2.4. Планирование стратегии организации на основе оценки возможностей и целей организации
Процесс планирования в организации начинается с ясного понимания того, что же нужно делать для ее эффективного развития и функционирования.
Планирование1 начинается с постановки общих целей, что дает возможность выбрать ориентиры в направлении работы всей организации.
Как уже было сказано, стратегические цели относятся к категории долгосрочного планирования, которые получают свою конкретизацию в постановке краткосрочных задач.Успех любого плана зависит от:
— качества целеполагания в основных ключевых вопросах развития организации на основе обзора прошедшего, настоящего и будущего ее развития и успешности ее реагирования на изменения в окружающей среде;
— качества проведенного предварительного анализа деятельности самой организации и ее ценовой политики, рынка, конкурентов, товародвижения и проч.';
— правильной оценки конкурентоспособности организации;
— выбора и реализации стратегии развития, которая повысит конкурентоспособность организации.
Основное содержание внутрифирменного планирования как функции управления организацией состоит в обоснованном определении основных направлений деятельности и ее дальнейшего развития с учетом материальных источников и спроса рынка.
Сущность планирования проявляется в конкретизации целей развития всей организации и каждого ее подразделения в отдельности на установленный период времени, определении финансовых ресурсов, необходимых для решения поставленных задач.
Таким образом, назначение планирования состоит в стремлении заблаговременно учесть по возможности все внутренние и внешние факторы, обеспечивающие благоприятные условия для нормального функционирования и развития всей организации в целом.
Планирование деятельности организации предусматривает разработку комплекса мероприятий, определяющих последовательность достижения конкретных целей с учетом возможностей наиболее эффективного использования ресурсов каждого отдела и всей организации в целом.
Планирование — это начальный этап управления деятельностью организации для достижения поставленных целей, однако оно представляет собой не единственный акт, а процесс, продолжающийся до получения планируемого результата[27]. Поэтому планирование призвано обеспечить взаимоувязку между отдельными структурными подразделениями организации, между разными целями, стоящими перед ними.
Развитие планирования деятельности в организации непосредственно связано с усилением тенденций к централизации в управлении и призвано увязать деятельность всех подразделений (служб), подчинив ее единой стратегии развития.
Основные этапы разработки любого плана представлены на рис. 2.13.
Уровень и качество планирования деятельности определяются следующими важнейшими условиями:
— компетентность руководства организации на всех уровнях управления;
— квалификация персонала, работающего в функциональных подразделениях;
— наличие достоверной информационной базы и обеспеченность необходимой техникой.
Рис. 2.13. Основные этапы разработки плана |
Формы планирования
В зависимости от содержания целей и задач и длительности планового периода можно выделить следующие формы планирования:
• стратегическое, или перспективное, планирование (прогнозирование);
• среднесрочное планирование;
• текущее (часто называемое тактическим, бюджетным, оперативным) планирование.
Внутрифирменное планирование деятельности организации охватывает как среднесрочное и текущее, так и перспективное планирование, осуществляемое в виде прогнозирования.
Стратегическое планирование заключается в основном в определении главных целей деятельности организации на рынке и ориентировано на определение намечаемых конечных результатов с учетом средств и способов достижения поставленных целей и обеспечения необходимыми ресурсами.
Например, разрабатываются новые возможности организации на
рынке по внедрению новых нетрадиционных товаров (услуг), или радикальное изменение технологии, или даже изменение всего профиля организации.
Стратегическое планирование охватывает период в 10—15 лет влияет на функционирование всей системы управления организацией и основывается на значительных ее ресурсах.
„ Системы долгосрочного планирования применяются в 70-80% круп- неиших японских корпораций, где планирование организуется следующим образом: *
- выбираются 5-10 ключевых стратегий и вокруг них формируется политика долгосрочного развития;
- одновременно принимаются среднесрочные планы для объединения стратегий в одно целое и увязки с распределением ресурсов-
- высшее руководство определяет цели каждому подразделению а последнее разрабатывает количественные планы достижения этих целей методом «снизу вверх».
Стратегическое планирование ставит целью дать комплексное научное обоснование проблем, с которыми может столкнуться организация в предстоящем периоде, и на этой основе разработать показатели развития организации на плановый период. При долгосрочном планировании чаще всего используется метод экстраполяции, т. е. использование результатов показателей прошлого периода
В системе долгосрочного планирования цели претворяются в программы действий, бюджеты (годовой план), планы прибылей, разрабатываемые для каждого из главных подразделений организации.
Затем программы и бюджеты выполняются этими подразделениями и определяются отклонения фактических показателей от запланированных.
В стратегическом плане содержатся решения относительно сфер деятельности и выбора новых направлений. В нем могут перечисляться основные проекты и задаваться их приоритеты. Разрабатывается он на уровне высшего звена управления. Обычно стратегический план не содержит количественных показателей.
Развитие перспективного планирования предусматривает разработку общих принципов ориентации организации на перспективу (концепцию развития), определяет стратегическое направление и программы развития, содержание и последовательность осуществления важнейших мероприятий, обеспечивающие достижение поставленных целей.
Поскольку оценка перспектив в условиях зачастую стихийного развития рынка бывает крайне неопределенна, перспективное планирование обычно ограничивается разработкой лишь важнейших качественных характеристик, конкретизируемых в программах или прогнозах, а не в количественных показателях. Через них осуществляется координация перспективных направлений развития всех подразделений организации с учетом их потребностей и ресурсов.
Вообще перспективное планирование помогает принимать решения по комплексным проблемам деятельности всей организации, в том числе в международном масштабе:
— определяя направления и размеры капиталовложений и источники их финансирования;
— внедряя технические новшества и прогрессивные технологии;
— осуществляя диверсификацию производства и обновление продукции;
— определяя формы осуществления заграничных инвестиций;
— совершенствуя организацию управления по отдельным подразделениям и кадровой политике.
Если перспективное планирование призвано определить общие стратегические цели и направления развития организации, необходимые для этого ресурсы и этапы решения поставленных задач, то разрабатываемые на его основе текущие планы ориентированы на фактическое достижение намеченных целей, исходя из конкретных условий и состояния рынка на каждом данном этапе развития.
Текущее (чаше всего совпадающее со среднесрочным) планирование заключается в определении промежуточных целей на пути дос-; тижения стратегических целей и задач. Поэтому текущие планы дополняют, развивают и корректируют перспективные направлю ния развития деятельности организации с учетом конкретной об* становки.
При этом детально разрабатываются средства и способы решения задач, использования ресурсов, внедрения новой технологии.
Текущие программы ориентируют оперативные подразделения организации в их повседневной работе, направленной на обеспечение текущей рентабельности; стратегические программы и бюджеты закладывают основы будущей рентабельности, что требует создания специальной системы исполнения.
Процесс ппанирования стратегии
Стратегическое планирование - это процесс формулирования миссии и целей организации, выбора специфических стратегий для определения и получения необходимых ресурсов и их распределение с целью обеспечения эффективной работы организации в будущем.
Планирование стратегии организации, с одной стороны, является подсистемой стратегического управления, с другой - оно представляет сущностную основу процесса стратегического планирования, которое отличается от него лишь этапами реализации и последующей оценки стратегии.
Поэтому в дальнейшем изложении допускается отождествление понятий «планирование стратегии» и «стратегическое планирование».
Процесс стратегического планирования является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений. Его задача заключается в обеспечении нововведений и организационных изменений в достаточном объеме для адекватной реакции на изменения во внешней среде. Планирование стратегии не завершается каким-ли- бо немедленным действием. Обычно оно заканчивается установлением общих направлений, следование которым обеспечивает рост и укрепление позиций организации.
Процесс стратегического планирования требует как формальных, так и неформальных процедур его реализации. Чтобы разобраться и правильно оценить взаимосвязи, взаимодействие и взаимообусловленность всех подразделений организации, видов ее деятельности и достаточно сложную систему планов, процесс планирования нужно организовать и формализовать.
Формализация процесса планирования и включение в функциональные обязанности руководителей среднего звена подготовки информации стратегического характера гарантирует, что многие перспективные предложения не пройдут мимо внимания плановиков, занимающихся разработкой стратегии организации.
Включение в систему планирования современной вычислительной техники, экономико-математических методов и моделей позволяет значительно поднять средний уровень плановой работы в организации и обоснованность принимаемых стратегических решений.
Очень важно также создание специальной системы стимулирования за предложения, связанные с разработкой новой технологии, продукции, рынков и т. д.
В принципе, процесс стратегического планирования мало отличается от процесса принятия решений. Здесь также нужно не только принимать решения, но и постоянно решать задачи, связанные с выбором альтернативных действий. Это относится к выбору миссии и целей организации, самой стратегии, распределению ресурсов, выбору стратегических задач. Поиск альтернативных решений во многом обусловлен адаптивным характером стратегического планирования.
Адаптируемость — непременное условие стратегического плана _ реализуется через ситуационный подход к планированию и предполагает наличие альтернативного плана и стратегии, на которые может переходить организация. Это реакция на перемены, происходящие в ее внешнем окружении.
Алгоритм стратегического планирования представлен на рис. 2.14, где окончательная выработка стратегии предполагает возможность выбора из трех альтернативных стратегий (стратегии 1, 2, 3).
Сущность процесса планирования стратегии сводится к поиску ответов на вопросы:
1. Каково настоящее положение организации, какова стратегическая ситуация, в которой она находится?
2. В каком положении руководство организации хочет видеть ее в будущем?
3. Какие препятствия могут возникнуть на пути к поставленной цели?
4. Что и как нужно сделать, чтобы достичь целей руководства?
Постановка или корректировка целей
К |
-ч 1/ |
Анализ внешней среды
Анализ возможностей предприятия
Поставщики |
Технологии |
Персонал |
Каналы сбыта
Конкуренты |
Финансы |
Сбыт |
Потребители
Экономические факторы рынка |
Управление и бизнес-процессы |
ЭИЮТ-анализ
Сильные и слабые стороны предприятия |
Возможности и угрозы со стороны внешней среды
Использование возможностей и минимизация угроз внешней среды
V
Выработка стратегии
Стратегия 1 |
Стратегия 2 |
Стратегия 3
_ |
Рис. 2.14. Алгоритм стратегического планирования
Лнапиз альтернатив и выбор стратегии
Альтернативность — важнейшая отличительная черта процесса планирования стратегии, связанная с необходимостью вести постоянный стратегический выбор. Основными элементами этого выбора являются миссия и цели, стратегии, стратегические задачи, программы, ресурсы и способы их распределения.
Понимание взаимосвязи элементов стратегического выбора важно для осознания сложности процесса планирования стратегии и необходимости создания системы стратегического управления, помогающей преодолеть эти сложности.
Стратегии разрабатываются с целью реализации миссии и целей организации.
Стратегические задачи связаны с проблемами, которые возникают как во внешней сфере организации, так и внутри нее при реализации выбранной организацией стратегии.
Выбор миссии и целей организации является первым и самым ответственным решением при стратегическом планировании. Миссия и цели служат ориентирами для всех последующих этапов планирования и одновременно накладывают определенные ограничения на направления деятельности организации при анализе альтернатив развития.
Формальных процедур выбора целей немного, и они меняются гораздо реже, чем стратегии. Опыт позволяет рекомендовать следующий алгоритм формирования целей организации, состоящий из шести шагов (рис. 2.15).
Цели организации разрабатываются в поддержку генеральной цели и соразмерны с ней. Цели должны быть такими, чтобы стоило стремиться к ним, для чего они должны обладать рядом характеристик:
— быть измеримыми;
— быть достижимыми;
— быть хорошо мотивированными.
Для того чтобы сформировать весь комплекс целей организации и не пропустить важные, желательно предварительно выделить значимые функциональные (целевые) зоны организации.
К примеру, такими функциональными зонами могут быть: реализация продукции и услуг; снабжение; финансы; работа с персоналом и
его мотивация; внешние и внутренние коммуникации; НИОКР и т. д.
На каждом этапе развития организации приоритет может быть отдан любой из функциональных зон. Это зависит от индивидуаль-
Рис. 2.15. Алгоритм формирования стратегических целей организации |
ных характеристик руководителей организации и конкретной стратегической ситуации в данный момент. По существу, здесь должны быть выделены те функциональные зоны, в которых руководство планирует добиться значительных изменений.
Теория и практика стратегического планирования и управления показывают действенность нескольких методов организации выработки целей организации'.
Метод «сценариев будущего» в стратегическом управлении занимает особое место.
Однако в открытой литературе он встречается редко, так как практические сценарии содержат много конфиденциальной информации и организации стараются их не публиковать.
Сценарий — это описание картины будущего, состоящей из согласованных, логически взаимоувязанных событий и последовательности шагов, с определенной вероятностью ведущих к прогнозируемому конечному состоянию (образу организации в будущем). Как правило, сценарии представляют собой качественное описание, хотя и детализированное, содержащее отдельные количественные оценки. Этим они отличаются от обычных прогнозов, в большинстве которых упор делается на количественные показатели.
Сценарии развития разрабатываются для отраслей, организации в целом и их стратегических хозяйственных подразделений, функциональных зон деятельности, важнейших факторов окружающей среды, рынков. Этот метод весьма полезен при выборе миссии и целей организации, определении стратегии развития, при прогнозировании на 10—20 лет, когда теряют свое значение сегодняшние достижения и возрастает спектр новых возможностей.
Сценарии должны из настоящей ситуации развить картины будущего организации. Работа эта ведется систематически и с учетом основополагающего принципа стратегического управления — альтернативности выбора. Поэтому разрабатывается не один сценарий, а несколько вариантов, что позволяет руководителям организации видеть возможные последствия выбора того или иного направления развития. В демонстрации множества картин будущего и вариантов развития и состоит цель метода сценариев.
Возможна разработка двух типов сценариев. Первый тип сценариев содержит описание последовательности шагов, ведущих к прогнозируемому состоянию (образу) организации, а также факторов и событий, оказывающих решающее влияние на этот процесс.
Второй тип сценариев содержит описание возможных последствий для организации, если она достигнет прогнозируемого желаемого образа. Существует несколько подходов к разработке сценариев, но все они предполагают три общих положения.
1. Исходным пунктом разработки «сценариев будущего» всегда должна быть точная оценка настоящей стратегической ситуации организации. Такая оценка ведет к пониманию динамики воздействующих факторов: значение каких факторов падает и каких возрастает по всему временному горизонту.
2. Для воздействующих факторов с неопределенными тенденциями развития должны быть выполнены специальные прогнозы и сделаны рациональные предложения экспертов.
3. Должно быть разработано множество альтернативных «сценариев будущего», представляющих собой определенную логическую картину. При этом должно соблюдаться обязательное условие — альтернативные
сценарии не должны содержать противоречий, т. е. взаимоисключающих шагов и событий. Известно, что до последнего времени методологию «сценариев будущего» использовали исключительно крупные организации, в том числе в различных областях науки, техники и экономики России. В настоящее время сценариям уделяется все большее внимание, их начинают использовать в планировании деятельности средние компании.
Виды анализа среды организации
Часто организации не в состоянии оптимально распределять свои ресурсы для удовлетворения требований рынка, поэтому первостепенной задачей для них является точная оценка своих сил и средств при формировании стратегии.
Наиболее известными методами анализа стратегических возможностей организации являются:
• ситуационный анализ;
• Step-анализ;
• SWOT-анализ;
• Gap-анализ.
Сущность методики ситуационного анализа состоит в последовательном рассмотрении элементов внешней и внутренней среды и оценке их влияния на возможности организации.
Внешний ситуационный анализ — это рассмотрение информации о состоянии экономики в целом (факторы макросреды) и об экономическом положении данной конкретной организации, конкуренции, рынках сбыта, наличии необходимых транспортных путей, политической и экологической обстановке в стране, законодательном и правовом пространстве и т. д.
Внутренний ситуационный анализ — это оценка ресурсов организации по отношению к окружающей среде и ресурсам основных конкурентов (факторы микросреды). Суть этого анализа состоит в оценке ситуации, сложившейся на рынке на анализируемый момент времени. Основное внимание уделяется анализу положения организации в ее микросреде (учет и анализ поведения потребителей и конкурентов, знания и реакция организации на состояние рынка и пр.) и тем факторам, которые связаны со сбытом и прибыльностью проекции, ее достоинствами и недостатками, возможностями в продвижении товаров или услуг и т. д.
Step-анализ (от англ. step — шаг) представляет собой методику анализа ключевых элементов макросреды организации:
— социально-демографических факторов (например, возраст и образованность населения и проч.);
— экономических факторов (сложившаяся динамика иен и налогов);
— технико-технологических факторов (появление новых материалов и технологий);
— правовых факторов (развитие законодательства в области рекламы, товарных знаков, защиты потребителей);
— экологических факторов (требования к экологической чистоте и проч.);
— политических факторов (возможности протекционизма);
— этических факторов (нравственные и моральные нормы общества и проч.).
Анализ направлен на оценку существенных изменений и новых тенденций в макросреде организации, а также на определение их значимости для организации.
Наибольший интерес для анализа стратегических возможностей организации представляет использование методики ЭХУСУГ-анализа1.
Суть методики состоит в том, чтобы определить и оценить сильные и слабые стороны организации и соотнести их с возможностями и опасностями (угрозами) рынка. При этом сильные и слабые стороны относятся к внутренним характеристикам организации, а возможности и угрозы — к внешним факторам, которые организация не может контролировать.
При анализе сильных и слабых сторон организации оценивается ее внутреннее состояние и ее возможности относительно рынка. При этом определяются и оцениваются факторы, нуждающиеся в улучшении и изменении, — слабые стороны деятельности и факторы, которые представляют выигрышные позиции организации, — сильные стороны. Выводы делаются на основе изучения прошлого и настоящего опыта работы организации.
Анализ возможностей и угроз дает возможность оценить благоприятные и неблагоприятные условия внешней среды (рынка) с целью приспособления к ним потенциальных возможностей организации для удовлетворения нужд потребителей и получения прибыли. Выводы делаются на основе изучения вероятных изменений будущих тенденций по сравнению с прошлым и настоящим положением на рынке.
Анализ внешней среды представляет собой оценку состояния и перспектив развития важнейших, с точки зрения организации, субъектов и факторов окружающей среды: отрасли, рынков, поставщиков и совокупности глобальных факторов внешней среды, на которые организация не может оказывать непосредственное влияние.
Анализ внешней среды позволяет организации своевременно спрогнозировать появление угроз и возможностей, разработать ситуационные планы на случай возникновения непредвиденных обстоятельств, разработать стратегию, которая позволит организации достигнуть поставленных целей и превратить потенциальные угрозы в выгодные возможности.
Угрозы и возможности могут проявляться в семи областях внешнего окружения, соответственно им группируются и факторы, которые подвергаются анализу. Исследование этих групп факторов позволяет получить полное представление о складывающихся тенденциях развития внешней среды организации.
1- I анализе экономических факторов рассматривают темпы инфляции (дефляции), налоговую ставку, международный платежный баланс, уровень занятости населения в целом и в отрасли, платежеспособность предприятий.
2. При анализе политических факторов следует следить за соглашениями по тарифам и торговле между странами, протекционистской таможенной политикой, направленной против третьих стран, нормативными актами местных органов власти и центрального правительства, уровнем развития правового регулирования экономики, отношением государства и ведущих политиков к антимонопольному законодательству, кредитной политикой местных властей, ограничениями на получение ссуд и наем рабочей силы.
3. Рыночные факторы включают многочисленные характеристики, которые оказывают непосредственное влияние на эффективность работы организации. Их анализ позволяет руководству фирмы уточнить ее стратегию и укрепить позиции организации на рынке. Здесь исследуют изменение демографических условий, уровень доходов населения и их распределение, жизненные циклы различных видов товаров и услуг, уровень конкуренции в отрасли, долю рынка, занимаемую организацией, емкость рынка или защищенность его правительством.
4. Руководство организации обязано постоянно следить за технологической' внешней средой, чтобы не упустить момент появления в ней изменений, которые представляют угрозу самому существованию организации. Этот анализ должен учитывать изменения в технологии производства (особенно важно не пропустить момент начала создания принципиально новых технологий), конструкционных материалах, применении вычислительной техники для проектирования новых товаров и услуг, в управлении, изменения в технологии сбора, обработки и передачи информации, в средствах связи.
5. Анализ факторов конкуренции предполагает постоянный контроль со стороны руководства организации за действиями конкурентов. В анализе конкурентов выделяют четыре диагностические зоны: анализ будущих целей конкурентов, оценка их текущей стратегии, оценка предпосылок относительно конкурентов и перспектив развития отрасли, изучение сильных и слабых сторон конкурентов. Контроль деятельности конкурентов позволяет руководству организации постоянно быть готовым к потенциальным угрозам.
6. Социальные факторы внешней среды включают изменяющиеся общественные ценности, установки, отношения, ожидания и нравы. В условиях экономической нестабильности именно в социальной среде рождаются многие проблемы, представляющие большую угрозу для организации. Чтобы эффективно справиться с этими проблемами, организация как социальная система сама должна меняться, приспосабливаясь к внешней среде.
7.Анализ международных факторов приобрел большое значение для отечественных организаций после отмены государственной монополии.на внешнюю торговлю. Многие крупные и средние организации активно действуют или собираются действовать на международном рынке. Нужно отслеживать политику правительств других стран, предусматривающую усилия по защите или расширению национального рынка в целом или отдельных отраслей. С учетом факторов внешней среды стратегия организации может быть направлена на поиск защиты у правительства от иностранных конкурентов, укрепление внутреннего рынка или на расширение международной активности.
Метод, который используют для диагностики внутренних проблем, называют управленческим обследованием. Оно основано на комплексном исследовании различных функциональных зон организации и в зависимости от поставленной задачи может быть методически простым или более сложным.
Для целей стратегического планирования в обследование рекомендуется включить пять функциональных зон: маркетинг, финансы (бухгалтерский учет), производство, персонал, организационную культуру и имидж организации.
При проведении 8\УОТ-анализа используются различные методики, например:
• ситуационный анализ с использованием кабинетных и полевых исследований;
• разработка аналитических карт на основе экспертных оценок («мозговой штурм»);
• оценка сильных и слабых сторон в сравнении с основными конкурентами;
• позиционирование путем проведения фокус-групп, анкетирования и проч.
В табл. 2.6 представлен пример упрощенного 8\¥ОТ-анализа по оценке новых стратегических возможностей гостиницы «Петр Великий» в г. Москве [14].
Таблица 2.6. Пример упрощенного 8\УОТ-анализа для оценки маркетинговых возможностей гостиницы «Петр Великий» (г. Москва)
|
Gap-анализ (от лат. gap — щель) — это анализ стратегического разрыва, позволяющий определить расхождение между желаемым и реальным в деятельности организации.
По данной методике оценивается желаемое состояние организации (уровень ее стратегических притязаний) и реальное (что может фактически добиться организация, не меняя свою нынешнюю политику). При этом разрабатывается стратегия организации, направленная на ликвидацию данного разрыва.
Под стратегическими разрывами понимают разницу между выбранным (запланированным) курсом развития организации и курсом развития в новой изменяющейся среде. Стратегические разрывы могут возникать между различными элементами стратегического управления: целями и стратегией, стратегией и организационной структурой, стратегией и механизмами ее реализации, стратегическим и текущим планированием и т. д. Они в большой степени определяются интуитивно, на основе опыта и знаний ведущих плановиков и руководителей организации.
Процесс оценки стратегической ситуации включает три стадии (этапа):
1. Сбор информации о настоящем положении организации.
2. Анализ отклонений от запланированного состояния.
3. Проектирование сценария.
На первой стадии производится сбор информации о профиле организации с учетом состояния внешней среды.
Профиль — это комплексная оценка организации, характеризующая ее специализацию, организационно-технический уровень, систему управления и организационную культуру.
При сравнении профиля организации с формированием развивающейся (изменяющейся) внешней среды необходимо проанализировать (с позиций настоящего времени и обозримого будущего) влияние на организацию со стороны общества и наоборот; технологическую среду организации и технологические тенденции на ее рынке; экономическую среду и экономическую политику организации; структуру взаимосвязей со средой, входящие и выходящие коммуникации; характер законодательных ограничений и политического воздействия на деятельность организации.
Центральное место на второй стадии процесса анализа стратегической ситуации отводится анализу ее сильных и слабых сторон.
На третьей стадии разрабатывается сценарий будущего образа организации и путей его достижения с учетом вновь открывающихся возможностей и угроз.
Такой сценарий позволит выявить организационные, технологические и маркетинговые качества организации, которые обеспечат использование возможностей и дадут ей шанс избежать потенциальных угроз.
Проанализировав внешние опасности и новые возможности, приведя в соответствие с ними внутреннюю структуру, руководство организации может приступить к выбору стратегии.
Выработка стратегии организации
Выбор стратегии — центральный момент стратегического планирования.
Совершенно очевидно, что к одной и той же цели можно, двигаться различными способами.
Например, можно наращивать прибыль путем снижения издержек, или простым увеличением цены, или путем увеличения спроса, повышая полезность для потребителя производимого организацией продукта, и т. д.
Выбор способа достижения цели и будет являться решением по поводу стратегии организации.
Как видно, если установление целей отвечает на вопрос, к чему Организация будет стремиться, если план действий по достижению
цели отьечает на вопрос, что надо делать, чтобы достичь поставленной цели, то стратегия отвечает на вопрос, каким из возможных способов, как организация будет идти к достижению цели.
Выбор стратегии означает выбор средств, с помощью которых организация будет решать стоящие перед ней задачи.
Определение стратегии для организации принципиально зависит от конкретной ситуации, в которой она находится.
В частности, это касается того, как руководство воспринимает различные рыночные возможности, какие сильные стороны своего потенциала фирма намеревается задействовать, какие традиции в области стратегических решений существуют на фирме и т. д.
Процесс выбора стратегии включает стадии:
• разработка — создаются стратегии, позволяющие достичь поставленных целей. Здесь важно разработать возможно большее число альтернативных стратегий, привлечь к этой работе не только высших руководителей, но и менеджеров среднего звена. Это существенно расширит выбор и позволит выбрать потенциально лучший вариант;
• доводка — стратегии дорабатываются до уровня адекватности целям развития организации во всем их многообразии. Формируется общая стратегия-,
• анализ (оценка)[28] — анализируются альтернативы в рамках выбранной обшей стратегии организации, они оцениваются по степени пригодности для достижения ее главных целей. Общая стратегия наполняется конкретным содержанием, по отдельным функциональным зонам организации разрабатываются частные стратегии.
На выбор стратегии оказывают влияние многочисленные и разнообразные факторы, важнейшими из которых являются:
— вид бизнеса и особенности отрасли, в которой работает орга- низаимя;
— состояние внешнего окружения;
— характер целей, которые ставит перед собой организация; ценности, которыми руководствуются при принятии решений высшие менеджеры или владельцы организации;
— уровень риска;
— внутренняя структура организации, ее сильные и слабые стороны. Сильные функциональные зоны организации способствуют успешному использованию открывающихся новых возможностей.
Слабее стороны требуют постоянного внимания со стороны руководства при выборе стратегии, ее реализации, чтобы избежать потенциальных угроз и успешно конкурировать с другими организациями;
— опыт реализации прошлых стратегий;
— фактор времени.
Многофакторность выбора стратегии во многом предопределяет необходимость разработки нескольких стратегических альтернатив, да которых и осуществляется окончательный выбор.
Опыт внедрения стратегического планирования и управления Показал, что успех стратегического планирования в организации (больше зависит от общей культуры среды, в которой осуществляется планирование, чем от конкретных методов планирования.
Стратегические альтернативы — набор различных частных стратегий, позволяющих достичь стратегических целей организации, во всем их многообразии в рамках выбранной базовой стратегии и ограничений на использование имеющихся ресурсов. Каждая стратегическая альтернатива предоставляет организации разные возможности и характеризуется разными затратами и результатами.
Первый шаг в разработке стратегических альтернатив и их анализе — стратегическая сегментация.
Современная концепция стратегического управления предусматривает при разработке стратегии организации использование эффективного методического приема — стратегической сегментации и выделения стратегических зон хозяйствования (СЗХ).
Это как бы взгляд со стороны на деятельность организации, анализ, предполагающий изучение внешнего окружения фирмы с точки зрения отдельных тенденций, опасностей, новых возможностей, которые вытекают из состояния окружения.
Объектом такого анализа является стратегическая зона хозяйствования — отдельный сегмент внешнего окружения, на который организация имеет или желает получить выход. Для того чтобы принять рациональное решение по выбору СЗХ и распределению ресурсов между ними, руководители должны перебрать большое число комбинаций параметров в процессе сегментации.
Бизнес-план
Большую роль в современном планировании играют грамотно разработанные бизнес-планы. Бизнес-план — это руководство и обоснование стратегических (или текущих) планов развития организации в будущем, которое может быть совершенно отличным от деятельности организации в настоящий момент.
Польза плана состоит в предпринятых анализах, прогнозах и определении различных тактик действий, которые показывают, как организация будет действовать в неосвоенных условиях для достижения своих целей. Его разработка дает возможность:
— определить цели деятельности организации;
— довести эти цели до всех потенциальных партнеров и акционеров;
— обеспечить координацией, связью и интеграцией действий всю организацию в процессе достижения конечных целей;
— сократить расходы и удвоить усилия;
— установить стандарты, которые облегчат контроль;
— оценить деятельность каждого человека и группы в целом;
— предвидеть изменения;
— учитывать непредвиденные обстоятельства и создавать структуры по р; зработке, выполнению и оценке программ действий.
Еще по теме 2.4. Планирование стратегии организации на основе оценки возможностей и целей организации:
- Аудиторские процедуры, выполняемые на основе оценки рисков
- 12.3.МЕТОДИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ОЦЕНКИ ИНВЕСТИЦИОННОЙ ПРИВЛЕКАТЕЛЬНОСТИ ОТРАСЛЕЙ ЭКОНОМИКИ И РЕГИОНОВ СТРАНЫ
- Управление финансами. Система финансового планирования деятельности организации
- 3.5.4. Планирование прибыли организации (предприятия) и предпринимательской прибыли
- 11.3. МЕТОДИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ФОРМИРОВАНИЯ СТРАТЕГИИ ОРГАНИЗАЦИИ
- 13.1. ЗАДАЧИ И ЭТАПЫ ОПЕРАТИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ ВЫПОЛНЕНИЕМ СТРАТЕГИИ ОРГАНИЗАЦИИ
- 13.5. МОТИВАЦИЯ СОБЛЮДЕНИЯ КОНЦЕПЦИИ МАРКЕТИНГА И НОРМАТИВОВ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ, ВЫПОЛНЕНИЯ СТРАТЕГИИ ОРГАНИЗАЦИИ
- 9.4 Выбор стратегии организации
- 2.4. Планирование стратегии организации на основе оценки возможностей и целей организации
- 4.3. Стратегия организации
- Стратегия организации и ее реализация