1. Общая характеристика менеджмента

Уважаемый читатель, вы держите в руках учебник, который назы­вается «Менеджмент». Естественно, вы ожидаете если не сразу, то достаточно быстро узнать, что это за явление такое этот менедж­мент.

Поэтому, для того чтобы попытаться понять, что такое менедж­мент, составить представление о том, что входит в состав менедж­мента, необходимо достаточно глубоко ознакомиться и с тем, как строятся отношения внутри организации, и с тем, что делают те, кто занимается управленческой работой, и с тем, как выбирается тот или иной путь развития организации, и с тем, как строятся взаимоотношения организации с ее окружением, и еще со многим другим. А это значит, что необходимо проработать весь учебник.

Теория, описывающая менеджмент, достаточно стройна. Но проблема теоретического описания менеджмента состоит в том, что менеджмент как деятельность имеет дело не с логикой и уни­версальными принципами и правилами, а с интересами людей и их возможностями оказывать влияние. Поэтому невозможно создать априорно верную строго логически отстроенную теорию менедж­мента. Вместо этого создаются обобщенные выводы, возникающие на основе анализа успешного опыта управления организацией. Именно такое концептуальное обобщение успешной практики да­ется в данном учебнике. В силу того что менеджмент многогранен, учебник состоит из пяти разделов.

Знакомство с этими вопросами позволит читателю составить достаточно цельное представление о том, что такое менеджмент как определенный вид деятельности и какая роль в обеспечении жизнедеятельности организации отводилась ему и отводится в на­стоящее время.

Исключительно важно с самого начала понимать, что менеджмен­та вообще нет, что не существует такого самостоятельного явления, как менеджмент.

Если вы попробуете найти кого-нибудь из вашего окружения, кто не принадлежит ни к одной организации, то убедитесь, что это не так легко сделать. Подавляющее большинство членов общества входят в одну или несколько организаций, являясь их работника­ми, либо вступают с ними в контакт. Эти организации могут быть производственными, учебными или исследовательскими, государ­ственными или частными, большими или малыми, временными или постоянными. Данный перечень можно продолжать еще очень долго. Важно подчеркнуть, что существуют самые разнообразные организации. Более того, организации могут меняться, они рожда­ются и умирают.

Так что же такое организация? Можно ли указать на какие-ли­бо общие черты, характерные для всякой организации независимо от того, какого она размера, в какой сфере она функционирует и какие задачи она решает? Отвлекаясь от отдельных частных аспек­тов, можно сказать, что основными составляющими любой орга­низации являются люди, входящие в данную организацию, задачи, на решение которых направлена деятельность данной организа­ции, и управление, которое формулирует задачи и приводит в дви­жение потенциал организации для решения этих задач.

Опираясь на данное понимание основных составляющих орга­низации, ее можно определить как систематизированное, созна­тельное объединение действий людей, преследующих посредством решения задач, стоящих перед организацией, достижение опреде­ленных целей. В том случае, если существуют устоявшиеся грани­цы организации, если определено ее место в обществе, организа­ция принимает форму общественной ячейки и выступает в виде со­циального института. Такими организациями являются частные и государственные фирмы, государственные учреждения, общест­венные объединения, учреждения культуры, образования и т.п. Если же организация не институциирована, то в данном случае речь идет об организации как процессе. Например, это может быть организация митинга. При таком рассмотрении организации она скорее выступает как отдельная функция управления.

В дальнейшем в учебнике термин «организация» будет исполь­зоваться в первом смысле. Если же он будет употребляться во вто­ром смысле, то обязательно будет добавляться слово «функция», т.е. будет использоваться понятие «функция организации»^[1].

Организация возникает и продолжает свое существование по­тому, что она позволяет отдельным людям решать свои проблемы, достигать свои личные цели. Люди дают жизнь организации, они вносят свой вклад в жизнедеятельность организации. Это могут быть деньги, другие материальные ресурсы, знания, энергия, твор­чество и т.п. Но они делают это потому, что взамен от организации получают материальные и нематериальные ресурсы, которые ис­пользуют для решения своих личных задач. Если люди, от которых зависит существование организации, теряют к ней интерес и отхо­дят от нее, то у организации начинаются проблемы. И при опреде­ленных обстоятельствах она даже может прекратить свое существо­вание. Предотвращение таких кризисных ситуаций, обеспечение должного удовлетворения интересов отдельных групп людей, от которых зависит существование организации, является одной из важнейших задач менеджмента.

Любая организация может быть представлена как открытая сис­тема, встроенная во внешний мир. На входе организация получает ресурсы из внешней среды, на выходе она отдает ей созданный в организации продукт. Поэтому жизнедеятельность организации состоит из трех основополагающих процессов:

♦ получение сырья или ресурсов из внешнего окружения;

♦ изготовление продукта;

♦ передача продукта во внешнюю среду.

Все эти три процесса являются жизненно важными для органи­зации. Если хотя бы один из процессов прекращается, организация далее уже не может существовать. Ключевая роль в поддержании баланса между этими процессами, а также в мобилизации ресурсов организации на их осуществление принадлежит менеджменту.

Организация — это живой организм. Она рождается, развивает­ся и, если этого требуют обстоятельства, умирает. Особенность со­временного этапа состоит в том, что темп изменений, происходя­щих во внешней среде, существенно возрос. Среда обитания дело­вых организаций стала столь динамичной, что применительно к ней стало использоваться понятие турбулентной среды. Естествен­но, выживать в такой динамично меняющейся среде могут только те организации, которые сами меняются не менее высоким тем­пом. Проведение изменений всегда являлось важной функцией ме­неджмента. В современных условиях проведения изменений, раз­витие организации становится одной из важнейших задач менедж­мента. При этом в последнее десятилетие с появлением так называемых научающихся организаций развитие организации для менеджмента из средства решения более важных задач превраща­ется в самоцель. То есть развитие организации через научение ста­новится одной из главных задач менеджмента.

Так как менеджмент играет столь важную роль в организации и решает столь многоплановые задачи, управление организацией не может быть представлено, как это часто делается, только как осо­бый вид деятельности по целенаправленной координации дейст­вий участников процесса совместной работы.

Исходя из этого, в учебнике управление организацией рассмат­ривается под несколькими углами зрения. Дается традиционное рассмотрение организационных аспектов управления. Особо осве­щаются вопросы, относящиеся к управлению человеком в органи­зации. Отдельно излагаются положения, касающиеся стратегии управления, т.е. того, как обеспечивается адаптация организации к изменяющейся внешней среде.

Позиция управления внутри организации

Позиции управления внутри организации в основном определяют­ся тем предназначением и той ролью, которые призвана реализо- вывать данная организация. Во внутриорганизационной жизни управление играет роль координирующего начала, формирующего и приводящего в движение ресурсы организации для решения стоя­щих перед организацией задач. Менеджмент формирует и изменя­ет, когда это необходимо, внутреннюю среду организации, пред­ставляющую собой органичное сочетание таких составляющих, как структура, внутриорганизационные процессы, технология, кадры, организационная культура, и осуществляет управление функциональными процессами, протекающими в организации.

Структура организации отражает сложившееся в организации выделение отдельных подразделений, связи между этими подраз­делениями и объединение подразделений в единое целое. При тра­диционном подходе исходным в построении структуры является проектирование работы. В организации может быть принята систе­ма автономных работ, могут быть взяты за основу конвейерная, мо­дульная или бригадная формы работы. Проектирование работы за­висит от многих факторов, в частности от того, какая квалифика­ция требуется для выполнения работы, какую часть продукта изготовляет отдельный работник, в какой мере содержание работы воздействует на работника, требуется ли наличие обратной связи от конечного результата, должна ли работа предполагать развитие и обучение работника и т.п. От проектирования работы зависит очень многое во внутренней жизни организации. Поэтому менедж­мент должен уделять этому очень большое внимание и периодиче­ски проводить пересмотр спроектированной системы работ.

Следующим шагом в формировании структуры организации является выделение структурных подразделений, иерархически увя­занных и находящихся в постоянном производственном взаимо­действии. Менеджмент должен определить организационные размеры структурных подразделений, их права и обязанности, сис­тему взаимодействия и информационной связи с другими подраз­делениями. Он должен поставить задачи перед подразделениями и наделить их необходимыми ресурсами. От умелого решения всех этих вопросов и своевременной корректировки и изменения струк­туры очень сильно зависит успех функционирования организации.

Структура — необходимое свойство любой организации. Нали­чие структуры является проявлением универсального закона ие­рархии, в соответствии с которым любой объект является частью чего-то большего и одновременно содержит в себе более мелкие части. Проблема любой структуры состоит в том, она создает барь­еры между частями. Поэтому одной из важнейших задач менедж­мента при построении структуры организации является поиск пу­тей превращения барьеров в прозрачные границы.

Внутриорганизационные процессы, формируемые и направляе­мые менеджментом, включают в себя три основных подпроцесса: координация, принятие решений, коммуникации. Для координа­ции менеджмент может сформировать в организации два типа про­цедур:

♦ непосредственное руководство действиями в виде распоря­жений, приказов и предложений;

♦ опосредованная координация действий, в частности, путем создания системы норм и правил, касающихся деятельности орга­низации, постановка задач и т.п.

Например, в различных организациях процедуры и нормы при­нятия решений сильно отличаются друг от друга. Широко известен опыт японских фирм, когда принятие решений осуществляется снизу вверх. Есть много организаций, где решения принимаются только на верхнем уровне. Существуют организации, в которых широко практикуется система делегирования права принятия ре­шения на нижние уровни иерархии.

Существующие в организации способы и формы коммуникации оказывают большое влияние на культуру организации. Существу­ют организации, в которых практикуется преимущественно только письменная форма коммуникаций. Имеются организации, где все контакты в основном осуществляются в виде разговора. Многие организации применяют комбинацию этих форм. В последнее вре­мя широкое распространение получает Интернет. Важной характе­ристикой коммуникаций является наличие ограничений на комму­никации. Все эти и многие другие аспекты коммуникационных процессов находятся под сильным влиянием управления и состав­ляют предмет особой заботы руководства организации в том слу­чае, если оно стремится к созданию наилучшей атмосферы внутри организации.

Технология, включающая в себя технические средства и спосо­бы их комбинирования и использования для получения конечного продукта, создаваемого организацией, является предметом самого пристального внимания со стороны менеджмента. Управление должно решать вопросы внедрения технологий и осуществления их наиболее эффективного использования. В последнее время в связи с появлением все более передовых технологий соответствующие задачи менеджмента становятся исключительно сложными и зна­чимыми. Это связано с тем, что их решение может привести к важ­ным и далеко идущим как положительным, так и отрицательным последствиям для организации. Поэтому в современных условиях менеджмент не может смотреть на технологии только с точки зре­ния повышения производительности и эффективности. Очень важно учитывать то, как новые технологии могут повлиять на кли­мат внутри организации, как они могут подействовать на качество отношений между членами организации.

Кадры являются основой любой организации. Без людей нет организации. Представьте себе организацию, которую покинули все ее работники. Остались здания, оборудование, документы и т.п. Но самой организации не стало. Организация живет и функциони­рует только потому, что в ней есть люди. Люди в организации соз­дают ее продукт, они формируют культуру организации, ее внут­ренний климат, от них зависит то, чем является организация, какое место она занимает в обществе.

В силу такого особого положения люди в организации являют­ся для менеджмента «предметом номер один». Менеджмент фор­мирует кадры, устанавливает систему отношений между ними, включает их в созидательный процесс совместной работы, способ­ствует их развитию, обучению и продвижению по работе.

Люди, работающие в организации, очень сильно отличаются друг от друга по многим параметрам: пол, возраст, образование, на­циональность, семейное положение и т.п. Все эти отличия могут оказывать серьезное влияние как на характеристики работы и по­ведение отдельного работника, так и на действия и поведение дру­гих членов организации. В связи с этим менеджмент должен стро­ить свою работу с кадрами таким образом, чтобы способствовать развитию положительных результатов поведения и деятельности каждого отдельного человека и стараться устранять отрицательные последствия его действий. В отличие от машины человеку присущи желания, для него характерно наличие отношения к своим дейст­виям и действиям окружающих. Его оценки базируются как на ра­циональной основе, так и на эмоциональной. А это может очень серьезно влиять на результаты его труда. В этой связи менеджменту приходится решать ряд чрезвычайно сложных задач, существенно выходящих за рамки формальных процедур или стандартизирован­ных решений.

Организационная культура, являясь все пронизывающей состав­ляющей организации, оказывает сильное влияние как на ее внут­реннюю жизнь, так и на ее положение во внешней среде. Организа­ционная культура складывается из устойчивых норм, представле­ний, принципов и верований относительно того, как данная организация должна и может реагировать на внешние воздействия, как следует вести себя в организации, каков смысл функциониро­вания организации и т.п. Часто основные положения организаци­онной культуры находят проявление в обобщающих смысл дея­тельности организации лозунгах. Носителями организационной культуры являются люди, но вырабатывается она и формируется в значительной мере менеджментом и, в частности, высшим руково­дством. Организационная культура может играть огромную роль в мобилизации всех ресурсов организации для решения стоящих пе­ред ней задач. Но может и являться мощным тормозом, в особен­ности, если для решения задачи потребуется проведение измене­ний. Поэтому менеджмент уделяет большое внимание решению вопросов формирования, поддержания и развития организацион­ной культуры.

Внутренняя жизнь организации состоит из большого количест­ва различных действий, подпроцессов и процессов. В зависимости от типа организации, ее размера и вида деятельности отдельные процессы и действия могут занимать в ней ведущее место, некото­рые же, широко осуществляемые в других организациях процессы, могут либо отсутствовать, либо осуществляться в очень небольшом размере. Однако несмотря на огромное разнообразие действий и процессов, можно выделить пять групп функциональных процес­сов, которые присущи любой организации и которые являются объектом управления со стороны менеджмента. Данными функ­циональными группами процессов являются следующие:

♦ производство;

♦ маркетинг;

♦ финансы;

♦ работа с кадрами;

♦ эккаунтинг (учет и анализ хозяйственной деятельности).

Управление производством предполагает, что соответствующие

службы менеджмента осуществляют управление процессом полу­чения и переработки сырья, материалов и полуфабрикатов, по­ступающих в организацию, в продукт, который организация предлагает внешней среде. Для этого менеджмент осуществляет следующие операции:

♦ управление разработкой и проектированием продукта;

♦ выбор технологического процесса, расстановку кадров и тех­ники по процессу с целью оптимизации затрат на изготовление и выбор методов изготовления продукта;

♦ управление закупкой сырья, материалов и полуфабрикатов;

♦ управление запасами на складах, включающее в себя управ­ление хранением закупленных товаров, полуфабрикатов собствен­ного изготовления для внутреннего пользования и конечной про­дукции;

♦ контроль качества.

Ключевыми точками внимания менеджмента при управлении производством являются издержки и качество.

Управление маркетингом призвано посредством маркетинговой деятельности по реализации созданного организацией продукта увязать в единый непротиворечивый процесс удовлетворение по­требностей клиентов организации и достижение целевых показате­лей организации. Для этого осуществляется управление такими процессами и действиями, как:

♦ изучение рынка;

♦ реклама;

♦ ценообразование;

♦ создание систем сбыта;

♦ распределение созданной продукции;

♦ сбыт.

В последнее время при управлении маркетингом все большее влияние уделяется фактору устойчивости связи с покупателем. По­этому акценты процесса маркетинга продукта все более смещаются с функциональных свойств продукта на такие элементы, как «обо­лочка» продукта реже бренд, гарантии, имидж. Также все большее значение начинает придаваться развитию схем взаимодействия с клиентом в процессе продажи.

Управление финансами состоит в том, что менеджмент реализу­ет управление процессом движения финансовых средств в органи­зации. Для этого осуществляется:

♦ составление бюджета и финансового плана;

♦ формирование денежных ресурсов;

♦ распределение денег между различными субъектами, опреде­ляющими жизнь организации;

♦ оценка финансового потенциала организации.

При управлении финансами исключительно большое значение имеет оптимизация использования финансовых ресурсов. Особен­ность финансов состоит в том, что они сами как ресурсы стоят оп­ределенных денег и также сами по себе в состоянии во времени либо расти, либо, наоборот, обесцениваться в зависимости от того, как они сохраняются. Поэтому качество управления финансами во многом определяется тем, насколько оптимально построен про­цесс движения финансовых средств.

Управление персоналом связано с использованием возможно­стей работников для достижения целей организации. Кадровая ра­бота включает в себя следующие элементы:

♦ подбор и расстановка кадров;

♦ обучение и развитие кадров;

♦ компенсация за выполненную работу;

♦ создание условий на рабочем месте;

♦ поддержание отношений с профсоюзами и разрешение тру­довых споров.

По мере того как выполнение рутинных трудовых операций все более подходит к машинам, а сотрудники все более занимаются творческим трудом, управление персоналом становится той клю­чевой функцией, которая может обеспечить организации исклю­чительные преимущества, делающие ее более сильной в конку­рентной борьбе , дающие ей возможность успешно развиваться в условиях динамично меняющейся среды.

Управление эккаунтингом предполагает управление процессом об­работки и анализа финансовой информации о работе организации с целью сравнения фактической деятельности организации с ее воз­можностями, а также с деятельностью других организаций. Это по­зволяет организации вскрыть проблемы, на которые она должна об­ратить пристальное внимание, и выбрать лучшие пути осуществления ее деятельности.

Менеджмент и внешнее окружение организации

Не существует ни одной организации, которая не имела бы внеш­него окружения и не находилась бы с ним в состоянии постоянно­го взаимодействия. Любая организация нуждается в регулярном получении из внешней среды исходных продуктов для обеспече­ния своей жизнедеятельности. При этом каждая организация должна отдавать что-то во внешнюю среду в качестве компенса­ции за получаемые ресурсы, обеспечивающие ее существование. Как только рвутся связи с внешней средой, организация погибает. В последнее время в связи с усилением и усложнением конкурен­ции, а также в связи с резким ускорением процессов изменения в окружающей среде организации все в большей мере вынуждены уделять внимание вопросам взаимодействия с окружением, все в большей мере развивать способности адаптации к изменениям внешней среды.

В 80—90-е гг. ХХ в. произошла смена нескольких парадигм ме­неджмента. Причем каждая новая парадигма возникала тогда, ко­гда качественно менялась сущность организации. А это, в свою очередь, преимущественно было связано с тем, что изменения во внешней среде требовали адекватной смены основополагающих принципов построения и функционирования организации. Снача­ла эффективная организация, потом TQM-организация, далее нау­чающаяся организация, наконец, сейчас организация знаний воз­никали как реакция на те возможности, которые возникали во внешней среде, а также как реакция на те угрозы, которые порож­дали изменения, происходившие во внешней среде.

Ключевую роль в выработке и проведении политики взаимо­действия организации с окружением играет менеджмент, особенно его верхний уровень. Вопросы долгосрочной стратегии взаимодей­ствия организации со средой становятся во главу угла построения всех процессов управления. Современный менеджмент уже не за­нимается преимущественно только внутренними вопросами орга­низации. Пожалуй, в большей мере его взор направлен за пределы организации. Менеджмент старается строить эффективное взаи­модействие организации с окружением не только путем воздейст­вия на процессы, происходящие в организации, но и путем воздей­ствия на окружающую среду. Стратегическое управление, решаю­щее эти задачи, выдвинулось в 80—90-е гг. ХХ в. на первый план в комплексе процессов управления организацией.

Внешнее окружение организации, состояние взаимодействия с которым определяется преимущественно качеством управления ею, можно представить в виде двух сфер.

Первая сфера — это общее внешнее окружение организации. Данное внешнее окружение отражает состояние общества, его эко­номики, природной среды и не связано непосредственно с кон­кретной организацией. Общее внешнее окружение является более или менее одинаковым для подавляющего большинства организа­ций. Вторая сфера — это так называемое непосредственное деловое окружение организации. Это окружение формируют такие субъек­ты среды, которые непосредственно связаны или непосредственно воздействуют на деятельность данной конкретной организации. При этом важно подчеркнуть, что и организация в свою очередь может непосредственно влиять на них.

Общее внешнее окружение формируется под влиянием поли­тических, правовых, социально-культурных, экономических, тех­нологических, национальных и международных процессов, а также процессов природопользования.

Непосредственное деловое окружение организации создают покупатели, поставщики, конкуренты, деловые партнеры, а также регулирующие службы и такие организации, как административ­ные органы, деловые объединения и ассоциации, профсоюзы и т.п.

Управляя процессами взаимодействия организации с окружаю­щей средой, менеджмент сталкивается с рядом серьезных проблем, порождаемых неопределенностью в состоянии окружающей сре­ды. В связи с этим одной из сложнейших задач, стоящих перед ме­неджментом, является снижение неопределенности положения ор­ганизации в окружении. Это достигается путем развития ее адап­тивности к внешней среде и установления широких связей с окружением, позволяющих организации органично вписываться в окружающую среду.

Еще в 1960-е гг. в зависимости от того, насколько организация адаптивна к изменениям в окружении, было выделено два типа управления организацией:

(1) механистический тип управления; (2) органический тип управления.

Механистический тип управления организацией характеризует­ся набором следующих характеристик: ♦ консервативная, негибкая структура;

♦ четко определенные, стандартизированные и устойчивые задачи;

♦ сопротивление изменениям;

♦ власть проистекает из иерархических уровней в организации и из позиции в организации;

♦ иерархическая система контроля;

♦ командный тип коммуникаций, идущих сверху вниз;

♦ содержанием коммуникаций преимущественно являются распоряжения, инструкции и принятые руководством решения.

Для органического типа управления организацией характерны:

♦ гибкая структура;

♦ динамичные, не жестко определенные задачи;

♦ готовность к изменениям;

♦ власть базируется на знании и опыте;

♦ самоконтроль и контроль коллег;

♦ многонаправленность коммуникаций (вертикальные, гори­зонтальные, диагональные и др.);

♦ содержанием коммуникаций являются информация и советы.

Было отмечено, что каждому из данных типов присущи опреде­ленные преимущества. Соответственно каждому из данных типов может быть дано определенное предпочтение в зависимости от ха­рактера окружения и уровня неопределенности. В том случае, если окружение динамично, если высок уровень неопределенности, бо­лее эффективным является органический тип управления органи­зацией. Если же окружение стабильно и неопределенность нахо­дится на низком уровне, предпочтение может быть отдано механи­стическому типу управления.

Процесс управления организацией

Менеджмент, хотя ему и отводится вполне определенная роль в ор­ганизации, тем не менее как бы пронизывает всю организацию, ка­саясь и затрагивая практически все сферы ее деятельности. Однако при всем многообразии взаимодействия менеджмента и организа­ции можно достаточно четко определить субъектов управленче­ской деятельности — менеджеров, а также достаточно четко уста­новить границы той деятельности, которая составляет содержание менеджмента.

Управление организацией предстает в виде процесса осуществ­ления определенного типа взаимосвязанных действий по установ­

лению целей, а также по формированию и использованию ресурсов организации для решения, стоящих перед ней задач. Менеджмент не эквивалентен всей деятельности организации по достижению конечных целевых показателей, а включает в себя только те функ­ции и действия, которые связаны с координацией и установлением взаимодействия внутри организации, с побуждением к осуществ­лению производственной и других видов деятельности, с целевой ориентацией различных видов деятельности и т.п. (рис.).

1. РЕСУРСЫ:

• трудовые,

• материальные,

• финансовые,

• информационные

2. ПОЛОЖЕНИЕ В СРЕДЕ

3. ДИНАМИКА РАЗВИТИЯ

4. СТРАТЕГИЯ

Процесс управления

Действие и функция управления

Процесс создания и реализации продукта

2. ПОЛУЧЕННЫЕ РЕЗУЛЬТАТЫ

Исходное состояние

Рис. Место процесса управления в организации

Содержание, а также набор действий и функций, осуществляе­мых в процессе управления, зависят от природы организации (де­ловая, административная, общественная, образовательная, армей­ская и т.д.), от размеров организации, от сферы ее деятельности (производство товаров, оказание услуг), от уровня в управленче­ской иерархии (высшее руководство, управление среднего уровня, нижний уровень управления), от функций внутри организации (производство, маркетинг, кадры, финансы) и еще от многих фак­торов. Однако, несмотря на все разнообразие, как на это обратил внимание еще в 1916 г. А. Файоль, для всех процессов управления в организации характерно наличие в общем-то однородных видов деятельности. Можно сгруппировать все виды управленческой деятельности в четыре основные функции управления: (1) плани­рование, заключающееся в установлении целевых показателей и

выработке плана действий по их достижению; (2) функция органи­зации, посредством которой происходит распределение задач меж­ду отдельными подразделениями и работниками и установление взаимодействия между ними; (3) руководство, состоящее в мотиви­ровании исполнителей к осуществлению запланированных дейст­вий и решению поставленных задач; (4) контроль, заключающийся в соотнесении реально достигнутых результатов с запланирован­ными целевыми показателями.

Менеджер

Менеджер — это член организации, осуществляющий управлен­ческую деятельность и решающий управленческие задачи. С пол­ной ответственностью можно утверждать, что менеджеры являют­ся ключевыми людьми в организации. Однако не все менеджеры играют одинаковую роль в организации, не все менеджеры зани­мают одинаковую позицию в организации, задачи, решаемые раз­личными менеджерами, далеко не одинаковы и, наконец, функ­ции, выполняемые отдельными менеджерами, тоже не идентич­ны. Это связано с тем, что в организации существует иерархия, с тем, что в организации выполняются различные функции, и, на­конец, с тем, что существуют различные виды управленческой деятельности.

Организация не может существовать без менеджеров, и для это­го существует ряд причин:

♦ менеджеры обеспечивают выполнение организацией ее ос­новного предназначения;

♦ менеджеры проектируют и устанавливают взаимодействие между отдельными операциями и действиями, выполняемыми в организации;

♦ менеджеры разрабатывают стратегии поведения организации в изменяющемся окружении;

♦ менеджеры обеспечивают служение организации интересам тех лиц и учреждений, которые контролируют организацию;

♦ менеджеры являются основным информационным звеном связи организации с окружением;

♦ менеджеры несут формальную ответственность за результаты деятельности организации;

♦ менеджеры официально представляют организацию в цере­мониальных мероприятиях.

Являясь субъектом осуществления управленческой деятельно­сти, менеджеры играют в организации ряд разнообразных ролей. Среди них можно выделить три ключевые роли. Во-первых, это роль по принятию решения, выражающаяся в том, что менеджер определяет направление движения организации, решает вопросы распределения ресурсов, осуществляет текущие корректировки и т.п. Право принятия управленческих решений имеет только ме­неджер. Будучи наделенным правом принятия решения, менеджер несет ответственность за последствия принятого решения. При этом проблема выбора часто состоит не в том, что выбрать, а в том, от чего отказаться. Также трудности выбора связаны с тем, что при­ходится решать, чьи интересы должны быть ущемлены и даже при­несены в жертву. И наконец, принимая решение, менеджер должен понимать, как убедить людей это решение довести до должного ис­полнения. Поэтому менеджер должен не только уметь выбрать наилучший вариант решения. Это может сделать специалист по подготовке решений или даже машина. Менеджер должен решить­ся на то, чтобы рискнуть повести руководимый им коллектив в оп­ределенном направлении. А это зачастую бывает гораздо труднее сделать, чем рассчитать формально оптимальное решение.

Во-вторых, это информационная роль, состоящая в том, что менеджер собирает информацию о внутренней и внешней среде, распространяет информацию в виде фактов и нормативных уста­новок и, наконец, разъясняет политику и основные задачи, стоя­щие перед организацией. От того, насколько менеджер владеет ин­формацией, насколько он может ясно и четко доводить информа­цию до членов организации, очень сильно зависит результат его работы. К сожалению, очень многие руководители не понимают того, насколько большое значение имеет разъяснительная работа. Одним из принципов успешного менеджмента является ясность за­дач для исполнителей. Для этого важно объяснять не только, что надо делать, но и для чего это нужно, так как только в этом случае задача для исполнителя наполняется смыслом.

В-третьих, менеджер выступает в качестве руководителя, фор­мирующего отношения внутри и вне организации, мотивирующего членов организации на достижение целей, координирующего их усилия и, наконец, выступающего в качестве представителя орга­низации. Менеджер должен быть человеком, за которым люди го­товы идти, идеям которого они готовы верить. Поддержка членами коллектива своего руководителя в современных условиях является

той базой, без которой ни один менеджер, каким бы хорошим и грамотным специалистом он ни был, не сможет успешно управлять своим коллективом. В последние годы эта роль менеджера все вре­мя подвергается модификации. Если раньше хорошим менедже­ром считался хороший администратор, а позже лидер, то в 1990-е гг. с появлением концепции коучинга, как типа отношений между менеджером и подчиненными (коуч — тренер спортивной коман­ды), хорошим менеджером считается тот менеджер, который ведет себя не столько как руководитель, сколько как наставник.

В зависимости от позиции менеджеров в организации, решае­мых ими задач, характера реализуемых функций данные роли мо­гут быть присущи им в большей или меньшей мере. Однако каж­дый менеджер обязательно принимает решения, работает с инфор­мацией и выступает руководителем по отношению к определенной организации.