Глава 2. ОРГАНИЗАЦИЯ РАБОТЫ ПРЕДПРИЯТИЯ

мация примерно по 200 показателям, ежемесячный учет продук­ции ведут по 3,4 тыс. укрупненных ассортиментных позиций. От­дельно составляют отчеты по производительности труда, себесто­имости, сбыту, качеству, выпуску новых изделий, управлению недвижимостью.

Основной рабочий план в компании — двухлетний. Его отли­чает скользящий характер: детально расписывают только первый год планируемого периода, последующий год рассматривают укрупненно. Через год процедуру повторяют. Такая методика пла­нирования позволяет совместить текущий оперативный контроль с более долгосрочными планами и, главное, своевременно вносить в них необходимые коррективы. Подчеркивая жизненную важ­ность долгосрочного (стратегического) планирования, специали­сты компании одновременно выделяют ряд существующих в этой области «ловушек», которые могут свести к нулю всю работу. Главные из них — подмена содержания планирования его фор­мой, недоучет реальностей из-за постановки слишком амбициоз­ных задач, чрезмерная жесткость и детализация планов, недоста­точное участие в их составлении технических специалистов, пре­вращение планирования из постоянного процесса в единовремен­ный акт.

Инновационная деятельность (поиски новых решений). Высо­кий темп обновления выпускаемой продукции и применяемых технологий — важнейшая стратегическая установка корпорации, формирующая философию всей ее деятельности. Для реализации этого важно, прежде всего, создать и всячески поддерживать в организации дух творческого поиска и стремления к нововведе­ниям. В наборе апробированных в этих целях мер можно отме­тить, например, «правило 15%». Оно заключается в том, что со­трудники исследовательских подразделений фирмы имеют право до 15% своего рабочего времени, т.е. почти 1 день в неделю, ис­пользовать для разработок вне утвержденной тематики.

Активности и широте исследовательских и конструкторских разработок, несомненно, способствует установка руководства компании, согласно которой положительные результаты ожида­ются в среднем только от 40 % плановых тем. С учетом нефор­мальных разработок (в рамках «правила 15%») этот показатель может оказаться еще ниже — примерно 10%, но и это считают вполне удовлетворительным.

Опыт фирмы показывает, что практическая реализация удач­ной идеи всегда с лихвой компенсирует затраты труда и времени на ее поиски и отбор среди не оправдавших себя предложений. Такой подход в сочетании с разнообразными формами материаль­ного и морального поощрения новаторов создает своего рода пи­тательную среду для постоянного генерирования сотрудниками всех рангов свежих, не обязательно укладывающихся в привыч­ные рамки идей.

Для практической их реализации в фирме создают так называ­емые «продуктовые команды» — временные, как правило, добро­вольные, объединения разработчиков новой продукции во главе с автором ее концепции. Важно отметить заложенный в данной организационной форме потенциал развития. Если создана конку­рентоспособная, пользующаяся спросом на рынке продукция, то по мере роста масштаба ее сбыта «команда» реорганизуется и последовательно приобретает статус проекта, подотдела и, нако­нец, отдела. Одновременно происходит служебное продвижение ее членов. Фактически, в рамках корпорации сотрудники получа­ют возможность своего рода предпринимательской деятельности. Это, несомненно, создает прочную заинтересованность членов «команды» в успехе совместной работы и является постоянно действующим стимулом для новаторства, раскрытия творческих и организационных талантов.

Кадровая политика. В основу кадровой политики корпорации положен принцип: «Люди — наиболее ценный ресурс фирмы».

Проведенное несколько лет назад в корпорации социологиче­ское исследование выявило следующую структуру интересов со­трудников компании. На первом месте — деловые ценности фир­мы: обеспечение постоянного роста эффективности ее работы, производительности труда, качества и новизны продукции. Затем идет стабильность, понимаемая как гарантия занятости сотрудни­ков на основе процветания фирмы. И лишь на третье место ста­вят справедливость в оплате труда, т.е. зависимость размера ма­териального поощрения отдельного сотрудника от его вклада в общие результаты работы.

Подобная иерархия ценностей при всей ее условности, несом­ненно, показывает, что в фирме удалось создать то, что обычно называют внутрикорпорационной культурой. Под этим понятием здесь подразумевается организационная и психологическая сре­да,' которая начинается со стиля руководства, и, в конечном ито­ге, определяет отношение каждого работающего к общим целям и проблемам.

Принцип дифференциации в оплате труда соблюдают неукосни­тельно: например, бригадир или мастер должен получать заработ­ную плату на 10—12 % выше, чем наиболее высокооплачиваемый из подчиненных ему рабочих. Начиная с определенной ступени, управленческий персонал участвует в распределении прибылей. Довольно широк набор дополнительных льгот для работающих в компании: это, в частности, выплаты на лечение, страхование жиз­ни, обучение, возможность покупки на льготных условиях акций фирмы. Пенсию выплачивают сотрудникам, отработавшим в фир­ме не менее 30 лет, после достижения ими 60—65 лет. По объему она составляет около 50 % последней заработной платы.

В основу механизма установления и пересмотра должностных окладов положена аттестация рабочих мест.

Центральный элемент кадровой политики в корпорации — ежегодная процедура подведения итогов работы каждого сотруд­ника. В этих целях разработаны специальные бланки: на одном сотрудник фиксирует собственные планы и ожидания на предсто­ящий год, на другом дает оценку итогов своей работы в истекшем году. Непосредственный руководитель на третьем бланке готовит служебную характеристику сотрудника и вместе с ним составля­ет план повышения его служебной квалификации. Полученный набор документов обрабатывают с помощью вычислительной тех­ники и руководству корпорации представляют ежегодный «Обзор трудовых ресурсов». В нем содержится развернутая картина обеспеченности фирмы необходимыми кадрами, наличия резер­вов выдвижения, степени удовлетворенности сотрудников своим положением в фирме и еще ряд данных. На базе этих данных формулируют перспективные задачи кадровой работы, осуществ­ляют должностные перемещения, пересматривают оклады и до­полнительные льготы.

Корпорация придерживается правила — на свободные долж­ности в первую очередь назначать своих сотрудников, что дает им гарантии служебного роста. В результате текучесть кадров в фир­ме составляет всего 7 %.

В фирме создана разветвленная система обучения и совершен­ствования квалификации всех категорий сотрудников. Главное правило фирмы в этой области — менеджеры всех рангов непо­средственно отвечают за обучение и профессиональный рост под­чиненных.

Финансовая политика. Главным связующим звеном в любой корпорации, предприятия которой действуют в различных отрас­лях и разбросаны по многим странам, служат финансы. Операци­онные подразделения фирмы пользуются значительной финансо­вой свободой, что не отменяет строгий финансовый контроль. Поскольку компания является акционерной компанией (общее число пайщиков составляет свыше 113 тыс. чел.), первоочередны­ми финансовыми установками корпорационной деятельности счи­таются:

1) ежегодный рост выплачиваемого на каждую акцию дивиден­да (не менее 10%);

2) рентабельность собственного капитала (примерно 20—25%);

3) доля новых изделий в общем объеме продаж (показатель установлен на уровне 25%);

4) рентабельность используемого капитала.

Перечисленные основные показатели считают достаточными

для суммарной характеристики состояния дел корпорации. Ос­новополагающий принцип деятельности финансовых служб — автономность и независимость от администрации предприятий, которые они обслуживают. Они подчиняются только руководству корпорационного уровня, что обеспечивает необходимую объек­тивность осуществляемого ими анализа и контроля.

Кроме налогового и бухгалтерского отделов, ведущих опера­тивный учет, расчеты с государством, клиентами и банками, вы­плату заработной платы, в корпорации сформирована мощная внутренняя ревизорская служба, работе которой руководство фирмы придает чрезвычайно важное значение.

Таким образом, можно выделить пять основных направлений в деятельности корпорации:

■ производство новой продукции — финансовая цель. Не менее ^[1]/₄ реализованной продукции должно приходить­ся на изделия, поступившие в производство в течение

^ последних пяти лет.

нивают по этому критерию. Отсюда их стремление под­держивать на высоком уровне научные исследования и стимулировать к этому своих сотрудников;

■ свободный обмен информацией между сотрудниками на разных этапах разработки проекта. Это обеспечивает, с одной стороны, возможность использования в новых об­ластях созданных современных технологий, с другой — контроль хода выполнения каждой работы;

■ неудачи воспринимают как источник инноваций. Из оши­бок, от которых никто не застрахован, руководство стре­мится извлечь пользу. По этой причине корпорация про­должает трудиться над технологиями, первоначально не дающими прибыли;

* предоставление сотрудникам условий и времени для того, чтобы они могли обдумать и предложить собствен­ные идеи. Людям свойственно особенно активно рабо­тать над своими идеями, поэтому служащим фирмы раз­решается до 15% рабочего времени уделять таким раз­работкам;

■ создание и предоставление самостоятельности времен­ным подразделениям корпорации. Сотрудник, который выдвинул идею о новом товаре, при одобрении ее руко­водством корпорации становится главным менеджером и получает необходимые финансовые средства и обору­дование. Он подбирает группу специалистов (производ­ственников, маркетологов, специалистов по сбыту и це­нам) и создает временное подразделение. Задача такого коллектива — разработка изделия от опытного образца до внедрения в массовое производство с последующей ре­ализацией. Все сотрудники данной группы получают по­

вышение в должности и прибавление к заработной плате в случае успешного выполнения проекта.

ОТВЕТЬТЕ НА ВОПРОСЫ

1. Дайте общую оценку конкурентных преимуществ корпорации «ЗМ» — одной из ведущих компаний США.

2. Что в системе организации и управления этой корпорацией в первую очередь привлекает внимание и заслуживает более де­тального анализа?

3. Какую роль играют менеджеры в успехах фирмы?

4. Можно ли согласиться с основными принципами работы менед­жеров компании?

5. Что в деятельности руководства фирмы является неправиль­ным?

6. Можно ли использовать опыт корпорации на российских пред­приятиях? Какие необходимые условия должны этому способ­ствовать?

ПРАКТИЧЕСКАЯ СИТУАЦИЯ 2

Топ-менеджер одной американской компании рассказал, что они меняют структуру организации каждые несколько лет. Он отметил также, что если структуру не менять, ей угрожает опас­ность. Они изменяют организационную структуру не потому, что им так нравится; они делают это в связи с тем, что изменя­ются стоящие перед ними проблемы, а следовательно, и пути их решения должны быть другими. Регулярные реорганизации вы­бивают бюрократа из колеи как раз в тот момент, когда ему ка­жется, что впереди лежит наезженная дорога. Они позволяют относительно безболезненно избавляться от тех руководителей, которые уже, судя по всему, достигли своего уровня некомпе­тентности.

ОТВЕТЬТЕ НА ВОПРОСЫ

ПРАКТИЧЕСКАЯ СИТУАЦИЙ 3

Организация технологического процесса на автомобильном заводе обычно предусматривает конвейерный метод производства серийной продукции. Это позволяет менеджерам повышать про­изводительность труда работников и снижать себестоимость про­дукции. Однако стандартные автомобили привлекают далеко не всех покупателей. Имея необходимые финансовые средства, они стремятся приобрести автомобиль, который, обладая соответству­ющими техническими или дизайнерскими особенностями, под­черкивал бы индивидуальные потребности их владельцев.

В условиях рыночной экономики потребности клиентов — это приоритет в работе производителей продукции, поэтому менед­жеры предприятий должны уметь планировать и осуществлять организацию «штучного» производства нестандартных автомоби­лей. Сложность решения такой задачи очевидна, так как необхо­дим индивидуальный подход к каждому клиенту.

Примером в этом отношении может служить опыт немецкого автомобильного концерна «Volkswagen». На одном из предприя­тий этой компании в г. Дрезден проводят ручную сборку элегант­ного современного автомобиля бизнес-класса марки «Volkswagen Phaeton». В конструкцию заложены новейшие технологии, в мак­симальной степени повышающие надежность и безопасность ав­томобиля.

Традиционно принято считать, что автомобильное производ­ство — это закопченные стены цехов, пятна масла на полу и рабо­чие в грязных комбинезонах. Между тем, сборку данной марки ав­томобиля осуществляют в производственном помещении, которое трудно назвать заводом. Это сооружение из стекла, стали и бето­на футуристической формы, которое не похоже на промышленное предприятие/Оно даже получило название «Стеклянная мануфак­тура». Производство стерильно чистое, рабочие работают в белых халатах. Сборку автомобиля проводят на специальных стендах. Де­тали к каждой машине подвозят бесшумные роботы. А за огромны­ми окнами производственных помещений находятся парк и пруды.

Этот проект, безусловно, изменил отношение общества к ком­пании «Volkswagen». Новый завод стал настоящей достопримеча­тельностью этого восточногерманского города и всего региона. Сюда даже приводят экскурсии школьников.

В «Стеклянную мануфактуру» компания «Volkswagen» инвес­тировала 190 млн евро, Однако такие значительные затраты не напрасны. От клиентов, которые приезжают сюда заказать инди­видуальный и очень дорогой Phaeton, нет отбоя. На производстве они погружаются в другой, непривычный для себя, но, безуслов­но, привлекательный мир. Им предоставлена возможность совме­стно со специалистами предприятия сначала по собственному вкусу и потребностям смоделировать на компьютере в трехмер­ном пространстве будущий автомобиль, а затем при желании от­следить его появление на свет. Таким образом, Phaeton можно за­казать, как костюм у модного закройщика; его можно построить, как дом под руководством известного архитектора.

ОТВЕТЬТЕ НА ВОПРОСЫ

1. В чем заключается особенность организации производства не­стандартной продукции?

2. Какую роль играют менеджеры в успехе деятельности такого предприятия?

3. Есть ли аналогичные примеры индивидуализации продукции в нашей стране?

ПРАКТИЧЕСКАЯ СИТУАЦИЯ 4

Рассказывают, что встретились два директора завода — рос­сийский и японский. Разговорились. Выяснилось, что они выпус­кают одинаковую продукцию. Причем полностью совпадает не только качество, но и объем выпускаемого товара.

Россиянин спрашивает: «Сколько человек у вас работает?». Японец отвечает: «Десять». — «А у вас?». Российский предприни­матель минуту подумал и сказать честно, что 500, не решился. Сказал, что 11.

На следующий день они встретились, японец говорит: «Всю ночь не спал, никак не мог догадаться, чем у вас этот одиннадца­тый занимается?».

ОТВЕТЬТЕ НА ВОПРОСЫ

1. Принимая во внимание, что в каждой шутке есть доля правды, постарайтесь объяснить, почему на японских предприятиях про­изводительность труда выше, чем на российских?

2. Насколько велика роль менеджеров в организации работы пред­приятий? Подробно объясните свою позицию.

ПРАКТИЧЕСКАЯ СИТУАЦИЯ 5

Существуют различные формы крупных объединений много­численных предприятий. Можно встретить такие названия, как министерство, группа компаний, конгломерат, корпорация, хол­динг и т. д. Процесс объединения различных предприятий может происходить как по «горизонтали», так и по «вертикали».

Рассмотрим каждый из вариантов на классических примерах.

Экономика СССР развивалась путем специализации производ­ства и объединения отдельных предприятий в отрасли. За счет крупных масштабов было запланировано резко снизить издерж­ки производства и получить большой экономический эффект. Были сформированы отраслевые министерства — монополии, ко­торые, формируясь по «горизонтали», занимали соответствую­щую нишу в своей области деятельности.

Характерным примером в этом отношении является нефтега­зовый комплекс. Геологической разведкой нефти и газа занима­лось Министерство геологии. Добычей — соответственно Мини­стерство нефтяной промышленности и Министерство газовой промышленности. Трубопроводы прокладывало Министерство строительства предприятий нефтяной и газовой промышленно­сти. Переработку нефти осуществляло Министерство нефтепере­рабатывающей и нефтехимической промышленности, а также Министерство химической промышленности. На мировом рынке реализацией нефти и газа занималось Министерство внешних экономических связей. Каждое из этих министерств являлось мо­нополистом в своей узкой сфере деятельности. Взаимодействие всех этих министерств обеспечивал Совет Министров, основным методом работы которого была система совещаний, приказов, распоряжений, постановлений.

На Западе также давно известны выгоды специализации, круп­носерийного производства, использования научно-технических достижений. Однако антимонопольное законодательство соответ­ствующих стран не позволяет захватить всю «горизонталь» кон­кретной отрасли. Поэтому крупные западные компании, сравни­мые по масштабам с нашими министерствами или даже превосхо­дящие их, как правило, расширяются по «вертикали», которая, включает весь комплекс — от добычи до реализации готового продукта.

Английская компания «Бритиш петролеум» — одна из круп­нейших компаний в мировом нефтегазовом бизнесе и довольно типичная по характеру специализации производства и реализа­ции продукции. Она охватывает в 70 странах весь нефтехимиче­ский комплекс: проводит геологические изыскания, добычу, стро­ит трубопроводы, осуществляет перевозки своим флотом, ведет нефтеочистку и нефтепереработку, имеет крупные химические производства и владеет сетью бензозаправочных станций. Все подразделения «Бритиш петролеум» живут за счет продажи ко­нечной продукции. «Бритиш петролеум» — типичный пример крупного отраслевого конгломерата компаний, специализирующе­гося в сравнительно узкой области экономики.

Однако существуют группы компаний, в которых объединяют предприятия разных отраслей с различной специализацией. Так, английская группа «Трафальгар-хаус» объединяет около 60 компа­ний. Эта группа занимается судостроением, морскими перевозка­ми, строительством отелей, реконструкцией зданий, проектирова­нием и автоматизацией различных производств, сооружением морских платформ для добычи нефти и газа, созданием проход­ческих щитов для прокладки тоннелей. Такие группы компаний типичны для капиталистической экономики. На первый взгляд это — потеря специализации, но, оказывается, вести производ­ство таким образом выгодно, поскольку главный критерий успе­ха деятельности — прибыль.

ОТВЕТЬТЕ НА ВОПРОСЫ

1. В чем состоит суть вариантов организации производственной деятельности по «горизонтали» и по «вертикали»?

2. Какие достоинства и недостатки характерны для каждого из этих вариантов?

3. Приведите примеры организационного построения крупных рос­сийских объединений предприятий.

ПРАКТИЧЕСКАЯ СИТУАЦИЯ 6

Прочитайте рассказ «Народные деньги» П.С.Романова (1884— 1938)[2], написанный в 1926 г., и ответьте на вопросы.

«В одном из промышленных советских учреждений был по­ставлен вопрос о катастрофическом положении дела. По плану должен был получиться доход в 500 тыс., а на деле получился убы­ток на те же 500 тыс.

— Чтоб тебя черти взяли! — говорили члены правления. — Ведь как пригадало-то ловко: копеечка в копеечку подсчитали, только наоборот.

Делу был дан ход. Приехали комиссии.

— Почему такой убыток?

— А кто его знает... Шло как будто все ничего. Мы уж под при­быль двести тысяч заняли, а тут как нечистая сила подшутила...

Стали проверять. Оказалось, что на каждом складе, где доста­точно быть одному приказчику, были и заведующий, и контор­щик, и машинистка, и курьер.

— Где же такую ораву просодержать! Вам еще к этим пяти­стам нужно добавить от казны, — сказали члены комиссии.

— Мы просили, а нам отказали, — сказали члены правления. — Бьешься, бьешься...

Лица, возбудившие это дело, в один голос показывали, что расходы производились старым правлением в высшей степени непроизводительно. Каждый член правления все норовит устро­ить своих родственников да знакомых, всюду протекции, без сильной бумажки не поступишь, а ежели у кого есть бумажка, так его сразу берут, нужен он или не нужен.

Особенно волновались два преданных делу работника — длин­ный Хрущов и маленький Таскин.

— Вы посмотрите, товарищи, — кричал Хрущов членам комис­сии, — посмотрите, сколько одних столов! И все, что здесь си­дят, — пятьдесят процентов по протекции: то родственники, то знакомые, то по запискам от важных лиц. Вот как соблюдается режим экономии, вот как расходуются народные деньги!

Служащие ходили испуганные, ожидая сокращений.

— Подй,ерживайте! — говорили им члены правления. — А то если нас прогонят, то и вы все полетите.

И служащие согласились поддерживать, так как каждому пить- есть надо.

— Поддерживайте! — кричали служащим Хрущов и Таскин. — Если мы старое правление свалим, то наладим дело с одной при­былью без дефицита, и в благодарность за помержку из вас ни­кого не уволим, так как производство будет расширено.

И служащие согласились поддерживать, так как пить-есть каж­дому надо.

Старое правление было смещено, и назначение получили Хру­щов и Таскин.

На другой день к ним пришел делопроизводитель и сказал:

— Товарищи, моя сестра была нагло уволена прежними арапа­ми. Необходимо восстановить справедливость, принять ее обрат­но.

— Где она? Давай сюда, — сказал Хрущов.

И, когда пришла сестра делопроизводителя, Хрущов привел ее в канцелярию и сказал:

— Вот жертва произвола прежних арапов, которые в учрежде­нии завели кумовство и увольняли работников, не имевших силь­ной протекции. Предоставляю ей место с повышением.

Раздались дружные аплодисменты.

Потом к Таскину и Хрущову стали приходить их родственни­ки и знакомые. Они, даже не заходя в правление, сначала ходи­ли по учреждению и с интересом осматривали его, как осматри­вают дом, доставшийся по наследству.

Но когда Хрущов и Таскин говорили им, что не могут их взять на службу, они обижались и говорили:

— Хорош родственник, помнит о своих родных, нечего ска­зать. Пока мы ему были нужны, так он около нас околачивался, а теперь нос задрал и сделать для нас ничего не хочет. А почему же сестру делопроизводителя взял? Чужих устроить можно, а своих нельзя,

Потом к Хрущову пришли родственники жены, сначала отка­зал им. А дома — надутые физиономии и целый скандал. При­шлось двоих взять.

Когда этих взял, тогда к Таскину пришли три родственника и при его отказе указали на то, что Хрущов ведь взял своих род­ственников, почему же он не может?

Пришлось скрепя сердце взять и этих троих.

Потом пришли с записками от важных лиц. Им отказали. Но они сказали, что почему им отказывают, а своих родственников принимают?

Пришлось взять и этих. Потому что, если им отказать, сам недолго продержишься. А пить и есть надо.

А потом в правление пришел делопроизводитель и сказал:

— Как же нам быть-то?

— А что?

— Да столов не хватает.

— А, черт... ну, посадите по два человека за стол.

— Какой там — по два, когда уж в иных местах по три сидят. Такая скученность, что дышать нечем. Ведь люди по шести часов в учреждении сидят.

— Может быть, поубавить немного? Ведь тут много родствен­ников прошлого правления.

— Неудобно... Они же на нашей стороне были. Лучше столов еще заказать, кстати, столяры тут внизу толкутся, точно святым духом учуяли, что пожива им будет,

В правление вбежал Таскин и торопливо сказал:

— Черт возьми, вот положение, ей-богу! Надо еще одного че­ловека устроить. Ну, прямо, понимаешь, сил никаких нет! Им тол­куешь, что невозможно, что учреждение — это не вотчина, день­ги не мои, а народные, — нет, они знать не хотят. Да еще наме­кают на то, что свинью мне подложат, заметочку в газеты дадут. Что тут делать?

— Что делать? Придется взять, — сказал Хрущов. — Хороше­му человеку отказать можно, а вот таким сволочам — опасайся. А чтобы штатов не раздувать, придется отдавать ему сдельно.

— Да ведь этак вдвое дороже выйдет!

— И втрое заплатишь, по крайней мере, расход в другую ста­тью можно перевести. А то что же у нас на один штат-то сколь­ко выходит! И так вон столярам сейчас целый подряд на столы дали. И ради этого плана производство пришлось расширить. Хорошо его на бумаге расширить, а как на деле будем расши­рять — неизвестно.

А между тем уже начиналось брожение. Почти открыто кри­чали, что это не учреждение, а какая-то вотчина, что правление принимает на службу своих родственников и по разным запи­сочкам, от ворот, а через биржу труда поступить и думать нече­го. „

Разговор этот подняли те, кому было отказано. Его поддержа­ли те, кто оказался обиженным. В особенности сильно волнова­лись три преданных делу работника — Сутцев, Ласкин и Шмидт.

И когда столяры привезли столы к учреждению, они кричали, показывая на столы из окна:

— Вот как расходуются народные деньги! И все это для ко­го? Все для своих протеже. А моего брата вышвырнули в два счета, человека, который за них же стоял. Посмотрите на скла­ды, сколько там народу: заведующий, да еще при нем замести­тель, да два бухгалтера, да две машинистки, да три счетовода, да два курьера! Да еще мы знаем, что сверху штата напихано, работа сдельно отдается,.. Поддерживайте, мы их к черту спих­нем.

— Что же, мы вас поддержим, а вы потом половину из нас прогоните?

— Мы боремся не с вами, а с заправилами, которые мотают народные деньги.

— Тогда — другое дело.

Делу дан был ход. Приехали комиссии. Стали проверять. Оказалось, катастрофическое положение: рассчитано было прибыли на семьсот тысяч, а оказалось убытку на те же семь­сот тысяч.

— В точку!... Как при прежних, только цифры больше... Копей­ка в копейку подгоняет. Ну, прямо нечистая сила работает. А мы уж под будущую прибыль триста тысяч заняли. Дом, что ли, на нехорошем месте стоит, черт его знает, в чем тут дело...

— Нет, тут не в месте дело, — кричали Сущев, Ласкин и Шмидт, — а в том, что деньги народные. Кабы они на свои день­ги дело вели, так небось не набрали бы столько народу, а из каж­дого бы последний сок выжимали. А раз деньги народные — вали и свата, и брата, и записочников. Тут миллион чистой прибыли должно быть, а у них семьсот тысяч убытку. Да и как убытку не быть — и автомобиль у них, и командировки черт ее знает куда, и чего только нет. Одним словом, народные деньги. Поддержи­вайте, надо изжить эту заразу!

Через неделю были назначены перевыборы правления. Все отмечали безусловную правоту и мужество выступавших Сущева, Ласкина и Шмидта и возмущались запутанными объяснениями прежних арапов и раздутыми штатами.

А внизу, прячась от проходивших по лестнице, толклись поче- му-то столяры и поглядывали наверх, где производились перевы­боры.

— Вы чего тут собрались? — просил швейцар.

— Так... ожидаем...».

ОТВЕТЬТЕ НА ВОПРОСЫ

1. Согласны ли вы с тем, что за прошедшие десятилетия на отече­ственных предприятиях [организациях] немногое изменилось в части «раздутых штатов»?

2. В чем, по вашему мнению, состоит основная причина такого положения?

3. Свидетельствует ли данная ситуация о неудовлетворительной работе российских менеджеров, либо существуют обстоятель­ства объективного характера [например, невысокий уровень развития рыночной экономики, необходимость решения соци­альных проблем, профицит бюджета и т. д.)? Объясните подроб­но.

ПРАКТИЧЕСКАЯ СИТУАЦИЯ 7

В 1986 г., вскоре после начала «перестройки», американский предприниматель Д. Ритчи начал проявлять активный интерес к СССР. У основателя процветающей чикагской торговой компании «Ритчи» не было никакого опыта ведения дел с Советским Со­юзом, но он ясно видел, что в этой стране имеются колоссальные скрытые возможности для бизнеса. Во время своего визита в Москву Д. Ритчи встретился с советским ученым в области компь­ютеров П.С.Зреловым, создателем и руководителем автоматизи­рованных систем управления на Камском машиностроительном заводе, одном из крупнейших российских заводов по производ­ству грузовиков. Они обнаружили совпадение взглядов по многим вопросам. Между ними началось деловое сотрудничество, они по­ставили перед собой задачу создать российский эквивалент аме­риканской компании «1ВМ» — самой крупной компьютерной ком­пании в мире.

В 1987 г. было подписано соглашение об учреждении совмест­ного предприятия «Диалог». Это было второе совместное пред­приятие с партнером из США. Представления Д. Ритчи о совмест­ных предприятиях хорошо вписывались в русскую традицию со­вместного владения собственностью, скорее культурную, чем по­литическую, существенно более древнюю, чем коммунизм. По своей природе и опыту он чувствовал себя хорошо в мире, более ориентированном на личные взаимоотношения, чем на правила.

П. С. Зрелов и Д. Ритчи взяли себе в партнеры крупные специ­ализированные организации. Учредителями совместного предпри­ятия стали: КАМАЗ, Московский государственный университет, Центральный институт экономики и прикладной математики, Ин­ститут космических исследований и Советский эксперименталь­ный компьютерный центр при Выставке достижений народного хозяйства СССР.

Д. Ритчи вложил 5 млн долл., получив за это 22 % акций компа­нии, тогда как советские участники вложили 15 млн р., что состав­ляло оставшуюся долю капитала. С самого начала работы компании «Диалог» Д. Ритчи отошел в тень, ясно давая понять сотрудникам, партнерам и правительственным чиновникам, что он полностью до­веряет П.С.Зрелову управление совместным предприятием.

Спустя пять лет через свои представительства в 34 городах компания «Диалог» продавала и обслуживала более половины всех персональных компьютеров в СССР.

В настоящее время компания «Диалог» продает свои програм­мы по всему миру и имеет десять представительств в Европе, Япо­нии и США, В компании работают 3,5 тыс. чел. в странах ближ­него зарубежья и 700 чел. в других странах. Став акционерной компанией, «Диалог» предоставляет своим менеджерам право по­купки акций по льготным ценам, делая их совладельцами пред­приятия.

Таким образом, они получают долю прибыли компании. П. С. Зре­лое с его широкими и всесторонними полномочиями фактически обеспечил успех компании. Он разработал основные принципы работы предприятия, заслужил уважение представителей власти, нашел и обучил руководителей новых представительств и посто­янно распространял деятельность компании на новые виды биз­неса, если видел в этом лучшее решение некоторых особенно трудных проблем.

Сталкиваясь с отсутствием или неудовлетворительным каче­ством основных товаров и услуг, компания «Диалог» основала банк, строительную компанию, архитектурную фирму, организо­вала аудиторскую службу, стоматологические клиники, юридичес­кую фирму, брокерскую контору, фондовую биржу, и это еще не полный список предприятий и организаций, входящих в компа­нию. Устав от архаичной российской телефонной сети, компания «Диалог» начинает разворачивать свою собственную телекомму­никационную сеть из 200 станций, связанных между собой. Это может показаться экзотическим для западного наблюдателя, но напоминает систему самообеспечения, которую предприятия в СССР должны были создавать как противодействие постоянному дефициту. При отсутствии горизонтальных рыночных структур российский тракторный завод, например, вынужден был произво­дить не только аккумуляторы, ведущие и приводные валы, оси, двигатели, колеса и другие компоненты, но также холодильники и другие дефицитные потребительские товары либо для своих рабочих, либо для бартерной торговли с поставщиками. Каждое крупное предприятие фактически представляло собой феодальное поместье с натуральным хозяйством.

Огромная империя компании «Диалог», в которую входят 110 дочерних предприятий, является примером неисчерпаемых возможностей русской общины. Д. Ритчи не спорит с общеприня­тым мнением, что большинство русских по природе не предпри­ниматели, Он замечает, однако, что это в равной степени справед­ливо и по отношению к американцам. Д. Ритчи считает, что чис­ленность предпринимателей в каждой нации примерно одинако­ва. Он также подчеркивает, что именно благодаря российским ме­неджерам, у которых согласно традиционной точке зрения отсут­ствуют и предпринимательская жилка, и должный опыт работы в рыночных условиях, компания «Диалог», начав с капитала в 5 млн долл., к настоящему времени получила более 100 млн долл. чистой прибыли. Д.Ритчи уважает в П.С.Зрелове его качества лидера, способного принимать решения, который в свою очередь высоко ценит владельцев компании, предоставивших ему свободу дей­ствий.

Д Ритчи и П. С. Зрелов советуют компаниям, которые собира­ются создавать совместные предприятия, искать не только гене­рального директора и партнера, но также и друга. Опыт лучших совместных предприятий показывает также, что большая часть собственности должна принадлежать русским партнерам. Силь­ного лидера, умного, честного, обладающего связями, целеуст­ремленностью, способностью к риску, не так легко найти, но время и усилия, затраченные на поиски такого менеджера, оку­пятся.

Уникальная комбинация традиционного дефицита, все еще неудовлетворенного спроса и колоссальных человеческих и мате­риальных ресурсов стимулирует дух предпринимательства в Рос­сии.

ОТВЕТЬТЕ НА ВОПРОСЫ

1. Насколько показателен опыт работы компании «Диалог»?

2. Какое решение американского предпринимателя Д. Ритчи яви­лось определяющим для успеха его деятельности в России?

3. Действительно ли человеческий фактор играет важную роль в бизнесе?

4. Постарайтесь перечислить как позитивные, так и негативные моменты объективного характера уходящих в прошлое общин­ных форм ведения хозяйства. Какое воздействие данные тра­диции могут оказывать на развитие менеджмента в нашей стра­не?

ПРАКТИЧЕСКАЯ СИТУАЦИЯ 8

Когда-то в здании этой швейной фабрики в Санкт-Петербурге под покровительством императрицы учили шить девочек из бед­ных семей. С 1948 г. фабрика, на которой продолжали шить ис­ключительно женскую одежду, стала называться швейным объе­динением «Первомайская заря»,

В 1992 г. в России начались рыночные реформы. После прива­тизации швейное объединение (ЗАО «Первомайская заря») ока­залось в сложном положении. Жить по-старому не хотели, шить по-новому не умели. Не было навыков самостоятельной работы, отсутствовала прибыль.

Менеджеры объединения обратились к услугам консультантов из Японии. При их участии начались преобразования, в частности изменилась структура управления. Ликвидировали должности первых, вторых и третьих заместителей руководителей. В основу новой организации работы компании лег блочный принцип с же­стко фиксированными центрами ответственности и прозрачно­стью доходно-расходной части каждого подразделения. На фабри­ке выделили пять блоков: ассортимент, экономика, производство, общие вопросы, торговля. Генеральный директор непосредствен­но общается с директорами блоков, а текущие вопросы они реша­ют самостоятельно. Реструктуризация позволила резко сократить непроизводительные расходы.

Однако финансовых средств все еще не хватало, и менеджеры «Первомайской зари» начали искать зарубежных партнеров. Об­щение с иностранцами вынудило «Первомайскую зарю» разрабо­тать стратегический бизнес-план и заняться бюджетированием. Совместные проекты со шведской швейной компанией «Kurt Kellermann» увенчались инвестиционным договором на 3 млн долл. Шведы в результате дополнительной эмиссии получили 50,6% акций ЗАО «Первомайская заря», а питерцы — возмож­ность обновить оборудование, наладить деловые связи с европей­скими поставщиками тканей и фурнитуры, закупить технологии.

Основная проблема, которая стояла перед ЗАО «Первомайская заря» еще при переходе от советского предприятия к рыночно­му, — ассортимент. Под руководством японских специалистов ме­неджеры объединения составили перечень всей выпускаемой объединением продукции с данными по реализации каждого вида. Стало очевидно, что широта ассортимента не приносит до­хода. Трудоемкие платья для невест занимали ничтожно малую долю в объеме продаж. Кроме того, выяснилось, что рынок за не­сколько лет изменился. Упал спрос на хлопчатобумажные халаты, традиционно считавшиеся ходовым товаром; пожилые женщины стали менее платежеспособны, а те, у кого есть деньги, переста­ли носить халаты. В результате пересмотра структуры ассорти­мента фабрика отказалась от производства халатов, нарядов и не­которых других видов продукции. После создания отдела марке­тинга холдинг точнее определился с целевой аудиторией — жен­щины среднего достатка в возрасте 25 — 40 лет. Выяснилось, что сотрудницам офисов нужна деловая одежда.

Конкуренция на рынке потребовала отслеживать не только ассортимент и качество изделий, но и моду. Для того чтобы обес­печить себе место на рынке, ЗАО «Первомайская заря» стало раз­рабатывать коллекции 2 раза в год, как это принято в западных домах моды. Появились и собственные торговые марки. Создание их — не роскошь, а необходимость. Во-первых, продукция ЗАО «Первомайская заря» присутствует в разных ценовых сегментах. Во-вторых, разработка одежды для женщин крупной комплекции дает преимущество перед конкурентами — немногие из швейни­ков, производящих деловую одежду, работают с этой группой покупателей.

Рост конкуренции между производителями женской одежды вынудил менеджеров ЗАО «Первомайская заря» организовать собственные магазины. В универмагах не всегда удавалось успеш­но реализовывать свою продукцию рядом с продукцией другой фабрики. К тому же собственный магазин дает возможность представить всю коллекцию.

Швейники ЗАО «Первомайская заря» начали осваивать пре­стижный московский рынок. По ценам продукция питерских про­изводителей выигрывает у аналогичной продукции московского производства. За счет импортных тканей и западных партнеров продукция сравнима с европейской по качеству. Компания произ­водит около 600 тыс. изделий. Половину продукции шьют под соб­ственными марками, другая половина — заказы иностранных ком­паний. На фабрике шьют для немецких фирм «Blusen Neumann» и «Glaser», эстонской фирмы «Portex», итальянской фирмы «Marina Rinaldi» и французской фирмы «Gil.B-Roanne». Для обеспечения сбыта в Москве ЗАО «Первомайская заря» открыло столичное представительство. В настояще время одежда ЗАО «Первомайская заря» продается во многих московских универмагах.

Активнее компания стала работать и в регионах. Выход за пределы Санкт-Петербурга потребовал изменений в работе ком­мерческого подразделения. В настоящее время в коммерческий блок объединения входят пять секторов, отвечающих за разные места продаж: фирменные магазины Санкт-Петербурга; осталь­ные торговые точки города; Ленинградская область; Москва; ре­гионы. Это гораздо эффективнее, чем при прежней системе сбы­та. Для каждого из секторов проводят отдельные маркетинговые исследования, поскольку часто предпочтения москвичек совсем не те, что у женщин в других регионах. Выделение секторов в рамках торгового блока позволило отслеживать и учитывать все различия вкуса: коллекцию моделей составляют по принципу удовлетворения вкусов разных потребителей.

В результате осуществления менеджментом ЗАО «Первомай­ская заря» комплекса мероприятий по совершенствованию произ­водства и реализации продукции годовой объем товарооборота достиг 10 млн долл.

ОТВЕТЬТЕ НА ВОПРОСЫ

1. В чем заключается основа успешной работы менеджеров швей­ного объединения «Первомайская заря»?

2. Какова особенность усовершенствованной структуры управле­ния этого предприятия?

3. В чем состоит специфика системы реализации готовой продукции?

ПРАКТИЧЕСКАЯ СИТУАЦИЯ 9

Организация работы по составлению должностных обязанно­стей сотрудников — важная сторона работы менеджера по пла­нированию, организации и контролю деятельности персонала.

Ниже приводится примерное описание должностных обязан­ностей и требований к работнику.

Предназначение должности. (Какова основная причина созда­ния данной должности?) Например, необходимость строительства промышленного объекта.

Название должности. Например, рабочий-строитель.

Цель должности. (Какие результаты должны быть достигну­ты?) Например, в составе бригады построить котельную.

Подотчетность. (Кому непосредственно будет подчиняться работник? Кто будет подчиняться ему?) Например, бригадиру.

Обязанности. (За какие основные направления и операции не­сет ответственность данный сотрудник?) Например:

■ выполнение строительных работ, включая работы по установке стен и возведению фундамента;

■ работа в бригаде численностью до пяти человек;

■ перенос материалов по мере необходимости.

Квалификация и требования. (Требуются ли специальные на­выки, обучение, экспертиза или опыт для успешной работы в дан­ной должности? Существуют ли какие-либо особые требования, которым должны соответствовать кандидаты? Должны ли это быть рабочие ручного труда или неквалифицированная рабочая сила?) Например:

■ минимум 3 года работы по специальности;

■ опыт работы по установке стен и электрических систем, фундаментным работам;

■ опыт работы со сложными чертежами;

■ собственный набор инструментов;

■ водительские права;

■ поднятие тяжестей, физическая выносливость.

Личные качества. (Нужен ли вам член команды или лидер, коммуникабельный, агрессивный, настойчивый, высокоорганизо­ванный?)

Например:

■ хороший член команды;

■ инициативность, умение следовать инструкциям;

■ возможность работы в ночное время;

■ скрупулезность в работе;

■ дисциплинированность;

■ способность к созданию атмосферы доверия и единоду­шия с другими работниками.

ОТВЕТЬТЕ НА ВОПРОСЫ

1. Достаточен ли приведенный перечень критериев для составле­ния должностных обязанностей рабочего-строителя? Постарай­тесь дополнить его другими показателями.

2. Составьте должностные инструкции для инженера завода, опе­рациониста банка, продавца магазина.

ПРАКТИЧЕСКАЯ СИТУАЦИЯ 10

Известно, что успешные менеджеры — достаточно состоятель­ные люди. Однако порой высокий уровень получаемых доходов обратно пропорционален их состоянию здоровья, что является следствием значительных физических и эмоциональных перегру­зок в бизнес-среде.

Статистические данные о том, как и чем болеют богатые люди, получены на основе 12-летних наблюдений за пациентами ряда московских клиник. Больные платили за свое лечение не менее 3 тыс. долл. в год. Их беспокоит в основном бессонница, которой подвержены до 50% пациентов, гипертония, проблемы с сердцем, язва и ожирение. Кроме общеизвестных диагнозов (богатые ве­дут малоподвижный образ жизни, много курят и употребляют алкогольные напитки) выявили четыре основных заболевания, ко­торыми страдают только состоятельные люди.

Главная их болезнь — это «синдром неожиданного богатства». Этому синдрому подвержены, как правило, молодые люди, кото­рые достаточно быстро заработали целое состояние. Достигнув определенного уровня доходов, они начинают бояться, что насту­пит момент, когда не удастся получать деньги в прежних темпе и размерах, В результате развиваются неврозы, страхи, а к врачу обращаются, когда лечить это уже невозможно.

Второе по распространенности заболевание — «стратегия от­ложенной жизни».

Суть его заключается в том, что человек откладывает все собы­тия и действия до какого-то определенного момента; первого миллиона, расширения компании, заключения нового договора и т.д. К сорока годам такие трудоголики, как правило, оказывают­ся без семьи, увлечений, с плохим здоровьем, импотенцией и,,, миллионным состоянием.

Третье место в рейтинге занимает «агедония». Суть этого за­болевания заключается в снижении способности получать удо­вольствие. Богатый человек достаточно быстро осуществляет свои мечты. А дальше ему становится очень трудно придумать новые желания. В результате развиваются депрессии, чувство неудовлетворенности жизнью, нереализованности. Пациент на­чинает употреблять антидепрессанты, от чего наступает эмоцио­нальная стерильность — состояние, когда человека уже ничего не волнует, у него нет привязанностей и ничто не вызывает сильных эмоций.

Состоятельные люди также любят экстремальные виды спорта, поэтому серьезные травмы они получают так же часто, как про­фессиональные спортсмены. Наиболее опасный согласно меди­цинской статистике вид активного отдыха — катание на снегока- те, который врачи называют «убийцей олигархов».

ОТВЕТЬТЕ НА ВОПРОСЫ

1. Каким образом отдельные факторы внешней и внутренней сре­ды менеджмента оказывают влияние на уровень работоспособ­ности менеджеров и состояние их здоровья?

Э. Перечислите пути сохранения высокого уровня деловой актив­ности российского менеджера.

ПРАКТИЧЕСКАЯ СИТУАЦИЯ 11

^ Никто не мог предположить, что наиболее крупный в России ~ производитель алкогольных напитков завод «Кристалл» может ли- шиться своего руководителя. Ю.А.Ермилова считали одним из са- чГ) мых успешных менеджеров России. Тем не менее в мае 2000 г. совет директоров завода «Кристалл» снял Ю.А.Ермилова с поста генерального директора.

История увольнения Ю. А. Ермилова полна странностей и недо­говоренностей. Она началась с постановления правительства о создании Федерального унитарного предприятия «Росспирт- пром». Идея создания государственного холдинга, в котором дол­жны быть сконцентрированы все государственные пакеты акций российских производителей спирта и ликеро-водочных заводов, возникла в 1998 г., однако активная реализация проекта началась лишь при новом президенте.

Завод «Кристалл» был готов войти в холдинг, но на особых условиях. «Кристаллу» было что терять: даже в период кризиса отрасли в 1997—1998 гг. компания сохраняла стабильность, а в 1999 г. завод достиг роста объема производства на 6%. В нача­ле 2000 г. рост был еще более значительным: 8 % на общем фоне сокращения объемов производства в отрасли. Кроме того, пере­дача 51 % акций завода «Кристалл» в управление «Росспиртпро- му» грозила бы возможными переменами в структуре руковод­ства компании: Ю. А. Ермилов сумел создать свою менеджерскую команду на предприятии и терять ее не хотел.

Именно вокруг контрольного пакета акций «Кристалла» и развернулась основная борьба. В 1997 г. в управление правитель­ства Москвы передали 51 % капитала, закрепленного в федераль­ной собственности и находящегося на балансе Министерства го­сударственного имущества (Мингосимущества России). Предпо­лагалось, что с созданием «Росспиртпрома» контрольный пакет акций будет передан в управление холдингу. В этих целях гене-

рального директора завода «Кристалл» вызвал к себе руководи­тель Департамента науки и промышленности Правительства Москвы. Суть разговора неизвестна, однако из приемной чинов­ника генерального директора завода «Кристалл» с диагнозом инфаркт увезла «скорая помощь». На следующий день семью голосами против шести совет директоров снял отсутствующего генерального директора с поста и назначил на его место малоиз­вестного А. И. Романова, который, работая в нефтяной компании «Роснефть» вице-президентом, отвечал за взаимодействие с мос­ковским правительством.

Команда организовала на предприятии митинги в поддержку бывшего генерального директора, а также отказала А И. Романо­ву в признании его новым руководителем завода. Вновь назначен­ный генеральный директор не стал конфликтовать с рабочими завода «Кристалл», которые пикетировали предприятие. Ситуация разрешилась на общем собрании акционеров. А.И.Романова ут­вердили в должности генерального директора завода «Кристалл»

ОТВЕТЬТЕ НА ВОПРОСЫ

1. Постарайтесь оценить изложенную выше ситуацию с позиции влияния внешней среды предприятия. Какой фактор оказал ре­шающее воздействие на смену руководства завода?

2. К какой группе факторов — прямого или косвенного воздей­ствия — относится этот фактор?

3. Можно ли отнести к факторам внутренней среды пикетирова­ние предприятия коллективом завода? Как называют этот фак­тор?

4. Оцените с точки зрения менеджмента правомерность действий бывшего генерального директора завода Ю.А.Ермилова и его команды по противодействию назначения нового генерального директора.

ПРАКТИЧЕСКАЯ СИТУАЦИЯ 12

Компания «Восток-Сервис» — крупнейший в России произво­дитель спецодежды, спецобуви и средств индивидуальной защи­ты, оборот ее составляет более 16 млн долл. Среди клиентов ком­пании можно назвать «Газпром», РАО ЕС Россия, «Сургутнефте­газ», Компания выполняет также заказы Министерства обороны (Минобороны), Министерства внутренних дел (МВД), Министер­ства транспорта (Минтранса). Генеральный директор компании В.АГоловнев, как и четверо его компаньонов, в свое время окон­чил Московский авиационный институт (МАИ) по специальности «инженер-системотехник». Возможно, именно системному мыш­лению своих менеджеров компания «Восток-Сервис» и обязана своей структурой и достигнутыми результатами.

Вот уже много лет все, что делает «Восток-Сервис», связано с производством спецодежды. Эта идея возникла после того, как совладельцы компании «Восток-Сервис» сообразили, что специ­альная форма одежды всегда будет нужна сотрудникам строи­тельных, нефтедобывающих, горнорудных и других аналогичных компаний. В те годы российские швейники были способны про­изводить спецодежду только довольно сомнительного дизайна, и конкурировать со старыми неповоротливыми производителями было несложно. В компании «Восток-Сервис» решили создать замкнутый производственный цикл. Компания начала за неболь­шую стоимость скупать швейные фабрики, многие из которых в середине 1990-х гг. находились на грани банкротства.

В настоящее время холдинг «Восток-Сервис» выстроен следу­ющим образом: прядильно-ткацкая фабрика «Красный Восток» выпускает суровые хлопчатобумажные ткани и полностью обес­печивает сырьем восемь швейных фабрик, расположенных в цен­тральной части России. Два механических завода выпускают фур­нитуру и хозяйственный инвентарь. Обувь производят на еще од­ной фабрике «Восток-Сервиса». В составе холдинга имеется так­же завод технических кожаных изделий.

Промышленные активы приносят руководству холдинга много хлопот, но и положительных сторон в создании холдинга его топ- менеджеры видят немало. Они вникают во все составляющие производства и знают, на чем сэкономить. Весь производствен­ный процесс находится под контролем, что позволяет отслежи­вать качество продукции. Впрочем, производственный цикл в хол­динге не замкнут на 100%. Монтажные пояса, например, «Восток- Сервис», закупает у специализированных заводов, а респираторы импортирует: осваивать их производство на собственных пред­приятиях было бы дороже. Тем не менее 80% доходов компания «Восток-Сервис» получает от собственного производства.

Параллельно с формированием сети промышленных предпри­ятий холдинг организовал и систему сбыта. В настоящее время вся продукция предприятий «Восток-Сервиса» поступает на боль­шой центральный складской комплекс. Розничные продажи хол­динг осуществляет через сеть собственных магазинов.

Практически сразу после появления в составе холдинга соб­ственных предприятий компания «Восток-Сервис» начала актив­но создавать сеть филиалов — она имеет 36 представительств в России.

В составе холдинга есть и предприятия, непосредственно не относящиеся к производству и сбыту спецодежды. Так, по мере расширения холдинга постоянно возникала необходимость в стро­ительных работах — на предприятиях, в магазинах и в офисе. По­этому в компании «Восток-Сервис» появилось строительное под­разделение «Востокстрой». Помимо обеспечения собственных нужд «Востокстрой» ежегодно сдает около ста объектов сторон­ним заказчикам (коттеджи, магазины, ремонт и отделка зданий). Для того чтобы обеспечить успешную деятельность этого подраз­деления и не зависеть от поставщиков, пришлось наладить произ­водство строительных материалов. В частности, в составе холдин­га появились предприятия, изготавливающие пластиковые окна, рамы, двери.

ОТВЕТЬТЕ НА ВОПРОСЫ

1. Дайте обобщенную характеристику холдинга — одного из типов организационной структуры.

2. Насколько такая форма организации производственной дея­тельности предприятий отвечает современному уровню разви­тия российской экономики?

3. Какую роль играют менеджеры компании «Восток-Сервис», име­ющей стабильный сбыт производимой продукции, в организа­ции ее деятельности?

4. Как называется вариант организации производства, когда на­ряду с профильными производствами создают предприятия, не имеющие к ним непосредственного отношения?

ПРАКТИЧЕСКАЯ СИТУАЦИЯ 13

При организации работы предприятия важно создать конст­руктивные отношения между отдельными подразделениями. Мно­гое, если не все, в этом случае зависит от менеджера, который должен стараться направлять внутрифирменные отношения в нужное русло. Одним из вариантов является установление дело­вых контактов на коммерческой основе. Рассмотрим несколько примеров организации такой работы. •

Американская компания «OTIS», мировой лидер в производ­стве лифтов и эскалаторов, состоит из нескольких подразделе­ний — производящих и продающих. Каждое из них является самостоятельным юридическим лицом. Отношения между ними поставлены на коммерческую основу. Национальные торговые представительства компании фактически покупают у производ­ственного подразделения продукцию, причем по договорной цене.

В западной практике такой принцип отношений внутри компа­нии распространен довольно широко. Подразделения (или отдель­ные юридические лица, если речь идет о группе) оплачивают ока­занные друг другу услуги или заказанную продукцию аналогично тому, как это происходит между поставщиками и покупателями на «внешних» рынках. Часто такие квазирыночные отношения можно встретить не только в производственно-торговых компани­ях, но и в таких консервативных структурах, как банки. Суще­ствует даже специальный термин «тикетирование» — так называ­ют внутрибанковскую комиссию на оказание услуг одним отде­лом другому. По сути дела, такие «товарно-денежные» отношения пригодны и выгодны для любой сложной организации с большим количеством подразделений. Особенно если часть из них являют­ся вспомогательными, т. е. непосредственно не зарабатывают при­быль. Развитие внутреннего хозяйственного расчета может дать компании больше, чем просто снижение издержек и экономия средств.

Российская компания «Группа Контакт и Партнеры», работаю­щая с недвижимостью и на рынке труда, установила коммерче­ские отношения внутри своей структуры.

Группа была создана на основе фирмы «Агентство Контакт», одно подразделение которого специализировалось на оказании услуг по подбору персонала, а другое — на купле-продаже и арен­де недвижимости. Компания быстро росла, арендовала и приоб­ретала все больше помещений, и административно-хозяйственно­му отделу (АХО) приходилось выполнять все больший объем ра­бот, связанный с ремонтом и обеспечением жизнедеятельности офисов. Генеральный директор и учредитель Агентства А. Н. Куп­чин решил создать на базе АХО самостоятельное предприятие, предлагающее услуги по обслуживанию офисов, управлению не­движимостью и ремонтно-строительным работам. Так появилась фирма «Контакт-строй». Непосредственно «Агентство Контакт» стало пользоваться этими услугами как обычный клиент. Было подсчитано, что оплата услуг отдельному юридическому лицу бу­дет дешевле содержания своего хозяйственного отдела. У новой компании появилась возможность из убыточного подразделения превратиться в предприятие, приносящее доход. Позднее в соста­ве группы появилась фирма «Агентство Кадровых Решений». Кли­ентами ее стали «Агентство Контакт» и «Контакт-строй», потому что услуги этой фирмы по ведению кадрового учета стоили де­шевле, чем работа собственных отделов кадров. Подразделение «Агентства Контакт» по работе с недвижимостью было также преобразовано в фирму «Агентство Контакт-Недвижимость». «Материнская» компания начала подбирать для него кадры «по договорной цене», а «Агентство Кадровых Решений» — вести кад­ровый учет. Так окончательно сформировалась компания «Груп­па Контакт и Партнеры». На переговорах между фирмами, входя­щими в состав компании, происходит настоящий торг. Как и на обычном рынке, за договаривающимися сторонами остается пра­во заказать требуемую услугу на стороне.

Похожая система отношений построена в российской группе компаний «R-Style», работающей на компьютерном рынке. В груп­пу входят семь компаний со специализациями: производство ком­пьютеров; разработка и продажа программного обеспечения; роз­ничная торговля и дистрибуция оборудования; сервисное обслу­живание. Подразделения группы переведены на самофинансиро­вание. В настоящее время отношения между всеми членами груп­пы построены на принципах финансовой самостоятельности при взаимном учете интересов. Условия двусторонних отношений определены в специальных договорах. Например, группа компа­ний «R-Style Computers» продает произведенную продукцию роз­ничной «Компании R-Style» и дистрибуторской компании «RSI». Причем для последней брэнд «R-Style» является одним из не­скольких десятков в ассортименте. Обслуживанием техники, про­изводимой и продаваемой другими членами группы, в свою оче­редь занимается компания «R-Style Service», тоже на договорной основе. Эта компания, как и «RSI», зарабатывает деньги и на об­служивании оборудования «чужих» брэндов. Такая система по­зволяет создать дух здоровой конкуренции в группе. Любая ком­пания может приобрести товары или услуги вне группы, если для нее это более выгодно.

В описанных примерах коммерческие отношения установлены между юридическими лицами, входящими в состав одной группы, но аналогичная система отношений может быть установлена и внутри отдельной компании — между ее подразделениями. Имен­но таким образом организована сотовая компания «Вымпелком». В компании была введена система расчетов за внутрифирменные услуги между основными и вспомогательными подразделениями. Те из них, которые непосредственно занимаются продажей услуг и работой с клиентами, оплачивают из своих бюджетов услуги так называемых центров компетенции компании. Они осуществ­ляют информационную поддержку, обслуживание абонентов, проводят маркетинговые исследования по заказу заинтересован­ных в этой работе подразделений.

Принципы взаимоотношений между основными бизнес-под- разделениями и центрами компетенции компании «Вымпелком» закреплены в документах. Условия «продажи» услуг (в том числе и цены) устанавливают в процессе переговоров, расчеты прово­дят без использования реальных денег по системе зачетов между подразделениями. Главной целью такого нововведения в компа­нии «Вымпелком» было не только сократить лишнюю нагрузку на топ-менеджмент компании. Была и еще одна цель — создать до­полнительный рычаг давления на издержки в центрах компетент­ности не только сверху, когда руководство заставляет снижать численность персонала или идти на дополнительные меры эконо­мии, но и «сбоку» — со стороны тех людей, которые платят за ус­луги. Действенность этого «рычага» усиливается тем, что руково­дители бизнес-подразделений компании «Вымпелком» имеют формальное право обращаться в другие фирмы, если не удовлет­ворены качеством работы какого-либо из центров компетентно­сти и желают найти более эффективного исполнителя. Когда у че­ловека есть возможность распоряжаться деньгами и при этом он знает, что его будут контролировать, он, как правило, использует все свои навыки и умения для того, чтобы этими деньгами распо­ряжаться хорошо. После реорганизации бизнес-подразделения сотовой компании стремятся просчитывать свои затраты, а с дру­гой стороны, центры компетентности заинтересованы в оптими­зации цен на свои услуги.

Введение системы коммерческих отношений в структуру ком­пании — действенный метод оптимизации управления. При со­временном развитии систем учета и управления это — далеко не единственный путь оптимизации, однако не менее эффектив­ный.

ОТВЕТЬТЕ НА ВОПРОСЫ

1. К какому элементу внутренней среды можно отнести введение хозрасчетных отношений между входящими в состав компаний подразделениями?

2. Перечислите достоинства и недостатки такой системы органи­зации работы предприятия.

3. В чем заключается роль менеджеров компании при переходе на коммерческую систему взаимоотношений внутри компании?

4. Что препятствует широкому распространению этой практики в российских компаниях?

ПРАКТИЧЕСКАЯ СИТУАЦИЯ 14

Российская компания «DPI» реорганизовала свой бизнес — ста­ла холдингом {объединением группы компаний). Одним из главных мотивов реорганизации и формирования холдинга явилось резкое увеличение объемов продаж компании. Быстрый рост вызвал рас­хождение в методах управления различными видами деятельности. По некоторым направлениям, таким как сканеры и мониторы, объе­мы продаж выросли в несколько раз; по другим рост был менее впечатляющим. В этих условиях топ-менеджеры приняли решение разделить бизнес на несколько независимых компаний/ Руководит холдингом головная управляющая компания. В настоящее время в компании «DPI» работают по двум направлениям — компьютерно­му и полиграфическому. В составе компьютерной «половины», как и полиграфической, по четыре компании. Возглавляют холдинг пре­зидент и два вице-президента, занимающиеся соответственно ком­пьютерным и полиграфическим направлениями.

Обязанности президента компании «DPI» после реорганизации напоминают обязанности Б.Гейтса — главы известной во всем мире фирмы «Microsoft», который со временем отошел от такти­ческого и оперативного управления созданной им компании. Это управление в компании «DPI» перешло к вице-президентам и гла­вам компаний. За президентом же осталось общее руководство. Менеджеры компании «DPI» говорят, что так проще управлять бизнесом.

Реорганизация отражает намерения компании развивать биз­нес. Если прежде компания «DPI» специализировалась только на продукции компьютерной компании «Apple», то в настоящее вре­мя осваивает и соседние сегменты рынка, тем самым становясь конкурентом для других российских дистрибуторских компаний.

Основные прибыли группе и впредь будет приносить именно дистрибуция. Однако в бизнесе компании «DPI» наметились пере­мены. Компьютеры «Apple», которым компания и обязана свои­ми успехами, стали одним из направлений, причем не самым важ­ным. Дистрибуторское подразделение «DPI» взялось за продвиже­ние нескольких новых брэндов — «Agfa» и «Hitachi». В этих на­правлениях компания жестко конкурирует с другими дистрибуто­рами. Известно, что введение новых брэндов всегда осложняет работу, потому что требует перенастройки канала дистрибуции. В свое время основатель компании «Sony» А.Морита сказал, что для проникновения нового брэнда в сознание потребителя требу­ется от полутора до двух лет.

Партнеры компании «DPI» в регионах России не совсем со­гласны с происходящими в ней процессами реорганизации. Руко­водители региональных компаний считают, что до сих пор суще­ствует резкое разделение на столичный и региональный бизнес. Компания «DPI», как и многие другие столичные компании, ста­ла обращать меньше внимания на своих региональных партнеров. Программы развития компании ориентированы в основном на Москву, поскольку в столице происходит наибольший прирост объемов товарооборота. Благодаря этому происходит упрощение бизнеса — «DPI» уходит из регионов. В результате объемы совме­стного с компанией бизнеса у региональных фирм уменьшаются.

Такая критика может быть вполне обоснованной. Опыт рабо­ты западных компаний говорит о том, что они часто создают хол­динги не только в целях упорядочения структуры управления, но и потому, что в перспективе планируют продать часть бизнеса либо изменить структуру капитала и привлечь новых инвесторов.

ОТВЕТЬТЕ НА ВОПРОСЫ

1. Назовите основную цель реорганизации управления российской компании «DPI».

2. Почему президент компании снял с себя функции оперативного управления холдингом?

3. Какой смысл топ-менеджеры вкладывают в понятие «общее руководство»? Что может входить в их обязанности?

4. Насколько перспективно решение менеджмента «DPI» о сокра­щении сотрудничества с компаниями-партнерами в регионах страны?

ПРАКТИЧЕСКАЯ СИТУАЦИЯ 15

Российская компания «ЬЕТА 1Т-сотрапу» была создана в 2003 г. Компания является оператором ІТ-услуг. Компания предоставляет заказчикам консалтинговые услуги, специализируясь в основном в сфере информационной безопасности и управления ГГ-активами предприятий.

Менеджеры компании «ЬЕТА ГГ-сотрапу» продвигают на рос­сийский рынок необычную технологию управления персоналом, которая выглядит следующим образом. Получив заказ на выпол­нение ГГ-услуги, работу по ее выполнению они распределяют между сотрудниками 1Т-подразделений российских компаний, в которых существуют крупные отделы программно-техническо­го обеспечения. Разумеется, существует предварительная догово­ренность с их руководством. При этом компаниям, которые пре­доставляют свой персонал, компания отчисляет около 20 % сто­имости проекта, остальные средства получает компания «ЬЕТА ГГ-сотрапу». Таким образом, фирма покупает у крупных компа­ний невостребованные ими человеко-часы 1Т-специалистов. Как показывает практика, в компаниях, где в 1Т-отделах работают свыше 50 чел., в отдельные периоды специалисты могут быть за­няты на 70% и менее. То же касается и других отделов, которые в компаниях зачастую простаивают. Их ресурсы также можно за­нять работой сторонних заказчиков. Возможность сотрудничества на основе «сдачи внаем» сотрудников одобрили около 60 % круп­ных предприятий. Менеджеры «ЬЕТА ГГ-сотрапу» считают, что проект сможет вдвое поднять оборот их компании.

Мнения экспертов по этому вопросу разделились. Одни счита­ют идею фирмы перспективной, поскольку по мере усложнения ГГ-инфраструктуры российских предприятий передача ими экс­плуатации информационных ресурсов на аутсорсинг становится привычным явлением. Некоторые компании выделяют 1Т-подраз­деления в отдельные компании, оказывающие услуги сторонним заказчикам. Так, например, поступила нефтяная компания «ЛУ­КОЙЛ», ГГ-подразделение которой было преобразовано в компа­нию «ЛУКОЙЛ-ИНФОРМ». Считают, что это — перспективный путь диверсификации бизнеса. На современном ГГ-рынке квали­фицированных специалистов не хватает, поэтому данный фактор нередко даже ограничивает рост компаний.

Другие эксперты относятся к проекту компании «ЬЕТА 1Т- сотрапу» скептически, считая, что спрос на услуги компании будет сдерживать нежелание компаний допускать сторонних спе­циалистов к своим информационным ресурсам во избежание уте­чек конфиденциальной информации. Кроме того, специалистам по 1Т, работающим в одной отрасли, может не хватить необходи­мой компетентности и опыта для работы в другой,

ОТВЕТЬТЕ НА ВОПРОСЫ

1. Проанализируйте ситуацию и ответьте на вопрос, какую из двух изложенных позиций экспертов вы разделяете?

2. Какие еще резервы повышения производительности труда име­ются в российских компаниях?

ПРАКТИЧЕСКАЯ СИТУАЦИЯ 16

Топ-менеджер российской компании «ШЕЛВЕР» (от анг. shelf — полка; shelving— полочный) О.В.Ковальчук в недалеком прошлом был профессиональным военным. После увольнения из армии нужно было начинать новую жизнь, хотелось попробовать свои силы в предпринимательстве. Новое дело О.В.Ковальчук начал с нуля, заняв у товарища некоторую сумму денег. Снял офис, купил мебель, нанял первых трех сотрудников. Поначалу продавали кан­целярские принадлежности, однако затем решили заняться более перспективным, по словам О.В.Ковальчука, бизнесом — «стелла- жестроением» — разработкой, производством и реализацией стеллажных конструкций и оборудования для складских помеще­ний, архивов и библиотек.

Выполненный компанией «ШЕЛВЕР» анализ российского рын­ка показал, что такая продукция отечественных производителей не удовлетворяет возрастающие требования заказчиков. Конст­рукции, а также используемое предприятиями оборудование мо­рально и физически устарело. Все производители делали стелла­жи на основе конструкции «стойка-уголок», что не позволяло за­казчикам экономить пространство в архивах и складах, Пришлось самостоятельно разработать более совершенную конструкцию. После успешных испытаний менеджеры компании «ШЕЛВЕР» взяли кредит, приобрели производственные площади в Туле и на­чали серийное производство продукции.

Первым крупным заказчиком был гипермаркет «ТРИТАН», который компания оснастила своей продукцией «под ключ» на 400 тыс. долл. Затем был выигран тендер японской компании «Toyota Motor Corporation» на 600 тыс, евро — один из слож­нейших комплексов в России. Кроме компании «ШЕЛВЕР» рос­сийские компании к тендеру вообще не были допущены из-за невозможности выполнить строгие требования японцев. Выпол­няя этот важный заказ, компания «ШЕЛВЕР» впервые прояви­ла себя как проектно-производственная компания. Десятки наименований продукции были разработаны и произведены компанией по техническому заданию из Японии в течение од­ного месяца. Поскольку количество заказов от автомобильных компаний возрастает, в компании «ШЕЛВЕР» в настоящее вре­мя есть отдельный штат менеджеров и конструкторов, ориенти­рованный на автомобильный рынок.

Российский рынок быстро развивается. По мнению О. В. Ко- вальчука, есть два пути быстрого развития компании: либо большие инвестиции в рекламу и PR (паблик-релейшн), либо наем готовых квалифицированных менеджеров, конструкторов и продавцов. Он выбрал второй путь, потому что не мог ждать, пока приобретут опыт и знания свои работники. Были пригла­шены опытные конструкторы, которые в течение всей своей профессиональной деятельности занимались сложными разра­ботками и даже конструировали системы наведения ракет. Пя­терых лучших менеджеров пришлось попросту переманить у конкурентов.

Можно уверенно сказать, что лишь благодаря обновленной ко­манде специалистов был выигран и успешно реализован следу­ющий открытый тендер — оборудование для новой библиотеки Московского государственного университета (МГУ). Специали­стам компании в течение одной недели пришлось подготовить коммерческое предложение более чем на 2 млн евро. Проект мак­симально адаптировали к нуждам библиотеки. При этом удалось сэкономить для МГУ около 1 млн евро. В настоящее время в биб­лиотеке установлены стеллажи, сконструированные и изготовлен­ные в компании «ШЕЛВЕР».

Компания продолжает развиваться. Ее сотрудники изучают мировой опыт, посещают международные и отечественные вы­ставки. Особое внимание уделяют обучению персонала — это одна из основных статей расходов. Все менеджеры «ШЕЛВЕР» имеют высшее образование, двое имеют дипломы МВА. Компа­ния реализовала более 30 крупных заказов и свыше 1 ООО неболь­ших. Годовой оборот компании составляет около 500 млн руб.

Анализируя деятельность компании «ШЕЛВЕР», ее топ-менед- жер О.В.Ковальчук считает, что поворотными для развития биз­неса были следующие решения;

1) создание собственного конструкторского бюро, что позволя­ет реализовывать такие проекты, которыми конкуренты не зани­маются;

2) прием на работу профессиональных менеджеров и конст­рукторов;

3) организация производства и реализации продукции высоко­го качества, которая имеет международный сертификат качества ISO 9000.

ОТВЕТЬТЕ НА ВОПРОСЫ

1. Какой из методов проектирования организационных структур — аналогии, экспертный, структуризации целей и организацион­ного моделирования — использован при создании компании «ШЕЛВЕР»?

2. Какие вы можете предложить пути совершенствования органи­зации работы этой компании?