7.2. Проектирование организационной структуры управления

Организационная структура управления, несмотря на то что является относительно статичной частью системы управления, вследствие динамичности самой системы управления и особенно окружающей среды также должна развиваться. Этот процесс не должен быть стихийным, и его следует осуществлять целена­правленно. Предполагается, что можно получить всю необходи­мую информацию и повысить ее эффективность путем заранее спланированного изменения в комбинациях отдельных элементов организации, в их внутренних структурах, во взаимосвязи от­дельных элементов технологии управления.

Организационная структура управления обладает рядом осо­бенностей, отличающих ее от технологической системы. Основные из них следующие:

• наличие человека (человек принимает решения);

• многоцелевой характер (многокритериальность);

• многосвязность элементов (сложная система взаимодей­ствия).

Очевидно, что при анализе организационных структур управ­ления невозможно использовать единый универсальный метод, единую модель, единый математический аппарат. Как известно, метод исследований определяется целью и задачами, которые ставит перед собой исследователь, и, конечно, мощностью ин­струмента, которым он располагает.

Ранее подавляющее большинство работ, посвященных ор­ганизационным системам управления, носило качественный характер. В настоящем учебнике сделана попытка подойти к решению проблемы с использованием методов количественной оценки. В связи с этим условно можно выделить три подхода к проблеме изучения и проектирования организации, ее важней­шего элемента — оргструктуры управления:

• классический — рассмотрение организации с чисто механис­тических позиций.

• поведенческий. Основное внимание уделяется вопросам поведе­ния человека, взаимоотношений между членами организации и реакциям элементов организации на различные стимулы. Его использование позволяет учитывать и анализировать не­формальные структуры, устанавливать закономерности разви­тия персонала. Примерами поведенческого подхода являются групповая динамика, теория организации Саймона, социоло­гия, социометрия. Используемый математический аппарат — математическая статистика.

Исследования, проводимые в рамках этого подхода, направле­ны на совершенствование организации за счет более глубокого изучения функционирования основного ее элемента — че­ловека, что позволяет определять рациональное количество подчиненных у руководителя, выявлять неформальные группы и тем самым позволяет улучшать структуру организации;

• системно-ориентированный, ситуационный. Разрабатывает­ся большое количество методов и теорий, направленных на изучение различных сторон функционирования организации с тем, чтобы обеспечить ей условия для достижения конку­рентоспособности и высокой эффективности в динамично изменяющейся внешней среде.

Методология подхода основана на разработке системы фор­мальных моделей, описывающих отдельные аспекты функцио­нирования организаций, и последующем анализе этих моделей, например, экспертными методами.

Описания такого элемента организации, как человек, ка­ким-либо формальным аппаратом не существует. Однако в боль­шинстве моделей участник организации и его активная роль в функционировании организации учитываются на первом же этапе разработки модели при определении исходной информации (критериев, ограничений, целесообразного набора показателей). В дальнейшем в моделях возможно учитывать предпочтения ру­ководителей. В последнее время разрабатывается все большее количество процедур, в которые включен непосредственно че­ловек, что было рассмотрено в предыдущей главе.

При системно-ориентированном, ситуационном подходе все методы (модели) можно условно разделить на две группы.

К первой относится группа моделей, описывающая поведение системы при выполнении какой-либо функции управления — прогнозирования, бизнес-планирования, анализа или контро­ля. Это, в первую очередь, оптимизационные модели и методы исследования операций — задачи распределения, размещения, управления запасами и т. д. К этой же группе относятся модели, разрабатываемые для анализа и совершенствования организа­ционных структур управления, в которых учитывается иерархи­ческий принцип построения структур, процессы координации, декомпозиции, агрегирования.

Вторая группа моделей основана на рассмотрении процедуры принятия решений менеджментом. При ситуационном подходе принятие стратегических, тактических и оперативных решений составляет основу функционирования организации. Примерами таких моделей являются Байесовская модель (теория статистичес­ких решений), модели, основанные на теории полезности, теории выбора, других теориях динамического программирования.

В задачах принятия решений выбор стратегии, варианта, кандидата осуществляется, как правило, с учетом не одного, а многих факторов, в первую очередь факторов внешней среды. При этом понятие оптимизации практически не используется, а заменяется понятием рациональности.

Принципы классической школы (специализация, единство распорядительства, баланс прав и ответственности, контроль и др.) и ее административные модели (линейно-функциональные, линейно-штабные, дивизионные), которые относятся к группе ме­ханистических моделей организации как полностью рациональной системы, не исчерпали своих возможностей и считаются широко используемыми и эффективными в практике управления.

Среди основных компонентов проектирования любой ор­ганизационной структуры управления важное место занимает принцип выделения в функциях организации гомогенных видов управленческой деятельности. В соответствии с этим подразде­ления организационной структуры управления могут быть об­разованы в соответствии:

• с видом выполняемых функций;

• характером производимой продукции и услуг;

• видом производственного процесса;

• территориальным признаком;

• характером потребителей;

• типом реализуемых проектов.

Образование подразделений по видам функций является на­иболее широко распространенной формой группирования видов деятельности.

Создание подразделений по видам продукции (услуг) имеет место в организациях, выпускающих несколько видов продукции или представляющих несколько видов услуг.

Создание подразделений по видам процесса осуществляется в тех случаях, когда это дает возможность максимально исполь­зовать производственное оборудование и высококвалифициро­ванные кадры.

По территориальному признаку подразделения образуются в организациях, занимающих обширную территорию.

Создание подразделений по потребителям происходит в слу­чаях, когда работают с группами потребителей, которые разде­лены по признакам (возраст, пол, уровень доходов), имеющим существенное значение.

По типу проектов подразделения создаются в тех случаях, когда формируются специализированные бригады (группы) или формируются сети.

Традиционный классический и частично поведенческий под­ходы к формированию оргструктуры управления предполагают осуществление следующей схемы работ:

• определение целей и установление на основании этих целей спецификации работ, подлежащих выполнению;

• установление необходимых функций по обеспечению эффек­тивного управления производственно-хозяйственной деятель­ностью, их количества, состава и характеристики каждой;

• разработка нормативов численности персонала для каждой функции управления и расчет необходимой численности ра­ботников, их состава по специальностям;

• установление комплексов функций управления и определение количества структурных подразделений, их состава;

• выявление степени централизации и децентрализации вы­полнения функций управления;

• формирование и разработка организационной структуры управления, должностных инструкций и положений;

• установление правильных взаимоотношений между работни­ками, с тем чтобы каждый из них знал свое место в процессе производства;

• организация труда непосредственно на рабочих местах в каж­дом производственном подразделении.

Потребность в координации деятельности различных подраз­делений организации требует создания оргструктуры управления, состоящей из разных уровней подчинения — высшего, среднего и низового.

Задачами менеджеров высшего уровня являются: разработка стратегии организации, тактическое (годовое) планирование, на его основе определение научно-технической политики, бюджет­ное управление.

Менеджеры среднего уровня осуществляют детализацию планов, составленных высшими менеджерами, определяют пот­ребности в ресурсах, осуществляют контроль за их наличием, согласовывают производственную программу между подразде­лениями, составляют графики и стандарты для оперативного управления.

Менеджеры низового уровня занимаются решением опера­тивных вопросов, связанных с обеспечением выполнения плана- графика производства.

В зависимости от числа уровней управления оргструктура мо­жет быть вертикальной, когда число уровней управления большое, и горизонтальной, если количество уровней управления невелико. Каждый уровень управления также характеризуется количеством подчиненных (сферой управления). Таким образом, при про­ектировании оргструктуры управления необходимо определить:

1) сколько подчиненных должен иметь каждый руководитель;

2) какая должна быть структура управления — вертикальной или горизонтальной.

Следует отметить, что горизонтальная оргструктура управления имеет ряд преимуществ перед вертикальной: она экономична, дает возможность установления более тесной связи с менеджерами высшего уровня. Эти преимущества могут проявиться при усло­вии высокой квалификации подчиненных, четкой регламентации обязанностей и норм функционирования, устойчивом характере работы и отлаженных коммуникациях связи. Эффективность вертикальных структур снижается по мере увеличения уровней управления.

В отличие от механистических моделей систем в поведенческих и системно-ориентированных моделях при формировании орга­низационных структур управления углубленно прорабатываются социально-психологические аспекты организационного поведе­ния, связанные с формированием «организационной модели» и созданием социальных механизмов «лидерства».

Ориентация на такие модели обусловлена динамичными из­менениями, происходящими во внешней и внутренней среде организаций, использованием компьютерных информационных технологий для автоматизации производства и управления, что требует усиления координации деятельности всех производ­ственных подразделений, комплексной организации управления и контроллинга. Построение гибких динамичных оргструктур управления органического типа обеспечивает быструю реакцию хозяйственной деятельности организации на различные измене­ния внутренних и внешних условий.

Система управления организаций, использующая органичес­кую структуру, как вытекает из изложенного выше, имеет:

• более высокую гибкость, особенно в учете и оценке хозяйст­венных рисков;

• меньшую связанность правилами и нормами;

• преимущественно групповую (бригадную) организацию труда персонала;

• механизм принятия решения, не базирующийся на авторитете (власти), правилах или традициях, а использующий доверие, убеждение, единую цель организации;

• в своей основе интегрирующие факторы в миссии и страте­гии развития;

• творческий подход к работе персонала, основанный на свя­зи результатов деятельности каждого работника с миссией организации;

• постоянную готовность к проведению прогрессивных изме­нений в ее организации и технологии.

Однако, несмотря на очевидные преимущества органических систем управления, переход к ним сдерживается, поскольку для этого необходимы:

• обучение и переподготовка персонала с целью повышения профессиональной универсальной подготовки кадров;

• повышение уровня информированности персонала с учетом развития информационных технологий и глобализации эко­номики;

• ликвидация функциональной обособленности отдельных под­разделений и служб и формирование у них общих интересов и целевых установок;

• радикальная переориентация взаимоотношений как с партне­рами, так и конкурентами с учетом расширения возможности развития партнерских взаимоотношений;

• формирование концепций групповой формы организации управления (матричной, целевой, программной). Такая кон­цепция должна обеспечить взаимопомощь, взаимозаменя­емость, личную ответственность, ориентацию на запросы потребителей, активное сотрудничество в решении проблем организации, сочетание индивидуальной и коллективной от­ветственности за результаты. Немаловажным является и то обстоятельство, что при этом обеспечивается связь между уровнем оплаты труда каждого менеджера и специалиста и общими результатами хозяйственной деятельности органи­зации.

Особо следует остановиться на рассмотрении принципов, методов и методике проектирования гибких внутрифирменных организационно-управленческих форм и организации сети хо­зяйствующих субъектов рынка.

Сетизация как метод формирования сети с ее узлами (хозяйст­вующими субъектами) и хозяйственными связями используется для реализации стратегических целей в соответствии с ожиданиями и рыночной конъюнктурой и позволяет: во-первых, создавать ор­ганизации-сети; во-вторых, сети из равноправных и независимых организаций. В обоих случаях менеджмент при проектировании должен придерживаться следующих принципов:

1) разнообразия, когда поиск идеальной для всех субъектов сети заменяется стремлением к многообразной концепции;

2) гибридного решения, объединяющего использование в сети разных видов оргструктур управления, способных создать эффективный вариант видов разграничений и связей, бизнес- процессов, пропорций между автономией и интеграцией;

3) использования комплексных управленческих производ­ственных и инновационно-инвестиционных активов, располо­женных в различных центрах сети;

4) сочетания независимости центров сети с общими ее ин­тересами;

5) объединения участников на основе рационального со­отношения специализации (кооперирования) и концентрации производства;

6) сочетания элементов специализации функциональной и автономности дивизионной с возможностями матричной формы оргструктуры управления при перераспределении ресурсов;

7) возрастания роли человеческого фактора;

8) четкой фиксации меры эффективности и ответственности каждого участника сети.

Соблюдение перечисленных принципов позволяет менедж­менту учитывать генетику сетизации как процесса перехода от функциональной к дивизионной, далее — к матричной, а от нее к сетевой оргструктуре управления.

Кроме того, при изучении и построении сетевых структур учет принципов позволяет выделить стратегический, структурный, организационный и технологический уровни организации-сети или корпорации-сети. Это объясняется тем, что наряду с принци­пами, свойственными сетевой организационно-управленческой форме, в организациях-сетях необходимо учитывать принципы управления корпорациями, поскольку первые превращаются в сети в ограниченном смысле этого понятия:

• структура управления должна быть увязана с задачами управ­ления предприятием-сетью;

• приближение оперативного управления к производству при

сохранении стратегического управления за высшим звеном

(холдингом);

• создание условий на всех уровнях для принятия оптимальных

решения;

• сокращение количества уровней иерархии прохождения управ­ленческих решений;

• обеспечение единства выработки заданий бизнес-плана

и контроля за их выполнением;

• использование компьютерных технологий в управлении.

Методика сетизации предусматривает три этапа:

1) переосмысливание;

2) реинжиниринг;

3) реструктурирование.

Каждый из них по своей сути представляет три самостоятель­ных метода создания сетевой организационно-управленческой формы.

Переосмысливание в большинстве случаев вызвано предпола­гаемыми изменениями во внешней среде. Для этого, в первую очередь, следует провести исследование влияния внешней среды на организацию, например, с помощью SWOT-анализа, который позволяет выявить сильные и слабые стороны, возможности и угрозы экономической системе. После этого следует принимать решение о необходимости сетизации структур (подразделений) организации, выработав для этого концепцию сетевой органи­зационно-управленческой формы.

Оценку концепции сетизации предприятия рекомендуется осуществлять методом, получившим название диаграммы «при­чина—следствие».

Оценка должна осуществляться путем реализации принципа соответствия объекта исследования определенным критериям ка­чества (критериям поставленным целям). Принципиальная схема процессов оценки концепции формирования инновационного потенциала предприятия-сети по критериям оценки:

1) конкурентоспособность;

2) осуществимость концепции;

3) эффективность реализуемой концепции.

В процессе реинжиниринга не только изменяется оргструктура управления, но и модифицируется система функционирования, сфера управления, кадровая политика, технология и т. д. Реин­жиниринг [96, с. 14] — это фундаментальное перепроектирова­ние деловых процессов для достижения резких скачкообразных улучшений в решающих, современных показателях деятельности компании, таких, как стоимость, качество, сервис и темпы. Дру­гими словами, реинжиниринг — это технология менеджмента, направленная на революционные изменения бизес-процессов и связанных с ними оргструктур управления, а также отношений с внешней средой и т. д. На рис. 7.3 представлена схема процедур реинжиниринга.

Аргументацией являются ключевые слова в приведенном определении — «фундаментальный» и «резкий», «скачкообраз­ный». Смысл их заключается в проведении глубоких, качественных изменений процессов.

Последнее слово может подразумевать бизнес-процесс, т. е. множество видов деятельности, которые направлены на то, чтобы предложить клиенту (потребителю) товар или услугу, удовлетворяющую его по цене, качеству и сервису. При этом в сетевой организации бизнес-процесс может не заканчиваться потребляемым товаром или услугой, а быть составной частью другого бизнес-процесса, являясь его составной частью.

Реинжиниринг в зарубежной практике применяют в трех принципиальных ситуациях:

• нахождение фирмы в кризисной ситуации;

• необходимость стратегии фирмы предвидеть возможные осложнения в будущем;

• фирма — лидер на рынке — собирается оставаться лидером в будущем.

Бизнес-процессы с позиции любого промышленного пред­приятия следует разделять на внешние и внутренние.

Внешние процессы — это процессы, с помощью которых удовлетворяются интересы потребителей и партнеров. Внутрен­ние процессы — это процессы, с помощью которых решаются задачи, поставленные потребителями, партнерами и руководством по обеспечению товарами (полуфабрикатами) или услугами за счет собственных и привлеченных ресурсов. Отсюда становится понятным, что реинжиниринг связан с изменением структуры системы, в границах которой функционирует организация, регу­лирующая отношения с клиентами и отражающая существование внутренних и внешних процессов.

В методе реинжиниринга внешнюю модель принято называть прецедент-моделью (П-моделью). Эта модель описывает бизнес- процесс так, как он виден извне, дает описание процессов та­ким образом, как они воспринимаются пользователями, поэтому

обратный инжиниринг

Рис. 7.3. Схема процедур реинжиниринга

процессы и структуры внутри бизнеса, которые не видимы для клиентов, не следует описывать с ее помощью.

В П-модели заинтересованы руководство предприятия и вла­дельцы процессов производства и потребления (фирмы и домо­хозяйства), поскольку менеджменту необходима общая картина происходящих процессов, а владельцам собственности и процес­сов — более подробная. В связи с этим необходимо создавать П-модели с разной степенью абстракции.

Для этого необходимо последовательно проводить реинжи­ниринг процессов:

• разрабатывается общая П-модель всего исследуемого биз­неса;

• определяется приоритетная цепь прецедентов, представляющая собой ранжированную систему трансакций;

• строятся П-модели в соответствии с рангами трансакций в бизнес-процессе.

В результате использования такой схемы построения П-мо- делей формируется многоуровневая архитектура сетевой бизнес- системы, затрагивающая уровни:

• общих бизнес-объектов, которые могут использоваться мно­гими видами бизнеса;

• данной бизнес-системы, состоящей из объектов, специфичных только для данной системы;

• инфраструктуры, т. е. системы объектов, которая необходима для моделируемого предприятия-сети;

• объема ресурсов, необходимых для функционирования пред­приятия-сети.

Таким образом, П-модель является внешним представителем регионального или отраслевого рынка со стороны (извне) пред­приятия-сети, и она используется для определения приоритетных процессов, подлежащих реинжинирингу. В ней описываются потоки событий в приоритетных прецедентах для получения по­требительской ценности какого-либо субъекта сетевой бизнес-сис­темы. Для каждого прецедента строится матрица для определения того, достигаются ли его цели в новом бизнесе.

Однако этим работы по созданию модели существующей эконо­мической системы и проведению реинжиниринга не оканчиваются. Необходима разработка объективной модели (О-модели). С помощью О-модели достигаются:

• выявление подсистем, объектов рынка сети экономической системы;

• описание прецедентов в терминах объектов (подсистем);

• выполнение анализа полученных результатов с целью, во- первых, выявления недостатков существующего бизнеса, в котором целесообразно производить изменения; во-вторых, определения направления его изменения; в-третьих, измерения характеристик тех прецедентов, которые следует изменить, положив их в основу оценки экономической эффективности проведенных изменений.

Описанные процедуры характеризуют так называемый «об­ратный инжиниринг», когда от реального состояния переходят к идеальному состоянию традиционной бизнес-системы, которую предполагается улучшить в ходе реинжиниринга, используя для этого метод сетизации.

Вторым комплексом процедур реинжиниринга является инжи­ниринг нового бизнеса, т. е. применительно к решаемой проблеме нового состояния промышленного предприятия, осуществля­ющего свою деятельность в сети. Следовательно, реинжиниринг бизнеса = обратный инжиниринг + прямой инжиниринг, однако нового состояния.

Инжиниринг нового состояния также осуществляется по­этапно:

• создание П-модели нового бизнеса (предприятия-сети);

• построение идеальной О-модели будущего бизнеса (без огра­ничений);

• построение реальной О-модели, с помощью которой адапти­руется идеальная модель к конкретному бизнесу;

• формирование информационной системы поддержки нового бизнеса;

• экспертная оценка (тестирование) нового бизнеса предпри­ятия-сети.

Последовательность этапов работ реинжиниринга может быть нарушена, они могут выполняться параллельно и параллельно- последовательно, что ускоряет проектирование сети и создает более глубокую систему; для этого следует использовать пла- нограммы взаимодействия прецедентов, процессов и объектов или сетевые модели, использовать другие методы построения сетей.

Для окончательного формирования сетевой организацион­но-управленческой формы предприятия следует приступить к реструктурированию.

Реструктурирование — это метод сокращения числа уровней иерархии управления будущим предприятием-сетью. В связи с этим на данном этапе происходит конструирование сети с точки зрения эффективности достижения стратегических приоритетов, формирования политики в разных, в том числе новых, областях деятельности, оперативных решений, ролевых функций и пол­номочий персонала.

При реализации изложенной сути методики сетизации должны соблюдаться ряд принципов, свойственных сетевым организаци­онно-управленческим формам и приведенных выше.

Эффективность сетизации следует определять:

• снижением себестоимости;

• увеличением объема продаж;

• сроком реализации проекта формирования сети;

• экономической эффективностью: доходом, прибылью, рен­табельностью и др.

Предопределяя в процессе реинжиниринга организацион­ную структуру, формы, виды и методы ведения хозяйственной деятельности и необходимые для этого ресурсы в масштабах отдельной организации и сети в целом, следует учитывать, что система экономических законов рыночной экономики находит­ся в диалектической взаимосвязи с общими экономическими законами.

Так, если на процессе концентрации производства сосре­доточивают свое воздействие экономические законы спроса, предложения, ценообразования, предельной полезности и другие законы, которые регулируют развитие факторов производства в рыночной экономике, то действие закона концентрации создает также благоприятные условия для проявления этих законов. Кон­центрация производства определяет развитие кооперации труда, рациональные размеры организации-сети и корпорации-сети. Из закона концентрации следует, что масштаб производства может быть доведен до такого размера, при котором обеспечиваются наивысшие уровни его организации, технологии и как следствие экономической эффективности.

В границах одного предприятия с ростом концентрации воз­можности фирмы возрастают, так как расширяется рынок сбыта. Именно сетизация способствует этому процессу.

При исследовании размеров концентрации производства сле­дует учитывать, что они не постоянны и с развитием технологии и организации производства изменяются.

В то же время кроме емкости рынков существуют факторы, которые ограничивают бесконечный рост размеров предпри­ятия: естественные условия производства, транспортные рас­ходы, затраты на восстановление природной среды, затраты на управление и др.

В результате выполнения процедур проектирования, т. е. опре­деления траектории движения от традиционной оргструктуры управления организацией (корпорацией) к сетевой структуре (табл. 7.3), должны появиться новые характеристики-ориентиры: кто мы? что делаем? куда идем? куда следует идти?

Таблица 7.3

Классификация характеристик поведения предприятий в рыночной экономике в зависимости от формы организационно-управленческой деятельности

Следует отметить, что разработка организационной структуры управления является прерогативой ее высшего руководства и одним из этапов стратегического планирования. Поэтому при проведении переосмысливания, реинжиниринга и реструктури­рования основное внимание уделяется максимально возможному удовлетворению требований потребителей.