5.2. Принципиальные положения по формированию и обоснованию организационных структур управления

На рис. 5.2 приведена модель формирования организационной систе­мы управления, последовательность и ключевые процедуры, характерные для данного процесса. Системный подход к исследованию организацион­ных характеристик менеджмента определяет по вертикали содержание организационной структуры управления, логику и последовательность ее

Рис. 5.2. Модель формирования организационной системы управления

формирования (1,'2, 3, 4), а также содержание и логику формирования ее составляющих: организационно-производственной структуры объектов управления (1.1,2.1,3.1,4.1) и функционально-правовой структуры субъек­тов управления (1.2, 2.2, 3.2 ,4.2).

Следуя логике модели, выявим основные характеристики структур управления, критерии выбора того или иного типа организационной струк­туры, детально исследуя горизонтальные блоки модели.

Назначение первого блока(1,1.1,1.2) — определить и обосновать тип организационной структуры управления с учетом ключевых параметров со­циально-экономической системы, типа экономики, в которой функционирует система,^характера государственного регулирования. По этим параметрам выделяются следующие признаки организационных структур управления (1.1):

■ по типу экономики — рыночная, командно-административная, ли­беральная;

» по характеру государственного регулирования — жестко регулиру­емая, социально-регулируемая, нормативно-регулируемая.

В России плановая система управления народным хозяйством обус­ловливала преобладание жестко регулируемых бюрократических структур управления предприятиями. Для рыночной экономики в большей степени характерны социально-регулируемые, адаптивные структуры управления. Следует отметить, что взаимодействие государственных и рыночных регу­ляторов — типичная проблема не только для стран с переходной экономи­кой, но и для стран со сложившимися рыночными отношениями.

При формировании и выборе структур управления важной составляю­щей выступает структура собственности и формы ее реализации (1.2). С учетом данной характеристики различают следующие признаки органи­зационных структур управления:

■ по назначению—национальную, транснациональную, международную;

■ по структуре уставного капитала — акционерную, государственную, частную, смешанную.

Основополагающими параметрами (1), используемыми менеджерами при выборе типа структуры управления, выступают: миссия; место, зани­маемое в экономике, размер капитала, контролируемые объемы рынков; стратегия развития.

В соответствии с данными параметрами признаки структур следующие: • ■ по приоритетной сфере деятельности — производственная, соци­альная, инновационная, финансово-кредитная;

■ по масштабу связей — крупный, средний и малый бизнес;

■ по типу стратегии управления — экономический рост, устойчивая динамика развития, выживание.

Стратегия экономического роста направлена на обеспечение конку­рентоспособности, увеличение прибыльности, завоевание или открытие новых ниш рынка, постоянное обновление продукции, поиск и формиро­вание сильных сторон бизнеса.

Стратегия устойчивой динамики развития заключается в создании условий длительного функционирования. Организации, выбравшие такую стратегию, постоянно или периодически разрабатывают новые виды про­дукции или услуг, делая инвестиции в новые мощности или поглощая другие организации, осуществляют интеграцию с аналогичными производствами или проводят политику диверсификации.

Стратегия выживания направлена на реализацию преимущественно внутренних ресурсов и формирование механизмов использования внешних возможностей для сохранения организации и условий ее функционирования.

Рассмотрение характеристик первого блока позволяет выделить прио­ритетные типы рыночных организационных структур управления:

■ корпоративная — рыночная, социально-регулируемая, акционерной собственности, крупного бизнеса, производственной и инновацион­ной сферы деятельности с устойчивой динамикой развития;

■ предпринимательская — рыночная, социально-регулируемая, мало­го или среднего бизнеса, частной собственности, производствен­ной сферы услуг, ориентированная на коммерческий успех;

■ административная — нормативно-регулируемая, социальной сферы деятельности, среднего бизнеса, ориентированная на выживание.

Назначение второго блока (2, 2.1, 2.2) — определить и обосновать целевые и функциональные характеристики системы управления в соот­ветствии с выбранным типом структуры, особенностями технологии и орга­низации производства, а также выявить содержание функциональных и межфункциональных процессов управления. Данный блок процедур мож­но рассматривать как базовый (в условиях командно-административной системы процедуры данного блока в значительной степени определяли весь процесс построения структур управления).

Главным условием эффективного формирования управленческих свя­зей (2.1) является обоснование принципов технологического и производ­ственного взаимодействия' подразделений организации (предприятий, производств). Исходя из таких принципов можно выделить следующие структуры управления:

■ по характеру производственных связей — специализированная» комбинированная, диверсифицированная, интегрированная (по вер­тикали или горизонтали).

■ по производственным уровням — одноуровневая, двухуровневая, трехуровневая;

■ по воспроизводственному процессу—сеть предприятий (производ­ство, обращение, обмен, потребление).

Специализированные структуры управления имеют четко выражен­ный отраслевой или продуктовый характер, что часто отражается в на­звании производственно-хозяйственной системы (АвтоВАЗ, АвтоЗИЛ).

Диверсифицированной считается структура управления с расширен­ной сферой деятельности как условием выхода с новой продукцией на новые рынки. Часто новые сферы значительно отличаются от технологии профильной продукции. Само понятие «диверсификация» значительно шире,-чем разнообразие производственной программы, и включает раз­нообразие других аспектов деятельности, в частности многообразие струк­тур менеджмента через его цели, функции и процесс управления.

Интегрированные структуры в России в период становления рыноч­ных отношений занимают видное место в экономике и наиболее дина­мичны. Принципы интеграции различны. Прежде всего следует отметить процесс поглощения и объединения предприятий. И в том и в другом слу­чае речь идет об увеличении потенциала компаний и повышении их роли на рынке определенной продукции. Так, в настоящее время идет актив­ный процесс объединения нефтяных компаний в России («Сибнефть» и «Юкос», «Лукойл» и «Сиданко»). В настоящее время наиболее распростра­нены формы организационно-производственной интеграции: концерн, консорциум, ФПГ, трест.

Формирование функциональных сфер управленческой деятельности (2.2) связано с особенностями не только производственной деятельности, но и человеческого потенциала. Как известно, в процессах управления в качестве объекта выступает производственный персонал, а в качестве субъекта управления — менеджеры. В соответствии с типом персонала выделяются следующие виды структур:

» по фактору собственности — с участием персонала в собственно­сти, с наемным персоналом, смешанные; ■ по участию в управлении — участие в решении важных задач, уча­стие в решении оперативных задач (парсипативное управление). В зарубежных странах с рыночной экономикой расширение собствен­ности работников в капитале фирмы рассматривается как способ сбли­жения интересов предпринимателей и наемных работников (рабочих, слу­жащих, менеджеров). Кроме того, увеличивается степень участия работников в реализации функций менеджмента: выработке целей и стра­тегий, мотивации и стимулирования, контроля в принятии решений.

считать обоснованным вывод о том, что благодаря объединению интере­сов фирмы с интересами сотрудников создается мощный мотивацион- ный рычаг в повышении эффективности труда и управления. Поэтому содержание и форма взаимодействий между работниками предприятий различны в зависимости от их участия в собственности, что следует учи­тывать при формировании структур управления.

Формирование и структуризация целей и задач (2), выявление функ­циональных сфер управленческой деятельности, адекватных экономиче­ским и производственным процессам, следует рассматривать как исход­ное условие распределения функций управления по уровням (вертикали) и подразделениям (горизонтали) системы управления, определения на­правленности и содержания процессов управления. В данном блоке вы­деляются следующие виды структур управления:

■ по характеру взаимосвязи экономических процессов — целевая, программно-целевая, ориентированная на проблемы и результаты;

■ по содержанию управляемой деятельности — маркетинговая, инно­вационная, производственная, финансовая, сервисная, сбытовая;

■ по воспроизводственному процессу — горизонтальная интеграция предприятий по стадиям процесса.

Рассмотрение характеристик второго блока (2, 2.1, 2.2) позволяет выделить следующие приоритетные типы структур управления:

■ функционально-экономические, в которых приоритет отдается эко­номическим процессам и их горизонтальной координации. Форми­рование функциональных сфер и звеньев направлено на согласо­вание действий и обеспечение воспроизводственных процессов. Приоритетное значение имеют социально-экономические интере­сы и соответствующая подготовка кадров;

* функционально-производственные, в которых приоритет отдается производственным связям и организации производственных про­цессов. При создании функциональной структуры акцент делается на иерархию производственных связей и производственный цикл. При выборе менеджеров предпочтение отдается инженерной под­готовке, производственному опыту (чаще всего здесь реализуется интеграция производственных и управленческих процессов по прин­ципу концерна или консорциума);

■ целевые и проблемно-ориентированные структуры, приоритет в формировании которых отдается целевому принципу (выделяются функции, персонал, ресурсы).

Назначение третьего блока (3, 3.1, 3.2) — сформировать четкую правовую и информационно-технологическую структуру путем распреде­ления полномочий и ответственности лиц и органов в процессах выработ­ки и реализации управленческих решений, а также организации их ин­формационно-технологического взаимодействия.

Формирование структур (3.1) тесно связано с выявлением и согласова­нием интересов, организационным оформлением связей и взаимодействий с субъектами внешних отношений: партнерами, поставщиками, потреби­телями, конкурентами, формирующими производственно-правовую среду менеджмента. В данной среде можно выделить следующие признаки:

■ по организационной форме — договорные, контрактные, партнер­ские;

■ по связи с производственным процессом — производство комп­лектующих, сбыт, продажа;

■ по экономическому содержанию—рыночные, бартерные, смешанные.

Состав внешних партнеров организации в значительной степени опре­деляется характером и объемом бизнеса. .В идеальном варианте основ­ные партнеры входят в состав одной корпорации, возможно на разных условиях. Интересны варианты, в которых материнская компания специ­ализирует дочернюю на выполнение определенной функции, например управление сбытом. Возможен вариант формирования синдиката, органа централизованного управления сбытом.

На формирование информационно-правового аспекта (3.2) структу­ры управления большое влияние оказывает характер связей с субъекта­ми институциональной среды менеджмента: государственными и муници­пальными органами, социальными, политическими и общественными организациями.

Эффективность взаимодействия организации с субъектами внешней институциональной среды в значительной степени определяется менеджмен­том, т.е. механизмами управления и использования современных инфор­мационных технологий и средств связи.

По взаимодействию с институциональной средой выделяют следую­щие признаки:

■ по характеру отношений с государственными органами — участие в формировании экономической политики, решении отраслевых про­блем, разработке региональной экономической государственной политики;

" по форме связей — официальные (правовые) благотворительные, спонсорские.

Следует отметить традиционные для бизнеса России благотворитель­ные функции организаций, которые в условиях становления рыночных отношений получают должное развитие. В структурах управления органи­заций, особенно в коммерческих, формируются специальные отделы по связям с общественностью, выделяются финансовые и другие ресурсы для этих целей.

Распределением правовых полномочий лиц и органов структуры управ­ления (3) определяется место каждого звена в системе управления, а также границы возможных действий лиц и органов в процессах выработки и реализации управленческих решений. Это связывающий предшествую­щие процедуры этап формирования структуры управления. По распредэ- лению полномочий и ответственности в процессах управления можно выделить следующие виды структур:

■ по степени хозяйственной самостоятельности (обособленности) — материнская компания, дочерняя компания, филиал, производство;

* • по экономическому содержанию взаимоотношений производствен­ных подразделений — на основе внутренних цен (нормативно), рыночных отношений, взаимозачета;

■ по уровню концентрации полномочий — централизованные, децент­рализованные, гибкие.

Ключевой проблемой формирования структур в условиях данного бло­ка выступает соотношение централизации и децентрализации функций, задач, ресурсов, персонала, управленческих решений, ответственности, рисков.

Естественно, что характер производственно-правовой среды непо­средственно влияет на уровень централизации управления, который по­вышается при формализации производственных связей и снижается при действии рыночных отношений. То же самое характерно и для внутрен­них связей между субъектами хозяйствования: материнская компания определяет функции дочерних предприятий и централизованно управля­ет филиалами. Использование внутренних цен повышает значение цент­рализованного планирования, в то время как рыночные цены обеспечи­вают большую самостоятельность предприятия (подразделения) и децентрализацию управления. При этом важную роль играют социально- экономические условия (или институциональная среда) и прежде всего степень развития рыночных отношений в экономике.

Рассмотрение характеристик третьего блока (3, 3.1, 3.2) по прин­ципу распределения полномочий и ответственности в процессах управле­ния позволяет выделить следующие типы структур управления:

■ децентрализованные структуры — полномочия по принятию стра­тегических решений и ответственность за их выполнение сосредо­точены на высшем уровне управления (высшее руководство). Сред­ний уровень управления выполняет функции координации и устранения причин отклонений от принятой стратегии и цели (так­тика управления). Низовой уровень наделен полномочиями и ответ­ственностью за принятие оперативных решений и исполнение функ­ций контроля, работы с персоналом. Такая структура типична для интегрированных корпоративных структур;

■ структуры, ориентированные на гибкое распределение и делегиро­вание полномочий. Такой тип структур характерен для систем, ориен­тированных на конкурентный рынок, инновационный характер дея­тельности, решение сложной межотраслевой проблемы. Иначе говоря, это признак гибких структур управления;

■ централизованные структуры — полномочия по принятию стратеги­ческих и тактических решений и ответственность за их выполне­ние сосредоточены на верхних уровнях управления (генеральная дирекция, правление). Средний уровень управления наделен полно­мочиями по принятию оперативных решений, а низовой ориенти­рован на исполнение, контроль, регулирование. Такие структуры в значительной степени характерны для отраслевых производствен­ных систем, административного менеджмента.

Назначение четвертого блока (4, 4.1, 4.2) — обосновать направ­ленность и тип мотивационного механизма взаимодействия внешних и внутренних субъектов управления, сформировать систему средств и мето­дов, обеспечивающих устойчивое развитие коллективов и соответствую­щих данному типу структуры управления.

Мотивация межфирменного взаимодействия (4.1) осуществляется:

■ с использованием средств государственного регулирования — на федеральном, региональном, муниципальном уровнях управления;

■ с использованием системных средств — путем экономического, организационно-распорядительного, социально-психологического взаимодействия.

В первом случае речь идет об использовании возможностей, напри­мер, налогового и финансово-кредитного регулирования или организации специальных режимов функционирования, таких, как свободные экономи­ческие зоны. Во втором случае рассматриваются возможности согласо­вания интересов между предприятиями, производствами и их коллекти­вами на основе внутрисистемных ресурсов и потенциала менеджеров.

Мотивация взаимодействий (4.2) с субъектами институциональной среды осуществляется с учетом тенденций развития национальной куль­туры менеджмента и ее составляющих на основе этики деловых отноше­ний. По особенностям организационной культуры можно выделить при­знаки структуры: бюрократическую, демократическую, корпоративную, предпринимательскую.

Структура управления (4) по фактору мотивации и активизации свя­зей и взаимодействий обязательно должна быть дополнена процедурами мотивации поведения коллективов и отдельных работников. Формирова­ние таких процедур связано со структурой персонала, его профессиональ­ными и личностными качествами, а также мотивами заинтересованности в успехе организации. По характеру мотивации можно выделить структу­ры, ориентированные на иерархию потребностей и на приоритетные сред­ства мотивации:

■ по характеру интересов — корпоративные (коллективные интере­сы); административные (государственные интересы); предпринима­тельские (личные интересы);

■ по типу мотивации — материальные, властные (административные), социальные и психологические;

■ по организационным средствам — регламентные, дисциплинарные, нормативные.

Рассмотрение характеристик четвертого блока (4, 4.1, 4.2) позво­ляет выделить по мотивационному принципу следующие типы структур управления:

* структуры, ориентированные на комплексное использование средств мотивации (экономические, социально-психологические, организа­ционно-распорядительные). В таких структурах уделяется большое внимание подбору и расстановке персонала, исследованию социаль­ных и психологических характеристик коллективов на всех стадиях развития системы управления. В них работают психологи, создаются подразделения, осуществляющие социологические исследования;

■ структуры с ориентацией на административно-организационную, или властную, мотивацию. В процессах мотивации используются фор­мализованные процедуры, учитываются характер и сложность ра­боты, условия труда. Особое внимание уделяется функциям орга­низации, контроля, методам регламентирования и нормирования. Основной акцент делается на персонал с развитым чувством долга. В России накоплен большой опыт работы в таких структурах;

«' структуры с мотивацией ситуационного характера. Состав исполь­зуемых мотивов и стимулов зависит от конкретных условий. Такая мотивация используется во временных структурах, т.е. структурах, ограниченных временным интервалом. В обычных структурах мо­тивация такого типа может применяться в экстренных случаях для решения срочных или чрезвычайных проблем. Результаты исследования принципиальной модели формирования органи­зационной системы управления позволяют дать ряд рекомендаций для ее практического использования. Разнообразие и многочисленность факторов, влияющих на организационную структуру управления, обусловливает возмож­ность построения системы моделей и выбора наиболее рациональной из них с точки зрения реальной ситуации и стратегии развития. При определении типов структур, соответствующих типу экономики (блок 1), можно использо­вать двух или трехмерные модели. При выборе отдельных элементов кон­кретной структуры, соответствующей сложившейся ситуации (блоки 2,3,4), рациональнее использовать трехмерные' модели как по вертикали, так и по горизонтали. В табл. 5.1 выделены приоритетные интегральные характерис­тики по некоторым типам организационных структур управления.

Следует отметить, что использование блочной модели формирования структур управления позволяет при их проектировании принять во внима­ние более разнообразные факторы, влияющие на структуру, и тем самым придать структурам большую гибкость и динамизм. Кроме того, преиму­щественный акцент на горизонтальное взаимодействие звеньев системы в большей степени позволяет реализовать в структурах закономерности экономических процессов, их воспроизводственный характер. Данное обстоятельство создает реальные предпосылки повышения эффективности систем менеджмента.

Данные характеристики расширяют представление об особенностях организационных форм предприятий и объединений и могут выступать критериями при их выборе. Рассмотрим наиболее распространенные орга­низационные формы объединений.

Концерн— объединение предприятий производственного характера с вертикальными или горизонтальными видами связей. По вертикали объ­единяются отрасли промышленности, связанные последовательностью осу­ществления производственных процессов (горно-добывающие, металлур­гические, машиностроительные). Предприятия, входящие в концерн, остаются юридическими лицами, связанными организационно-правовой формой. Концерн полностью контролирует деятельность входящих в него компаний.

Холдинг осуществляет контроль за деятельностью входящих в него предприятий. Предприятия юридически самостоятельны. Холдингу принадле­жит решение главных вопросов, относящихся к деятельности компании.

Финансовая группа объединяет юридические и хозяйственно само­стоятельные предприятия разных отраслей — промышленные, торговые, транспортные, кредитные. Во главе финансовой группы стоит один или несколько банков, контролирующих капитал всей группы предприятий. Головная компания представляет собой центр по принятию наиболее важ­ных решений в области хозяйственной деятельности. Промышленные ком­пании, входящие в финансовую группу, делят между собой рынки, дого­вариваются о ценах.

Картель — объединение предприятий для коммерческой деятельно­сти в области сбыта продукции. Это объединение договорного типа, все предприятия юридически и хозяйственно самостоятельны.

Синдикат— разновидность картельного соглашения, предполагаю­щего сбыт продукции группы предприятий через единый сбытовой орган, который создается как акционерное общество или общество с ограни­ченной ответственностью. Функции сбыта могут быть поручены одному из участников синдиката.

Ассоциации и союзы—объединения юридических лиц с целью коор­динации деятельности, представления и защиты их интересов в государ­ственных органах и других образованиях национального или международ­ного характера.