Области проведения стратегических изменений

Анализ организационной структуры с позиций процесса выпол­нения стратегии направлен на получение ответа на два следующих вопроса. Первый: в какой мере существующая организационная структура может способствовать или мешать реализации выбран­ной стратегии? Второй: на какие уровни в организационной струк­туре должно быть возложено решение определенных задач в про­цессе осуществления стратегии?

Выбор той или иной организационной структуры зависит от целого ряда факторов (подробно вопросы выбора и построения ор­ганизационных структур рассмотрены в гл. 9—10 данного учебни­ка). Наиболее существенными по значимости и степени являются следующие факторы: размер и степень разнообразия деятельности, присущие организации; географическое размещение организации; технология отношение к организации со стороны руководителей и сотрудников организации; динамизм внешней среды; стратегия, реализуемая организацией (рис. 7.2).

Организационная структура должна соответствовать размеру организации и не быть более сложной, чем это необходимо при имеющемся размере организации. Обычно влияние размера орга­низации на ее организационную структуру проявляется в виде уве­личения числа уровней иерархии управления организацией. Если организация небольшая и руководитель может один управлять дея-

Рис. 7.2. Факторы, влияющие на выбор организационной структуры

тельностью сотрудников, то применяется несложная организаци­онная структура.

Географическоеразмещение организации в случае, если регионы достаточно изолированы, приводит к делегированию филиалам определенных прав в принятии решений и соответственно к появ­лению в организационной структуре региональных подразделений. Если права не очень большие, то это приводит к увеличению числа ячеек в функциональной организационной структуре. Если же тер­риториальное подразделение наделяется статусом относительной самостоятельности, то происходит переход к дивизиональной ор­ганизационной структуре.

Влияние технологии на организационную структуру проявляет­ся в следующем. Во-первых, организационная структура привязана к той технологии, которая используется в организации. Число структурных единиц и их взаимное расположение сильно зависят от того, какая технология используется в организации. Во-вторых, организационная структура должна быть построена таким обра­зом, чтобы она позволяла проводить технологическое обновление. В частности, организационная структура должна способствовать возникновению и распространению идей технологического разви­тия и проведению процессов технологического обновления.

Организационная структура в значительной мере зависит от того, как к ее выбору относятся менеджеры, какой тип структуры они предпочитают и насколько они готовы идти на введение нетра­диционных форм построения организации.

Динамизм внешней среды является очень сильным фактором, оп­ределяющим то, какую организационную структуру должна выби­рать организация. Если внешняя среда стабильна, в ней наблюда­ются незначительные изменения, то организация может с успехом применять механистические организационные структуры, обла­дающие малой гибкостью и требующие больших усилий для их из­менения. В том же случае, если внешняя среда очень динамична, организационная структура должна быть органичной, обладающей гибкостью и способностью быстро реагировать на внешние изме­нения. В частности, такая структура должна предполагать высокий уровень децентрализации, наличие больших прав у структурных подразделений в принятии решений.

Стратегия оказывает заметное влияние на выбор организаци­онной структуры. Совсем необязательно менять организационную структуру каждый раз, когда организация переходит к реализации новой стратегии. Однако совершенно необходимо установить то, насколько существующая организационная структура соответству­ет стратегии, а уже потом, если это необходимо, провести соответ­ствующие изменения.

Если организационная структура, устанавливая границы струк­турных подразделений и задавая формальные связи между ними, выступает как бы остовом, «скелетом» организации, то своего рода «душой» организации, устанавливающей невидимые рычаги, на­правляющие действия членов организации, является организацион­ная культура (вопросы организационной культуры подробно рассмотрены в гл.

♦ философия, задающая смысл существования организации и ее отношение к сотрудникам и клиентам;

♦ преобладающие ценности, на которых базируется организа­ция и которые относятся к целям ее существования либо же к сред­ствам достижения этих целей;

♦ нормы поведения, разделяемые сотрудниками организации и определяющие принципы взаимоотношений в организации;

♦ правила, по которым ведется «игра» в организации;

♦ климат, существующий в организации и проявляющийся в том, какая существует атмосфера в организации и как члены орга­низации взаимодействуют с внешними лицами;

♦ поведенческие ритуалы, выражаемые в проведении в органи­зации определенных церемоний, в использовании определенных выражений, знаков и т.п.

Организационная культура формируется как реакция на две группы проблем, с которыми сталкивается организация. Первую группу составляют проблемы интеграции внутренних ресурсов и уси­лий. Сюда относятся такие проблемы, как: (1) создание общего языка и единой, понятной для всех терминологии; (2) установле­ние границ группы и принципов включения и исключения из груп­пы; (3) создание механизма наделения властью и лишения прав, а также закрепления определенного статуса за отдельными членами организации; (4) установление норм, регулирующих неформаль­ные отношения между лицами разного пола; (5) выработка оценок, касающихся того, что в поведении сотрудников желательно, а что нет. Ко второй группе относятся те проблемы, которые приходится решать организации в процессе взаимодействия с внешней средой. Это широкий круг проблем, связанных с выработкой миссии, це­лей и средств их достижения.

Формирование и изменение организационной культуры происхо­дит под влиянием многих факторов. Один из признанных специали­стов в области организационной культуры, Э.

♦ точки концентрации внимания высшего руководства;

♦ реакция руководства на критические ситуации, возникаю­щие в организации;

♦ отношение к работе и стиль поведения руководителей;

♦ критериальная база поощрения сотрудников;

♦ критериальная база отбора, назначения, продвижения и увольнения из организации.

В группу вторичных факторов в соответствии с концепцией Э. Шайна входят следующие:

♦ структура организации;

♦ система передачи информации и организационные проце­дуры;

♦ внешний и внутренний дизайн и оформление помещения, в котором располагается организация;

♦ мифы и истории о важных событиях и лицах, игравших и иг­рающих ключевую роль в жизни организации;

♦ формализованные положения о философии и смысле суще­ствования организации.

Каждый из вышеперечисленных десяти факторов формирова­ния организационной культуры требует использования определен­ных приемов, позволяющих добиться успеха при сознательном формировании и изменении организационной культуры. На ста­дии выполнения стратегии значительные усилия направляются на то, чтобы привести организационную культуру в соответствие с вы­бранной стратегией. Однако если организационная структура от­носительно легко может быть подвергнута изменениям, то прове­дение изменений в организационной культуре представляет собой очень сложную, а иногда и невыполнимую задачу. Поэтому на ста­дии определения стратегии необходимо по возможности макси­мально учитывать то, какие трудности с изменением организаци­онной культуры могут возникнуть при выполнении стратегии, и стараться, если это возможно, выбирать такую стратегию, которая не потребует проведения заведомо невыполнимых изменений ор­ганизационной культуры.