<<
>>

2.4. Планирование стратегии организации на основе оценки возможностей и целей организации

Сущность планирования

Процесс планирования в организации начинается с ясного понима­ния того, что же нужно делать для ее эффективного развития и функционирования.

Планирование1 начинается с постановки общих целей, что дает возможность выбрать ориентиры в направлении работы всей орга­низации.

Как уже было сказано, стратегические цели относятся к категории долгосрочного планирования, которые получают свою конкретизацию в постановке краткосрочных задач.

Успех любого плана зависит от:

— качества целеполагания в основных ключевых вопросах разви­тия организации на основе обзора прошедшего, настоящего и буду­щего ее развития и успешности ее реагирования на изменения в ок­ружающей среде;

— качества проведенного предварительного анализа деятельности самой организации и ее ценовой политики, рынка, конкурентов, то­вародвижения и проч.';

— правильной оценки конкурентоспособности организации;

— выбора и реализации стратегии развития, которая повысит конкурентоспособность организации.

Основное содержание внутрифирменного планирования как функ­ции управления организацией состоит в обоснованном определении основных направлений деятельности и ее дальнейшего развития с учетом материальных источников и спроса рынка.

Сущность планирования проявляется в конкретизации целей раз­вития всей организации и каждого ее подразделения в отдельности на установленный период времени, определении финансовых ре­сурсов, необходимых для решения поставленных задач.

Таким образом, назначение планирования состоит в стремлении заблаговременно учесть по возможности все внутренние и внешние факторы, обеспечивающие благоприятные условия для нормального функционирования и развития всей организации в целом.

Планирование деятельности организации предусматривает разра­ботку комплекса мероприятий, определяющих последовательность достижения конкретных целей с учетом возможностей наиболее эф­фективного использования ресурсов каждого отдела и всей органи­зации в целом.

Планирование — это начальный этап управления деятельностью организации для достижения поставленных целей, однако оно пред­ставляет собой не единственный акт, а процесс, продолжающийся до получения планируемого результата[27]. Поэтому планирование призвано обеспечить взаимоувязку между отдельными структурны­ми подразделениями организации, между разными целями, стоящи­ми перед ними.

Развитие планирования деятельности в организации непосред­ственно связано с усилением тенденций к централизации в управле­нии и призвано увязать деятельность всех подразделений (служб), подчинив ее единой стратегии развития.

Основные этапы разработки любого плана представлены на рис. 2.13.

Уровень и качество планирования деятельности определяются следующими важнейшими условиями:

— компетентность руководства организации на всех уровнях управления;

— квалификация персонала, работающего в функциональных подразделениях;

— наличие достоверной информационной базы и обеспечен­ность необходимой техникой.

Рис. 2.13. Основные этапы разработки плана

Формы планирования

В зависимости от содержания целей и задач и длительности плано­вого периода можно выделить следующие формы планирования:

• стратегическое, или перспективное, планирование (прогнози­рование);

• среднесрочное планирование;

• текущее (часто называемое тактическим, бюджетным, опера­тивным) планирование.

Внутрифирменное планирование деятельности организации ох­ватывает как среднесрочное и текущее, так и перспективное плани­рование, осуществляемое в виде прогнозирования.

Стратегическое планирование заключается в основном в опреде­лении главных целей деятельности организации на рынке и ориен­тировано на определение намечаемых конечных результатов с уче­том средств и способов достижения поставленных целей и обеспе­чения необходимыми ресурсами.

Например, разрабатываются новые возможности организации на

рынке по внедрению новых нетрадиционных товаров (услуг), или ради­кальное изменение технологии, или даже изменение всего профиля ор­ганизации.

Стратегическое планирование охватывает период в 10—15 лет влияет на функционирование всей системы управления организаци­ей и основывается на значительных ее ресурсах.

„ Системы долгосрочного планирования применяются в 70-80% круп- неиших японских корпораций, где планирование организуется следую­щим образом: *

- выбираются 5-10 ключевых стратегий и вокруг них формирует­ся политика долгосрочного развития;

- одновременно принимаются среднесрочные планы для объедине­ния стратегий в одно целое и увязки с распределением ресурсов-

- высшее руководство определяет цели каждому подразделению а последнее разрабатывает количественные планы достижения этих целей методом «снизу вверх».

Стратегическое планирование ставит целью дать комплексное научное обоснование проблем, с которыми может столкнуться орга­низация в предстоящем периоде, и на этой основе разработать по­казатели развития организации на плановый период. При долго­срочном планировании чаще всего используется метод экстраполя­ции, т. е. использование результатов показателей прошлого периода

В системе долгосрочного планирования цели претворяются в программы действий, бюджеты (годовой план), планы прибылей, разрабатываемые для каждого из главных подразделений органи­зации.

Затем программы и бюджеты выполняются этими подразделе­ниями и определяются отклонения фактических показателей от за­планированных.

В стратегическом плане содержатся решения относительно сфер деятельности и выбора новых направлений. В нем могут перечис­ляться основные проекты и задаваться их приоритеты. Разрабатыва­ется он на уровне высшего звена управления. Обычно стратегиче­ский план не содержит количественных показателей.

Развитие перспективного планирования предусматривает разра­ботку общих принципов ориентации организации на перспективу (концепцию развития), определяет стратегическое направление и программы развития, содержание и последовательность осуществле­ния важнейших мероприятий, обеспечивающие достижение постав­ленных целей.

Поскольку оценка перспектив в условиях зачастую стихийного развития рынка бывает крайне неопределенна, перспективное пла­нирование обычно ограничивается разработкой лишь важнейших качественных характеристик, конкретизируемых в программах или прогнозах, а не в количественных показателях. Через них осуществ­ляется координация перспективных направлений развития всех подразделений организации с учетом их потребностей и ресурсов.

Вообще перспективное планирование помогает принимать ре­шения по комплексным проблемам деятельности всей организации, в том числе в международном масштабе:

— определяя направления и размеры капиталовложений и ис­точники их финансирования;

— внедряя технические новшества и прогрессивные технологии;

— осуществляя диверсификацию производства и обновление продукции;

— определяя формы осуществления заграничных инвестиций;

— совершенствуя организацию управления по отдельным под­разделениям и кадровой политике.

Если перспективное планирование призвано определить общие стратегические цели и направления развития организации, необхо­димые для этого ресурсы и этапы решения поставленных задач, то разрабатываемые на его основе текущие планы ориентированы на фактическое достижение намеченных целей, исходя из конкретных условий и состояния рынка на каждом данном этапе развития.

Текущее (чаше всего совпадающее со среднесрочным) планирова­ние заключается в определении промежуточных целей на пути дос-; тижения стратегических целей и задач. Поэтому текущие планы дополняют, развивают и корректируют перспективные направлю ния развития деятельности организации с учетом конкретной об* становки.

При этом детально разрабатываются средства и способы реше­ния задач, использования ресурсов, внедрения новой технологии.

Текущие программы ориентируют оперативные подразделения организации в их повседневной работе, направленной на обеспече­ние текущей рентабельности; стратегические программы и бюджеты закладывают основы будущей рентабельности, что требует создания специальной системы исполнения.

Процесс ппанирования стратегии

Стратегическое планирование - это процесс формулирования мис­сии и целей организации, выбора специфических стратегий для оп­ределения и получения необходимых ресурсов и их распределение с целью обеспечения эффективной работы организации в будущем.

Планирование стратегии организации, с одной стороны, является под­системой стратегического управления, с другой - оно представляет сущ­ностную основу процесса стратегического планирования, которое отлича­ется от него лишь этапами реализации и последующей оценки стратегии.

Поэтому в дальнейшем изложении допускается отождествление по­нятий «планирование стратегии» и «стратегическое планирование».

Процесс стратегического планирования является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений. Его задача за­ключается в обеспечении нововведений и организационных измене­ний в достаточном объеме для адекватной реакции на изменения во внешней среде. Планирование стратегии не завершается каким-ли- бо немедленным действием. Обычно оно заканчивается установле­нием общих направлений, следование которым обеспечивает рост и укрепление позиций организации.

Процесс стратегического планирования требует как формаль­ных, так и неформальных процедур его реализации. Чтобы разо­браться и правильно оценить взаимосвязи, взаимодействие и взаи­мообусловленность всех подразделений организации, видов ее дея­тельности и достаточно сложную систему планов, процесс планирования нужно организовать и формализовать.

Формализация процесса планирования и включение в функцио­нальные обязанности руководителей среднего звена подготовки ин­формации стратегического характера гарантирует, что многие пер­спективные предложения не пройдут мимо внимания плановиков, занимающихся разработкой стратегии организации.

Включение в систему планирования современной вычислительной техники, экономико-математических методов и моделей позволяет значи­тельно поднять средний уровень плановой работы в организации и обос­нованность принимаемых стратегических решений.

Очень важно также создание специальной системы стимулирова­ния за предложения, связанные с разработкой новой технологии, продук­ции, рынков и т. д.

В принципе, процесс стратегического планирования мало отли­чается от процесса принятия решений. Здесь также нужно не только принимать решения, но и постоянно решать задачи, связанные с выбором альтернативных действий. Это относится к выбору миссии и целей организации, самой стратегии, распределению ресурсов, выбору стратегических задач. Поиск альтернативных решений во многом обусловлен адаптивным характером стратегического плани­рования.

Адаптируемость — непременное условие стратегического пла­на _ реализуется через ситуационный подход к планированию и предполагает наличие альтернативного плана и стратегии, на кото­рые может переходить организация. Это реакция на перемены, про­исходящие в ее внешнем окружении.

Алгоритм стратегического планирования представлен на рис. 2.14, где окончательная выработка стратегии предполагает возможность выбора из трех альтернативных стратегий (стратегии 1, 2, 3).

Сущность процесса планирования стратегии сводится к поиску ответов на вопросы:

1. Каково настоящее положение организации, какова стратеги­ческая ситуация, в которой она находится?

2. В каком положении руководство организации хочет видеть ее в будущем?

3. Какие препятствия могут возникнуть на пути к поставленной цели?

4. Что и как нужно сделать, чтобы достичь целей руководства?

Постановка или корректировка целей

К
-ч 1/

Анализ внешней среды

Анализ возможностей предприятия

Поставщики
Технологии
Персонал

Каналы сбыта

Конкуренты
Финансы
Сбыт

Потребители

Экономические факторы рынка
Управление и бизнес-процессы

ЭИЮТ-анализ

Сильные и слабые стороны предприятия

Возможности и угрозы со стороны внешней среды

Использование возможностей и минимизация угроз внешней среды

V

Выработка стратегии

Стратегия 1
Стратегия 2

Стратегия 3

_

Рис. 2.14. Алгоритм стратегического планирования

Лнапиз альтернатив и выбор стратегии

Альтернативность — важнейшая отличительная черта процесса пла­нирования стратегии, связанная с необходимостью вести постоян­ный стратегический выбор. Основными элементами этого выбора являются миссия и цели, стратегии, стратегические задачи, про­граммы, ресурсы и способы их распределения.

Понимание взаимосвязи элементов стратегического выбора важно для осознания сложности процесса планирования стратегии и необходимости создания системы стратегического управления, помогающей преодолеть эти сложности.

Стратегии разрабатываются с целью реализации миссии и це­лей организации.

Стратегические задачи связаны с проблемами, которые возни­кают как во внешней сфере организации, так и внутри нее при реа­лизации выбранной организацией стратегии.

Выбор миссии и целей организации является первым и самым ответственным решением при стратегическом планировании. Мис­сия и цели служат ориентирами для всех последующих этапов пла­нирования и одновременно накладывают определенные ограниче­ния на направления деятельности организации при анализе альтер­натив развития.

Формальных процедур выбора целей немного, и они меняются гораздо реже, чем стратегии. Опыт позволяет рекомендовать сле­дующий алгоритм формирования целей организации, состоящий из шести шагов (рис. 2.15).

Цели организации разрабатываются в поддержку генеральной цели и соразмерны с ней. Цели должны быть такими, чтобы стои­ло стремиться к ним, для чего они должны обладать рядом харак­теристик:

— быть измеримыми;

— быть достижимыми;

— быть хорошо мотивированными.

Для того чтобы сформировать весь комплекс целей организации и не пропустить важные, желательно предварительно выделить зна­чимые функциональные (целевые) зоны организации.

К примеру, такими функциональными зонами могут быть: реали­зация продукции и услуг; снабжение; финансы; работа с персоналом и

его мотивация; внешние и внутренние коммуникации; НИОКР и т. д.

На каждом этапе развития организации приоритет может быть отдан любой из функциональных зон. Это зависит от индивидуаль-

Рис. 2.15. Алгоритм формирования стратегических целей организации

ных характеристик руководителей организации и конкретной стра­тегической ситуации в данный момент. По существу, здесь должны быть выделены те функциональные зоны, в которых руководство планирует добиться значительных изменений.

Теория и практика стратегического планирования и управления показывают действенность нескольких методов организации выра­ботки целей организации'.

Метод «сценариев будущего» в стратегическом управлении занимает особое место.

Однако в открытой литературе он встречается редко, так как прак­тические сценарии содержат много конфиденциальной информации и организации стараются их не публиковать.

Сценарий — это описание картины будущего, состоящей из согла­сованных, логически взаимоувязанных событий и последовательности шагов, с определенной вероятностью ведущих к прогнозируемому конеч­ному состоянию (образу организации в будущем). Как правило, сценарии представляют собой качественное описание, хотя и детализированное, со­держащее отдельные количественные оценки. Этим они отличаются от обычных прогнозов, в большинстве которых упор делается на количест­венные показатели.

Сценарии развития разрабатываются для отраслей, организации в целом и их стратегических хозяйственных подразделений, функциональ­ных зон деятельности, важнейших факторов окружающей среды, рынков. Этот метод весьма полезен при выборе миссии и целей организации, оп­ределении стратегии развития, при прогнозировании на 10—20 лет, когда теряют свое значение сегодняшние достижения и возрастает спектр но­вых возможностей.

Сценарии должны из настоящей ситуации развить картины будуще­го организации. Работа эта ведется систематически и с учетом основопо­лагающего принципа стратегического управления — альтернативности выбора. Поэтому разрабатывается не один сценарий, а несколько вариан­тов, что позволяет руководителям организации видеть возможные послед­ствия выбора того или иного направления развития. В демонстрации множества картин будущего и вариантов развития и состоит цель метода сценариев.

Возможна разработка двух типов сценариев. Первый тип сценариев содержит описание последовательности шагов, ведущих к прогнозируе­мому состоянию (образу) организации, а также факторов и событий, ока­зывающих решающее влияние на этот процесс.

Второй тип сценариев содержит описание возможных последствий для организации, если она достигнет прогнозируемого желаемого образа. Существует несколько подходов к разработке сценариев, но все они пред­полагают три общих положения.

1. Исходным пунктом разработки «сценариев будущего» всегда должна быть точная оценка настоящей стратегической ситуации организа­ции. Такая оценка ведет к пониманию динамики воздействующих факто­ров: значение каких факторов падает и каких возрастает по всему времен­ному горизонту.

2. Для воздействующих факторов с неопределенными тенденциями развития должны быть выполнены специальные прогнозы и сделаны рацио­нальные предложения экспертов.

3. Должно быть разработано множество альтернативных «сценариев будущего», представляющих собой определенную логическую картину. При этом должно соблюдаться обязательное условие — альтернативные

сценарии не должны содержать противоречий, т. е. взаимоисключающих шагов и событий. Известно, что до последнего времени методологию «сценариев будущего» использовали исключительно крупные организа­ции, в том числе в различных областях науки, техники и экономики Рос­сии. В настоящее время сценариям уделяется все большее внимание, их начинают использовать в планировании деятельности средние компании.

Виды анализа среды организации

Часто организации не в состоянии оптимально распределять свои ресурсы для удовлетворения требований рынка, поэтому первосте­пенной задачей для них является точная оценка своих сил и средств при формировании стратегии.

Наиболее известными методами анализа стратегических воз­можностей организации являются:

• ситуационный анализ;

• Step-анализ;

• SWOT-анализ;

• Gap-анализ.

Сущность методики ситуационного анализа состоит в последова­тельном рассмотрении элементов внешней и внутренней среды и оценке их влияния на возможности организации.

Внешний ситуационный анализ — это рассмотрение информации о состоянии экономики в целом (факторы макросреды) и об эконо­мическом положении данной конкретной организации, конкурен­ции, рынках сбыта, наличии необходимых транспортных путей, по­литической и экологической обстановке в стране, законодательном и правовом пространстве и т. д.

Внутренний ситуационный анализ — это оценка ресурсов органи­зации по отношению к окружающей среде и ресурсам основных конкурентов (факторы микросреды). Суть этого анализа состоит в оценке ситуации, сложившейся на рынке на анализируемый момент времени. Основное внимание уделяется анализу положения органи­зации в ее микросреде (учет и анализ поведения потребителей и конкурентов, знания и реакция организации на состояние рынка и пр.) и тем факторам, которые связаны со сбытом и прибыльностью проекции, ее достоинствами и недостатками, возможностями в продвижении товаров или услуг и т. д.

Step-анализ (от англ. step — шаг) представляет собой методику анализа ключевых элементов макросреды организации:

— социально-демографических факторов (например, возраст и образованность населения и проч.);

— экономических факторов (сложившаяся динамика иен и на­логов);

— технико-технологических факторов (появление новых мате­риалов и технологий);

— правовых факторов (развитие законодательства в области рек­ламы, товарных знаков, защиты потребителей);

— экологических факторов (требования к экологической чисто­те и проч.);

— политических факторов (возможности протекционизма);

— этических факторов (нравственные и моральные нормы об­щества и проч.).

Анализ направлен на оценку существенных изменений и новых тенденций в макросреде организации, а также на определение их значимости для организации.

Наибольший интерес для анализа стратегических возможностей организации представляет использование методики ЭХУСУГ-анализа1.

Суть методики состоит в том, чтобы определить и оценить силь­ные и слабые стороны организации и соотнести их с возможностя­ми и опасностями (угрозами) рынка. При этом сильные и слабые стороны относятся к внутренним характеристикам организации, а возможности и угрозы — к внешним факторам, которые организа­ция не может контролировать.

При анализе сильных и слабых сторон организации оценивается ее внутреннее состояние и ее возможности относительно рынка. При этом определяются и оцениваются факторы, нуждающиеся в улучшении и изменении, — слабые стороны деятельности и факто­ры, которые представляют выигрышные позиции организации, — сильные стороны. Выводы делаются на основе изучения прошлого и настоящего опыта работы организации.

Анализ возможностей и угроз дает возможность оценить благо­приятные и неблагоприятные условия внешней среды (рынка) с це­лью приспособления к ним потенциальных возможностей организа­ции для удовлетворения нужд потребителей и получения прибыли. Выводы делаются на основе изучения вероятных изменений буду­щих тенденций по сравнению с прошлым и настоящим положением на рынке.

Анализ внешней среды представляет собой оценку состояния и перспектив развития важнейших, с точки зрения организации, субъектов и факторов окружающей среды: отрасли, рынков, по­ставщиков и совокупности глобальных факторов внешней среды, на которые организация не может оказывать непосредственное влияние.

Анализ внешней среды позволяет организации своевременно спрогнозировать появление угроз и возможностей, разработать си­туационные планы на случай возникновения непредвиденных об­стоятельств, разработать стратегию, которая позволит организации достигнуть поставленных целей и превратить потенциальные угрозы в выгодные возможности.

Угрозы и возможности могут проявляться в семи областях внешнего окружения, соответственно им группируются и факторы, которые подвер­гаются анализу. Исследование этих групп факторов позволяет получить полное представление о складывающихся тенденциях развития внешней среды организации.

1- I анализе экономических факторов рассматривают темпы ин­фляции (дефляции), налоговую ставку, международный платежный ба­ланс, уровень занятости населения в целом и в отрасли, платежеспособ­ность предприятий.

2. При анализе политических факторов следует следить за соглаше­ниями по тарифам и торговле между странами, протекционистской таможенной политикой, направленной против третьих стран, норматив­ными актами местных органов власти и центрального правительства, уровнем развития правового регулирования экономики, отношением го­сударства и ведущих политиков к антимонопольному законодательству, кредитной политикой местных властей, ограничениями на получение ссуд и наем рабочей силы.

3. Рыночные факторы включают многочисленные характеристики, которые оказывают непосредственное влияние на эффективность работы организации. Их анализ позволяет руководству фирмы уточнить ее стра­тегию и укрепить позиции организации на рынке. Здесь исследуют изме­нение демографических условий, уровень доходов населения и их распре­деление, жизненные циклы различных видов товаров и услуг, уровень конкуренции в отрасли, долю рынка, занимаемую организацией, емкость рынка или защищенность его правительством.

4. Руководство организации обязано постоянно следить за техно­логической' внешней средой, чтобы не упустить момент появления в ней изменений, которые представляют угрозу самому существованию орга­низации. Этот анализ должен учитывать изменения в технологии произ­водства (особенно важно не пропустить момент начала создания прин­ципиально новых технологий), конструкционных материалах, примене­нии вычислительной техники для проектирования новых товаров и услуг, в управлении, изменения в технологии сбора, обработки и переда­чи информации, в средствах связи.

5. Анализ факторов конкуренции предполагает постоянный кон­троль со стороны руководства организации за действиями конкурентов. В анализе конкурентов выделяют четыре диагностические зоны: анализ будущих целей конкурентов, оценка их текущей стратегии, оценка пред­посылок относительно конкурентов и перспектив развития отрасли, изу­чение сильных и слабых сторон конкурентов. Контроль деятельности конкурентов позволяет руководству организации постоянно быть готовым к потенциальным угрозам.

6. Социальные факторы внешней среды включают изменяющиеся общественные ценности, установки, отношения, ожидания и нравы. В ус­ловиях экономической нестабильности именно в социальной среде рож­даются многие проблемы, представляющие большую угрозу для организа­ции. Чтобы эффективно справиться с этими проблемами, организация как социальная система сама должна меняться, приспосабливаясь к внешней среде.

7.Анализ международных факторов приобрел большое значение для отечественных организаций после отмены государственной монопо­лии.на внешнюю торговлю. Многие крупные и средние организации ак­тивно действуют или собираются действовать на международном рынке. Нужно отслеживать политику правительств других стран, предусматри­вающую усилия по защите или расширению национального рынка в це­лом или отдельных отраслей. С учетом факторов внешней среды страте­гия организации может быть направлена на поиск защиты у правительст­ва от иностранных конкурентов, укрепление внутреннего рынка или на расширение международной активности.

Метод, который используют для диагностики внутренних про­блем, называют управленческим обследованием. Оно основано на комплексном исследовании различных функциональных зон орга­низации и в зависимости от поставленной задачи может быть мето­дически простым или более сложным.

Для целей стратегического планирования в обследование реко­мендуется включить пять функциональных зон: маркетинг, финансы (бухгалтерский учет), производство, персонал, организационную куль­туру и имидж организации.

При проведении 8\УОТ-анализа используются различные мето­дики, например:

• ситуационный анализ с использованием кабинетных и поле­вых исследований;

• разработка аналитических карт на основе экспертных оценок («мозговой штурм»);

• оценка сильных и слабых сторон в сравнении с основными конкурентами;

• позиционирование путем проведения фокус-групп, анкетиро­вания и проч.

В табл. 2.6 представлен пример упрощенного 8\¥ОТ-анализа по оценке новых стратегических возможностей гостиницы «Петр Вели­кий» в г. Москве [14].

Таблица 2.6. Пример упрощенного 8\УОТ-анализа для оценки маркетинговых возможностей гостиницы «Петр Великий» (г. Москва)
Возможности Сила (преимущества)
1. Потенциальные возможности достаточно велики, так как гостиница может обеспечить себе 100-процентный уровень постоянной загрузки (учитывая внутриотраслевую специфику назначения).

2. Удачное географическое положение (исторический центр Москвы) и художественно-архитектурное оформление гости­ницы и номеров.

1. Эффект «цена-качество». Услуги гос­тиницы -это эксклюзивный товар. Имеет место «Эффект разделения затрат» - пре­бывание многих клиентов оплачивается организациями-представителями.

2. Финансовая поддержка «ЛУКойл».

Опасности (угрозы) Слабость (недостатки)
1. Угроза жесткой конкуренции реальна: наличие в Москве уже известных всему миру гостиниц-представителей между­народных сетей Марриотт, Холидей Инн и др.

2. Слишком высокий барьер при входе на гостиничный рынок. Достаточно большой риск «простоя» и крупных вложений.

1. Большое количество конкурентов. На­личие более дешевых гостиничных услуг в районе.

2. Непродуманная политика продвижения ее гостиничных услуг на рынке.

Gap-анализ (от лат. gap — щель) — это анализ стратегического разрыва, позволяющий определить расхождение между желаемым и реальным в деятельности организации.

По данной методике оценивается желаемое состояние организа­ции (уровень ее стратегических притязаний) и реальное (что может фактически добиться организация, не меняя свою нынешнюю по­литику). При этом разрабатывается стратегия организации, направ­ленная на ликвидацию данного разрыва.

Под стратегическими разрывами понимают разницу между выбран­ным (запланированным) курсом развития организации и курсом развития в новой изменяющейся среде. Стратегические разрывы могут возникать между различными элементами стратегического управления: целями и стратегией, стратегией и организационной структурой, стратегией и меха­низмами ее реализации, стратегическим и текущим планированием и т. д. Они в большой степени определяются интуитивно, на основе опыта и знаний ведущих плановиков и руководителей организации.

Процесс оценки стратегической ситуации включает три стадии (этапа):

1. Сбор информации о настоящем положении организации.

2. Анализ отклонений от запланированного состояния.

3. Проектирование сценария.

На первой стадии производится сбор информации о профиле организации с учетом состояния внешней среды.

Профиль — это комплексная оценка организации, характери­зующая ее специализацию, организационно-технический уровень, систему управления и организационную культуру.

При сравнении профиля организации с формированием разви­вающейся (изменяющейся) внешней среды необходимо проанали­зировать (с позиций настоящего времени и обозримого будущего) влияние на организацию со стороны общества и наоборот; техноло­гическую среду организации и технологические тенденции на ее рынке; экономическую среду и экономическую политику организа­ции; структуру взаимосвязей со средой, входящие и выходящие коммуникации; характер законодательных ограничений и политиче­ского воздействия на деятельность организации.

Центральное место на второй стадии процесса анализа страте­гической ситуации отводится анализу ее сильных и слабых сторон.

На третьей стадии разрабатывается сценарий будущего образа организации и путей его достижения с учетом вновь открывающих­ся возможностей и угроз.

Такой сценарий позволит выявить организационные, техноло­гические и маркетинговые качества организации, которые обеспечат использование возможностей и дадут ей шанс избежать потенциаль­ных угроз.

Проанализировав внешние опасности и новые возможности, приведя в соответствие с ними внутреннюю структуру, руководство организации может приступить к выбору стратегии.

Выработка стратегии организации

Выбор стратегии — центральный момент стратегического планиро­вания.

Совершенно очевидно, что к одной и той же цели можно, дви­гаться различными способами.

Например, можно наращивать прибыль путем снижения издер­жек, или простым увеличением цены, или путем увеличения спроса, повышая полезность для потребителя производимого организацией продукта, и т. д.

Выбор способа достижения цели и будет являться решением по поводу стратегии организации.

Как видно, если установление целей отвечает на вопрос, к чему Организация будет стремиться, если план действий по достижению

цели отьечает на вопрос, что надо делать, чтобы достичь поставлен­ной цели, то стратегия отвечает на вопрос, каким из возможных способов, как организация будет идти к достижению цели.

Выбор стратегии означает выбор средств, с помощью которых организация будет решать стоящие перед ней задачи.

Определение стратегии для организации принципиально зави­сит от конкретной ситуации, в которой она находится.

В частности, это касается того, как руководство воспринимает различные рыночные возможности, какие сильные стороны своего потенциала фирма намеревается задействовать, какие традиции в области стратегических решений существуют на фирме и т. д.

Процесс выбора стратегии включает стадии:

• разработка — создаются стратегии, позволяющие достичь по­ставленных целей. Здесь важно разработать возможно большее число альтернативных стратегий, привлечь к этой работе не только высших руководителей, но и менеджеров среднего звена. Это существенно расширит выбор и позволит выбрать потен­циально лучший вариант;

• доводка — стратегии дорабатываются до уровня адекватности целям развития организации во всем их многообразии. Фор­мируется общая стратегия-,

• анализ (оценка)[28] — анализируются альтернативы в рамках вы­бранной обшей стратегии организации, они оцениваются по степени пригодности для достижения ее главных целей. Об­щая стратегия наполняется конкретным содержанием, по от­дельным функциональным зонам организации разрабатываются частные стратегии.

На выбор стратегии оказывают влияние многочисленные и раз­нообразные факторы, важнейшими из которых являются:

— вид бизнеса и особенности отрасли, в которой работает орга- низаимя;

— состояние внешнего окружения;

— характер целей, которые ставит перед собой организация; ценности, которыми руководствуются при принятии решений выс­шие менеджеры или владельцы организации;

— уровень риска;

— внутренняя структура организации, ее сильные и слабые сто­роны. Сильные функциональные зоны организации способствуют успешному использованию открывающихся новых возможностей.

Слабее стороны требуют постоянного внимания со стороны руко­водства при выборе стратегии, ее реализации, чтобы избежать по­тенциальных угроз и успешно конкурировать с другими организа­циями;

— опыт реализации прошлых стратегий;

— фактор времени.

Многофакторность выбора стратегии во многом предопределяет необходимость разработки нескольких стратегических альтернатив, да которых и осуществляется окончательный выбор.

Опыт внедрения стратегического планирования и управления Показал, что успех стратегического планирования в организации (больше зависит от общей культуры среды, в которой осуществляет­ся планирование, чем от конкретных методов планирования.

Стратегические альтернативы — набор различных частных стра­тегий, позволяющих достичь стратегических целей организации, во всем их многообразии в рамках выбранной базовой стратегии и ог­раничений на использование имеющихся ресурсов. Каждая страте­гическая альтернатива предоставляет организации разные возмож­ности и характеризуется разными затратами и результатами.

Первый шаг в разработке стратегических альтернатив и их ана­лизе — стратегическая сегментация.

Современная концепция стратегического управления предусматрива­ет при разработке стратегии организации использование эффективного методического приема — стратегической сегментации и выделения стра­тегических зон хозяйствования (СЗХ).

Это как бы взгляд со стороны на деятельность организации, ана­лиз, предполагающий изучение внешнего окружения фирмы с точки зре­ния отдельных тенденций, опасностей, новых возможностей, которые вы­текают из состояния окружения.

Объектом такого анализа является стратегическая зона хозяйствования — отдельный сегмент внешнего окружения, на который организация имеет или желает получить выход. Для того чтобы принять рациональное решение по выбору СЗХ и распределению ресурсов между ними, руководители должны перебрать большое число комбинаций пара­метров в процессе сегментации.

Бизнес-план

Большую роль в современном планировании играют грамотно раз­работанные бизнес-планы. Бизнес-план — это руководство и обос­нование стратегических (или текущих) планов развития организа­ции в будущем, которое может быть совершенно отличным от дея­тельности организации в настоящий момент.

Польза плана состоит в предпринятых анализах, прогнозах и определении различных тактик действий, которые показывают, как организация будет действовать в неосвоенных условиях для дости­жения своих целей. Его разработка дает возможность:

— определить цели деятельности организации;

— довести эти цели до всех потенциальных партнеров и акцио­неров;

— обеспечить координацией, связью и интеграцией действий всю организацию в процессе достижения конечных целей;

— сократить расходы и удвоить усилия;

— установить стандарты, которые облегчат контроль;

— оценить деятельность каждого человека и группы в целом;

— предвидеть изменения;

— учитывать непредвиденные обстоятельства и создавать струк­туры по р; зработке, выполнению и оценке программ действий.

<< | >>
Источник: Кнышова Е. Н.. Менеджмент: Учебное пособие. — М.: ФОРУМ: ИНФРА-М, — 304 с.. 2005

Еще по теме 2.4. Планирование стратегии организации на основе оценки возможностей и целей организации:

  1. Аудиторские процедуры, выполняемые на основе оценки рисков
  2. 12.3.МЕТОДИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ОЦЕНКИ ИНВЕСТИЦИОННОЙ ПРИВЛЕКАТЕЛЬНОСТИ ОТРАСЛЕЙ ЭКОНОМИКИ И РЕГИОНОВ СТРАНЫ
  3. Управление финансами. Система финансового планирования деятельности организации
  4. 3.5.4. Планирование прибыли организации (предприятия) и предпринимательской прибыли
  5. 11.3. МЕТОДИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ФОРМИРОВАНИЯ СТРАТЕГИИ ОРГАНИЗАЦИИ
  6. 13.1. ЗАДАЧИ И ЭТАПЫ ОПЕРАТИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ ВЫПОЛНЕНИЕМ СТРАТЕГИИ ОРГАНИЗАЦИИ
  7. 13.5. МОТИВАЦИЯ СОБЛЮДЕНИЯ КОНЦЕПЦИИ МАРКЕТИНГА И НОРМАТИВОВ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ, ВЫПОЛНЕНИЯ СТРАТЕГИИ ОРГАНИЗАЦИИ
  8. 9.4 Выбор стратегии организации
  9. 2.4. Планирование стратегии организации на основе оценки возможностей и целей организации
  10. 4.3. Стратегия организации
  11. Стратегия организации и ее реализация