоторые их компо­ненты, Все новые проекты финансировались главным образом из внутренних источников — заемные средства не превышали 20 % стоимости проекта.

Если в начале 1990-х гг. заказчиков представляли в основном инженеры, то к концу десятилетия к информационным системам начали проявлять интерес и управленцы. Менеджеры начали формулировать задачи разработчикам и активно участвовать в выборе решений. А поскольку разговор клиента с поставщиком может идти только на равных, то изменение заказчиков потребо­вало «симметричного» ответа. Требуемых специалистов-менедже­ров руководители компании «АйТи» частично нашли в собствен­ной компании, частично на стороне. Компетентных менеджеров нужно было наделить большей самостоятельностью. Длительное время создатели компании лично управляли всеми ее подразделе­ниями. Такая модель совершенно естественна для этапа становле­ния бизнеса, но в какой-то момент она начинает сдерживать раз­витие системы. Иерархичность замедляет процесс принятия ре­шений. Кроме того, эта модель управления требует большой цен­трализации, что резко увеличивает издержки. Поэтому руководи­тели компании решились на реорганизацию.

Переход от вертикальной структуры управления к горизон­тальной становится необходимым, когда система быстро усложня­ется. Если увеличивается объем работы по основному виду дея­тельности, то масштаб структуры предприятия просто изменяет­ся. Если же бизнес начинает развиваться в нескольких направле­ниях, то вертикальная система управления им будет серьезно затруднена. Единственный выход — дать больше самостоятельно­сти подразделениям. При этом верхний уровень управления (топ- менеджмент), отслеживая действия структурных звеньев, больше не должен стремиться контролировать множество параметров бизнеса. Необходимо сосредоточиться на контроле главного из них — эффективности.

В результате проведенной реорганизации управления бизнес- подразделения компании стали самостоятельными балансовыми единицами, что позволило решить сразу две задачи. Во-первых, были созданы предпосылки для возможных инвестиций в перс­пективные направления. Во-вторых, топ-менеджмент компании «АйТи» перешел от контроля множества параметров к контролю основного из них — отдачи капитала. Перед новым директора­том была поставлена задача: научиться управлять стоимостью услуг. Изменилась и система оценки труда и поощрений за ус­пешную работу. Доход руководителей каждой структурной еди­ницы увязан с доходностью его подразделения. В целом коллек­тив встретил реорганизацию с пониманием, хотя были и недо­вольные. При прежней модели сотрудники могли ссылаться на былые заслуги и использовать личные отношения с руковод­ством. Новые менеджеры, получив права, в том числе и на фор­мирование штата и уровень оплаты труда, начали руководить по- новому. Критерием оценки работы стала успешная работа с кли­ентами.

Основной товарооборот компании по-прежнему дает систем­ная интеграция, но в бизнесе компании «АйТи» очень быстро увеличивается доля услуг. К перечню сервисов добавились кон­салтинговые услуги по управлению проектами и системами каче­ства. Руководство компании стремится развивать рынок сервисов, технологий взаимодействия с клиентами и хочет, чтобы клиенты были довольны предоставляемыми услугами и заказывали новые. Много лет «АйТи» продвигала собственные продукты (програм­мные и аппаратные решения). Теперь менеджмент компании счи­тает, что такой бизнес ограничен. Ориентация на услуги требует готовности внедрять не только продукты собственного производ­ства, но и решения других компаний. В такой ситуации может возникнуть конфликт интересов между входящими в состав «АйТи» структурными подразделениями.

Пришлось обратиться к западному опыту, в частности практи­ке работы известной американской компании «Hewlett-Packard» («НР»). Оказалось, что в «НР» все устроено достаточно просто. Для оптимального совмещения двух основных видов деятельно­сти — продвижения собственных продуктов и системной интегра­ции как сервиса — существует единая торговая марка. Все внут­ренние производители продукции являются юридическими лица­ми и работают на тех же основаниях, что и прочие производите­ли. И каналом для них является не только сама фирма «НР», но и сбытовые сети.

Эта модель послужила образцом для компании «АйТи». В на­стоящее время ядро компании составляют не столько инженеры- разработчики, сколько экаунт-менеджеры, ориентирующиеся на долгосрочные отношения с клиентами. Именно эти менеджеры определяют, что нужно заказчику и какие продукты необходимо поставить клиенту.

В настоящее время товарооборот компании «АйТи» составляет десятки миллионов долларов. Численность штата — около 800 чел. У компании семь региональных представительств, гарантирующих ей почти половину всех доходов. Три четверти оборота компании обеспечивается за счет внедрения сетевых проектов. Оставшаяся часть товарооборота — это продажа собственных программных продуктов и систем управления, а также консалтинг. Конечной целью реформ компании «АйТи» является создание открытого ак­ционерного общества с высокой капитализацией.

ОТВЕТЬТЕ НА ВОПРОСЫ

1. Что собой представляет иерархическая структура управления? Почему топ-менеджерам российской компании «АйТи» при­шлось от нее отказаться?

2, В каком случае целесообразно переходить от вертикальной структуры управления к горизонтальной?

3, Что дает предоставление менеджерам структурных подразде­лений компании «АйТи» максимальной самостоятельности в работе?

4. В чем заключается основная идея организации и управления производством продукции американской компании «Hewlett- Packard»?

5. Почему целью дальнейшего развития компании «АйТи» явля­ется создание открытого акционерного общества? Какие пре­имущества имеет такая форма создания предприятия?

ПРАКТИЧЕСКАЯ СИТУАЦИЯ 7

И. Буздин, опытный российский менеджер, решить организо­вать Центр российской моды в российской глубинке. Небольшой г. Весьегонск находится в Тверской области. Выбраться оттуда на общественном транспорте можно лишь два раза в сутки: утром уходит автобус в Тверь, днем — поезд до соседнего городка Сон- ково. Одним словом, типичная российская глубинка. Однако именно здесь И. Буздин, в недалеком прошлом совладелец сети столичных магазинов обуви под торговой маркой «Ж», решил организовать пошив модной одежды.

Решив переквалифицироваться в продавца одежды российс­ких дизайнеров, И. Буздин вначале договорился о сотрудниче­стве с модельером С. Французовой. В Москве открыты 10 мага­зинов, где продается разработанная ею одежда. Аналогичные магазины есть в г. Новосибирске, Екатеринбурге, Перми и еще нескольких российских городах. Кроме того, Буздин открыл пять магазинов, в которых торгуют одеждой модельера Е.Островской. Намечается организация торговли одеждой и других современ­ных российских специалистов. Со всеми дизайнерами И. Буз­дин заключает договор на пять лет, в течение которых они не могут продавать свои вещи самостоятельно. Цены в новых ма­газинах рассчитаны на молодежь среднего класса: примерно 50 — 70 долл. за одну вещь.

До последнего времени И. Буздин размещал заказы на пошив одежды в Китае, там же, где раньше производили обувь для сети «Ж». Однако предприниматель быстро понял, что жизненный цикл модной одежды очень мал. Если заказывать хиты продаж в Китае, то в Москве модель появится только через 3 нед, когда спрос на нее уже может упасть. К тому же китайские швейники в последнее время повысили стоимость своих услуг на 20%. Их фабрики, способные шить дизайнерскую одежду, в настоящее время загружены заказами со всего мира. Единственный выход — производить одежду в России.

В поле зрения И.Буздина г. Весьегонск попал случайно. Пред­ложение о продаже пищевого комбината в Тверской области он обнаружил в Интернете. В связи с банкротством этого комбина­та информацию рассылал арбитражный управляющий. Покупка и переоборудование производства обошлись в 1 млн долл. Изолиро­ванность г. Весьегонска И.Буздину только помогла — отсюда на работу в крупные города народ не ездит. Из других производств конкуренцию швейной фабрике на местном рынке труда состав­ляют только винодельческий и маслосыродельческий заводы. Же­лающих устроиться на новое производство много, В основном это женщины, доля которых среди официально зарегистрированных безработных в России наибольшая. Средняя заработная плата на фабрике на 25 % меньше, чем в Китае. Для всех прошедших собе­седование организуют трехмесячные курсы кройки и шитья.

И.Буздин строит далеко идущие планы: рядом с производ­ственными цехами он хочет разместить дизайн-центр и лаборато­рию компании, где будут трудиться специалисты из Москвы. Для них И.Буздин возводит новые комфортабельные деревянные дома. Ему также пришлось построить собственную котельную, чтобы не быть зависимым от сильно изношенной городской теп­лосети.

ОТВЕТЬТЕ НА ВОПРОСЫ

1. К какому из основных типов производства [массовому, серий­ному, единичному) можно отнести организацию пошива модной одежды в г. Весьегонске Тверской области?

2. Какие достоинства и недостатки имеет выбор места для данно­го производства?

3. Насколько показателен опыт предпринимательской деятельно­сти И. Буздина для современной России?