3.1. Процесс управления и принятия решений в организации

Содержание самого понятия «процесс управления» определяет ос­новные элементы этого процесса.

Он основан на принятии большого количества решений при осуществлении всех функций управления:

— планирования (прогнозирования);

— организовывания;

— мотивирования;

— координации;

— контроля.

Приведем наиболее известные определения процесса управления.

1. Это серия непрерывных взаимосвязанных действий, вопло­щающих функции менеджмента.

2. Это совокупность циклических действий, связанных с выяв­лением проблем, поиском и организацией выполнения принятых решений.

Придерживаясь данных определений, выделяют три основных элемента процесса управления:

• проблема;

• решение проблемы;

• люди, участвующие в процессе на всех его этапах.

Проблема как элемент процесса управления

Под проблемой понимается несоответствие фактического состоя­ния управляемого объекта желаемому или заданному (запланиро­ванному).

Совокупность факторов и условий, вызывающих появление той или иной проблемы, называется ситуацией; рассмотрение проблемы с учетом воздействующих на нее ситуационных факторов позволяет описать проблемную ситуацию [34].

К примеру, анализ рыночной информации по данным ситуации, складывающейся с показателями продаж основной товарной группы (детских босоножек) организации (обувной фабрики), заставил руко­водство предприятия принять решение о снятии данного изделия с производства и о переключении последнего на другой вид продукции (замшевых модельных туфель).

Это решение радикальным образом меняет целевые установки всех подразделений организации (отделов маркетинга, продаж, произ­водства и т. д.), связанных с данными видами продукции.

Следуя новой политике, менеджеры всех функциональных подразде­лений должны пересмотреть (или заново составить) как стратегиче­ские, так и оперативные планы работы отделов, найти и перераспре­делить имеющиеся ресурсы, организовать обучение персонала, разрабо­тать новую маркетинговую и рекламную политику организации и т.

Итак, проблема возникает чаще всего и может появиться:

— в связи с отклонением от плановых (или нормативных) со­стояний развития и функционирования организации, которое отме­чается в определенный момент времени или прогнозируется на бу­дущее;

— вследствие изменения самих целей или нормативов органи­зации.

Характеристика проблемной ситуации содержит:

— характеристику самой проблемы (места, времени ее возник­новения, сущности и содержания, границ распространения ее воз­действия на работу организации или ее частей);

— ситуационные факторы, приведшие к появлению проблемы, которые могут быть внешними и внутренними по отношению к проблеме.

Анализируя факторы, вызвавшие проблемную ситуацию, необ­ходимо прежде всего установить, являются ли они внутренними или внешними по отношению к данной организации (иначе практиче­ски невозможно верно отыскать способы практического воздейст­вия на факторы, вызвавшие проблемную ситуацию).

К внутренним факторам относят факторы, зависящие в большей мере от возможностей самой организации, — это цели и стратегии ее развития, состояние организационной структуры управления, «порт­феля» заказов, организационной культуры и имиджа, а также всех видов ресурсов — финансовых, производственных, трудовых и проч.

Эти факторы формируют возможность управления организацией как системой, в рамках которой взаимосвязь и взаимодействие эле­ментов обеспечивают достижение поставленных перед ней целей.

Изменение хотя бы одного из этих факторов (или тем более не­скольких из них) ставит перед руководством организации проблему, связанную с обеспечением сохранения свойств системы как целост­ного образования, и в связи с этим необходимость принятия мер управленческого воздействия.

Всегда, когда планируется изменение стратегического направле­ния в развитии организации, необходимо определить, как это отра­зится на таких подсистемах, как производство, персонал, финансы и др. Иными словами, управляющая система должна разработать план организационных мероприятий, направленных на достижение новой стратегии развития и ориентированных на развитие всех ее функциональных подсистем.

Внешние факторы формируют среду, в которой работает органи­зация.

Они в меньшей мере поддаются воздействию со стороны ее управляющей системы, но и их, разумеется, нельзя не учитывать при решении возникающих проблем.

Эти факторы практически не зависят от деятельности организа­ции и могут иметь как прямое, так и косвенное (опосредованное) влияние^[29].

Прямое воздействие на работу организации, на характер возни­кающих проблем и пути их разрешения оказывают такие факторы, как:

• поставщики;

• потребители;

• конкуренты;

• органы законодательного регулирования;

• финансовые организации (кредиторы);

• другие институты общества, непосредственно связанные с об­ластью деятельности данной организации.

Ярким примером могут послужить серьезнейшие проблемы отече­ственных предприятий, возникшие в начале 1990-х гг. в результате вызванных реформой разрушения прежней системы хозяйственных связей и кардинального изменения отношений между поставщиками и потребителями продукции.

Организациям пришлось столкнуться со множеством вопросов типа:

Начинать ли реконструкцию производства и других подразделении компании?

Какие необходимы изменения в ассортименте или качестве выпус­каемых изделий?

Как выйти на новые рынки сбыта для «старой» и «новой» продук­ции?

В связи с этим на ряде предприятий производство остановилось, на других потребовалось изменить ассортимент выпускаемой продук­ции, на третьих — осуществить трудный поиск новых поставщиков и потребителей.

Следует отметить, что именно потребители, изменяя свои вкусы и приоритеты, провоцируют немало новых проблем, стоящих перед организацией.

Косвенное влияние внешних факторов должно, безусловно, учи­тываться со стороны менеджеров, поскольку эти факторы во мно­гом определяют деятельность организации, хотя практически не­управляемы с позиций отдельной организации. К таким факторам можно отнести:

• состояние экономики страны или региона;

• уровень научно-технического и социального развития;

• социально-культурную и политическую обстановку;

• существенные для данной организации события в других ре ■ гионах, странах и т.

Например, экономическое состояние страны воздействует на ра­боту организации любой сферы и местоположения через такие^ пара­метры среды, как доступность средств производства и рабочей силы, уровни цен и инфляции, производительность общественного труда, до­ходы покупателей, правительственная политика в области финансов и налогов и т. д.

Более частным примером являются серьезные изменения в дея­тельности организаций гостинично-туристского бизнеса России, по­скольку весной и летом 2003 г. наблюдалось изменение туристопотока (и соответственно спроса на данные направления) по популярным ра­нее маршрутам; Израиль, Египет и т. д., что связано с военными дей­ствиями, происходившими в этом регионе (в Ираке).

Названные параметры, в свою очередь, реализуются через ряд других. Учет многочисленных и разных по своему значению факто­ров среды, выбор наиболее существенных из них и предвидение возможных изменений в их взаимовлиянии, несомненно, образуют сложнейшую задачу, стоящую перед руководителями и менеджера­ми организаций. Анализ ситуационных факторов позволяет рас­смотреть проблему в связи с вызвавшими ее событиями и измене­ниями во внутренней и внешней среде организации, начать поиск решения [34].

Проблемы классифицируют по таким же классификационным признакам, что и цели организации, — в зависимости от уровня важности для организации, содержания, глубины проблемы и проч.

Рассмотрим, к примеру, проблемы стратегического управления.

Стратегическое управление затрагивает широкий круг ведущих организационных решений по поводу проблем, ориентированных на будущее, связанных с генеральными целями организации и находящихся под воздействием неконтролируемых внешних факторов.

В данном случае предметом стратегического планирования и управления является решение трех проблем.

1. Проблемы, прямо связанные с генеральными целями организации.

Генеральные цели ориентированы в будущее и, как правило, на­правлены на повышение эффективности деятельности организации путем обеспечения взаимосвязи целей, ресурсов и результатов.

Решения, относящиеся к экономии материальных, энергетиче­ских или трудовых ресурсов, имеют частный характер и не относят­ся к стратегическим.

2. Проблемы и решения, связанные с каким-либо элементом органи­зации (если этот элемент необходим для достижения целей, но в на­стоящий момент отсутствует или имеется в недостаточном объеме).

В практике стратегического управления решение относится к стратегическим проблемам, если планируется разработка и выпуск новой продукции, приобретение нового для организации технологи­ческого оборудования, приглашение нового персонала (новых спе­циалистов) и т. п.

3. Проблемы, связанные с неконтролируемыми внешними фактора­ми. Проблемы стратегического управления чаще всего возникают в результате воздействия многочисленных внешних фактооов. Поэто­му, чтобы не ошибиться в выборе стратегии и направлении разви­тия, важно определить, какие экономические, политические, науч- но-технические, социальные и другие факторы оказывают влияние на будущее организации.

Соответственно процесс постоянного мониторинга внешней среды — важное условие эффективности и конкурентоспособности организации.

Управленческое решение

Управленческое решение — это концентрированное выражение про­цесса управления на его заключительной стадии [34].

Такое решение выступает как своеобразная формула управлен­ческого воздействия на определенный объект и должно отвечать ряду требований, главные из которых — обоснованность, четкость формулировок, реальная осуществимость, своевременность, эконо­мичность (определяемая по размерам затрат), эффективность (сте­пень достижения поставленных целей в сопоставлении с расходами ресурсов).

В организациях принимается большое количество самых разно­образных решений. Как и цели организации, решения классифици­руются по разным направлениям.

Их классифицируют по содержанию, срокам действия и разра­ботки, направленности и масштабам воздействия, уровню приня­тия, информационной обеспеченности и т.

С помощью рациональной классификации можно выделить классы или виды решений, требующих различного подхода к про­цессу и методам их принятия, неодинаковых по затратам времени и других ресурсов.

Одна из наиболее обобщенных и популярных классификаций представлена в табл. 3.1.

Таблица 3.1. Классификация решений, принимаемых организациями ___________

Виды решений

Слабоструктурированные (^запрограммированные). Высокоструюурированные (запрограммированные)

Экономические. Организационные. Социальные. Технические.

Научно-исследовательские. Маркетинговые и др.

Одноцелевые. Многоцелевые

Стратегические.

Тактические.

Оперативные

Долгосрочные.

Среднесрочные.

Краткосрочные

Понятие процесса управления (менеджмента)

Под процессом управления понимается совокупность управленче­ских действий, которые логично связываются друг с другом, чтобы обеспечить достижение поставленных целей путем преобразования ресурсов на «входе» в продукцию (или услуги) на «выходе» систе­мы [34].

Как видно из приведенного определения, подчеркивается непре­рывный и целенаправленный характер процесса управления, осуще­ствляемого аппаратом менеджмента организации, и его связь с функциями, целями и необходимыми для их реализации ресурсами.

Наряду с указанными в литературе широко представлено другое определение процесса менеджмента, состоящее в том, что в качест­ве ключевого момента рассматриваются не действия по управле­нию, а само управленческое решение, разработке, принятию и управлению которого служит организационная деятельность менед­жеров.

Суть данного подхода схематически отражена на рис. 3.1, где производственный процесс представлен в виде «черного ящика» с «входами» и «выходами».

Рис. 3.1. Процесс менеджмента [34]: М — моделирование; Р — разработка; В — выполнение

Управленческий процесс рассматривается в составе трех блоков,

обозначенных буквами:

М — моделирование состояния объекта управления на основа­нии поступающей от него информации;

Р — разработка и принятие управленческих решений; В — организация выполнения принятых решений. Последний блок по информационным каналам связан с «вхо­дом» производственного процесса и таким образом обеспечивает изменения, запланированные системой управления.

Рассмотренные подходы к определению сущности процесса ме­неджмента не противоречат друг другу. Напротив, они взаимодо­полняемы, поскольку обобщенно раскрывают непрерывность цик­лически повторяющихся процессов принятия решений, связанных с выполнением управленческих функций.

Такое обобщение тем более важно потому, что менеджерам, осуществляющим планирование работы, ее выполнение, мотивацию труда людей, занятых в организации, контроль и координирование всех происходящих в ней процессов, приходится принимать огром­ное множество решений.

Например:

Процесс планирования — составление плана на предстоящий пери­од _ предполагает комплекс решений, касающихся постановки целей, определения необходимых ресурсов, выбора способов достижения целей и задач.

Процесс организовывания неизбежно требует решений относи­тельно структуры производства и управления, организации производ­ственного процесса, труда и управления и т. п.

Процесс контроля не может осуществляться, если не принять ре­шения, что, как и когда контролировать, в каких формах и видах это делать, как анализировать полученную информацию и использовать ее для того, чтобы вносить, в соответствии с результатами контроля, изменения в работу организации.

Понятно, что круг обязательных к принятию решений очерчен далеко не полностью. Однако уже из сказанного ясно, что началь­ный импульс процессу принятия решений задает информация о со­стоянии контролируемых параметров управляемого объекта; воздей­ствие же на него осуществляется после выработки и принятия ре­шения, которое в виде той или иной информации (команда, приказ, распоряжение, план и т. д.) подается на «вход» управляемого объек­та [34].

Такой важный элемент процесса управления, как люди, участ­вующие в нем на всех его этапах, будет рассмотрен далее по несколь­ким параметрам:

• использование всевозможных моделей мотивации персонала в процессе управления организацией (параграф 3.3);

• управление конфликтами (параграф 3.4) .

Модели и методы процесса принятия решений

Процесс принятия решений может быть достаточно простым и не требующим больших затрат времени, если проблема проста, а ситуа­ционные факторы ясны и управляемы.

В этом случае после уяснения проблемной ситуации принимает­ся решение, которое оказывает на нее прямое воздействие и приво­дит систему (управляемый объект) в состояние, соответствующее за­данному.

Например:

— необходимо организовать корпоративную вечеринку, а места в близлежащем кафе давно зарезервированы, можно заказать ресторан­ное обслуживание прямо в офис;

— не вышел на работу сотрудник, принимавший участие в со­ставлении плана работ подразделения, но имеются специалисты, ко­торым можно эту часть заданий поручить, достаточно произвести соответствующую замену, и проблема будет исчерпана.

При решении подобных проблем часто используется интуитивный подход, характеризуемый такими чертами:

— субъект решения «держит в голове» всю проблему;

— по мере развития последней подход к ее решению может радикаль­но меняться;

— допускается одновременное рассмотрение нескольких вариантов;

— последовательность этапов может не соблюдаться;

— качество решения основывается прежде всего на конкретном опы­те лица, его принимающего.

Поэтому интуитивный подход зачастую не дает хороших результа­тов, если использующий его человек не имеет достаточного опыта его применения (и контроля предсказуемости его успеха) или если охваты­ваемые им предыдущие ситуации принципиально отличаются от новой.

Кроме того, на качество интуитивных решений могут оказывать влияние недостаточно полное представление о текущей проблемной си­туации и неверная интерпретация ее сути.

Если проблема сложна, а ее решение неоднозначно, процесс принятия решений требует структурирования и моделирования. Са­мая простая модель принятия решений строится на предположении о том, что процесс представляет собой последовательное движение от одного этапа к другому.

Реальный процесс принятия решений, разумеется, более сло­жен, допуская не только последовательность, но и параллельность выполнения многих процедур, нередко возникает и необходимость возврата к предыдущим этапам (чтобы скорректировать управленче­ские действия).

Обычно в моделировании выделяют четыре этапа.

1. Постановка проблемной задачи. Целью первого этапа является выявление и описание проблемной ситуации.

2. Формирование ряда возможных решений. На втором этапе ве­дется поиск возможных вариантов решений.

3. Выбор решения. На третьем этапе производятся оценка альтер­натив и выбор окончательного решения.

4. Организация выполнения выбранного решения. Наконец, на по­следнем этапе целью работ являются организация, контроль и оцен­ка результатов выполнения принятого решения.

При важности решения организации представляют более де­тально структурированный процесс принятия решений, где показан состав процедур, необходимых для реализации целевых установок каждого этапа.

Обязательными элементами процесса являются наличие поэтап­ного плана и методов решения, а также их информационное обес­печение.

Работа по сбору, обработке и оценке информации проводится на всех этапах процесса принятия решений (см. рис. 3.2), но имеет особенности, отражающие специфику выполняемых действий и ре­шаемых задач, а также стиль работы лица, принимающего решение.

Наибольшую потребность в информации испытывают субъекты ре­шений, которых в управленческих кругах называют «максималистами», поскольку они собирают и анализируют максимум возможной и полезной информации.

«Максимализм» оправдывает себя тогда, когда решается очень сложная проблема и нет ограничения времени, отпущенного для ее ре­шения. Часто субъекты решения ограничиваются лишь той информаци­ей, которая достаточна для выбора одного-двух удовлетворительных ва­риантов решений, после чего поиск и анализ новой информации пре­кращаются.

Это дает неплохие результаты при решении сравнительно несложной проблемы в условиях жесткого лимита времени.

Этапы и процедуры процесса принятия решений

На основе вышеописанной модели структурирования рассмотрим этапы и процедуры процесса принятия решений, представленные на рис. 3.2.

Этот процесс достаточно условно можно описать четырьмя крупными этапами, объединяющими 14 последовательных шагов: от возникновения какой-либо проблемной ситуации — переход ее в обо­значенную проблему — разработка возможных вариантов решений — выбор из массы возможных предпочтительного решения — оценка ре­шения проблемы — и до возникновения новой ситуации.

1. Этап постановки задачи решения проблемы

Основу для постановки задачи принятия решений составляет возникновение новой ситуации, способной тем или иным образом воздействовать на работу организации (по причинам внутренним и внешним).

Если новая ситуация вызывает появление проблемы, необходи­мо прежде всего раскрыть ее сущность и формы выражения.

Обычно на начальных этапах принятия решений организация сталкивается с симптомами проблемы в виде сбоев в работе подраз­делений и выполнении плановых заданий, снижения качества про­дукции и работы, роста затрат и т. д.

Накопление таких сигналов свидетельствует о необходимости выявить скрытую проблему, т. е. установить границы ее распростра­нения и уровень решения, а также степень возможного ее воздейст­вия на функционирование организации в целом.

2. Этап разработки вариантов решений

Данный этап начинается с формулирования требований, кото­рым должны удовлетворять предлагаемые варианты решений, с уче­том так называемых ограничивающих условий.

Их содержание отражает суть и самой выявленной проблемы, и вызвавшей ее ситуации.

Процесс принятия управленческих решений

I этап

Постановка задачи решения проблем

3. Сбор необходимой информации

4. Описание проблемной ситуации

5. Формулирование требований-ограничений

6. Сбор необходимой информации

7. Разработка возможных вариантов решений

8. Определение критериев выбора

9. Выбор решений, отвечающих критериям

10. Оценка возможных последствий

11. Выбор предпочтительного решения

12. План ревлизации выбранного решения

13. Контроль хода реализации решения

14. Оценка решения проблемы и возникновение новой ситуации

Рис. 3.2. Этапы и процедуры процесса принятия решений [34]

Ограничителями могут быть:

— лимиты времени на разработку и решение проблемы;

— размеры выделяемых для этого средств (всех видов);

— высокая степень монополизации данной отрасли;

— параметры эффективности достижения целей.

Принимаемые в организации на этом этапе решения, несомнен­но, должны соответствовать стратегии ее развития, которая, по су­ществу, предопределяет курс действий всех подразделений и сотруд­ников.

3. Этап выбора решений

Началом данного этапа является формирование критериев выбора.

Критерии, используемые при анализе различных альтернатив, имеют разное содержание и форму.

Наиболее полно они разработаны для хорошо структурирован­ных (запрограммированных) решений, где возможны применение методов количественного анализа и электронная обработка данных.

Для оценки вариантов слабоструктурированных решений приме­няют систему взвешенных критериев, которая при определенных об­стоятельствах обеспечивает высокие результаты.

4. Этап организации выполнения решения и его оценки

После принятия и утверждения принятого решения его надле­жит довести до исполнителей. Они должны получить четкую ин­формацию о том, кто, где, когда и какими способами должен осу­ществлять действия, соответствующие этому решению.

Необходимо разработать план его реализации, которым преду­сматривается система мер, обеспечивающих успешное достижение поставленных целей. Важнейшая задача руководителя на этом этапе процесса — преодоление объективных и субъективных препятствий и создание нормальных условий для выполнения того, что заплани­ровано.

Наряду с методами прямого воздействия (приказ, распоряже­ние, указание) используются методы материального стимулирова­ния, проводятся встречи работников с руководством, разъясняется суть принятых решений. Все они направлены на преодоление со­противления нововведению, на изменение взглядов и отношения к плану действий, а также на повышение заинтересованности работ­ников в получении запланированного результата, т. е. в решении проблемы, стоящей перед организацией.

Большое значение имеет контроль выполнения работ, связанных с реализацией решения, так как он может выявить не только откло­нения от намеченного плана действий, но и недостатки самого ре­шения, требующие своевременного устранения. Чтобы таких недос­татков было меньше, контрольная функция должна осуществляться на всех этапах процесса принятия решений. Это, как было отмечено выше, может вызвать необходимость повторного выполнения про­цедур предыдущих этапов.

Одним из механизмов планирования на этом этапе может быть так называемое дерево решений.

Рассмотрим пример построения «дерева решений» конкретной ситуации.

К примеру, в процессе решения проблемы определения страте­гии организации (упомянутой ранее отечественной обувной фабри­ки) на перспективу были выбраны главные стратегические направ­ления, обеспечивающие достижение цели, поставленной руковод­ством на данный период:

• выжить в тяжелых кризисных условиях и условиях высокой конкуренции на данном рынке, где присутствуют и крупные мгровые фабрики, представляющие обувь известных марок;

• сохранить и упрочить свои позиции на рынке конкурентоспо­собности обувной продукции;

• создать предпосылки для дальнейшей интервенции на рынки стран Балтии, СНГ и России, а также для максимального ис­пользования и наращивания потенциала организации.

Эти направления могут быть сформулированы следующим об­разом.

1. Сконцентрировать усилия на выпуске конкурентоспособной продукции (1 — замшевые туфли, 2 — замшевые сапоги, 3 — замшевые ботинки), использовав как внутренний, так и внешний рынки сбыта.

2. Разработать и реализовать программу кооперации с другими предприятиями и организациями, прямо или косвенно связанными с производством продукции (обувь из натуральной замши), с целью привлечения долевых капиталовложений.

3. Изменить систему управления организацией с целью ее дебю­рократизации, создания максимально благоприятных условий для развития творчества и применения бригадной структуры работ.

«Дерево решений» этой проблемы представлено на рис. 3.3.

Для простоты в нем показаны всего три уровня декомпозиции.

На первом уровне выделены три стратегические линии развития.

1. Развитие рынка сбыта обувной продукции.

2. Кооперация с другими компаниями по дизайну и производст­ву обуви.

3. Изменение менеджмента.

3.3.1

3.3.2

Рис. 3.3. «Дерево решений» проблемы выбора стратегии организации [34]

На втором уровне каждая из названных стратегий декомпозиро­вана на составляющие:

1. Рынок сбыта: 1.1 — экспорт;

1.2 — рынок внутренний.

2. Кооперация: 2.1 — вариант создания единой

корпорации;

2.2 — вариант вхождения в предпринима­тельскую технологически связанную сеть;

2.3 — вариант создания сети независимых компаний на условиях долевого инвестиро­вания.

3. Менеджмент: 3.1 — изменение структурного состава самой организации;

3.2 — изменение структуры управления;

3.3 — изменение стиля руководства и куль­туры взаимоотношений.

Третий уровень позволяет еще конкретнее представить содержа­ние принятого решения.

Так, рынок сбыта продукции на экспорт может быть рассмотрен в разрезе регионов или групп стран:

1.1.1 — страны Балтии;

1.1.2 — страны СНГ и т. д.

Соответственно рынок сбыта продукции внутри страны требует детализации по экономическим регионам или по субъектам Россий­ской Федерации:

1.2.1 — рынок сбыта в Центральном регионе;

1.2.2 — на Дальнем Востоке и т. д.

Если продолжить «развертку» и вывести ее на четвертый уро­вень, можно представить цели, связанные с отдельными странами на внешнем рынке и субъектами Федерации на внутреннем, на пя­тый уровень — задачи завоевания рынка сбыта по каждому из кон­курентоспособных видов продукции.

В конечном счете «дерево решений» представляется в виде сово­купности задач, необходимых для реализации решений, о которых говорилось вначале.