5. Мотивация труда

5.2. Сквозное практическое задание

1. Определите, какую систему мотивации (стимулирования) деятельности ваших сотрудников вы будете использовать в сво­ей организации. Используйте при этом современные подходы к мотивации, учтите требования содержательной и процессуаль­ной теорий мотивации.

2. Какими мотивами руководствуетесь вы лично? Опишите.

3. Понаблюдайте за поведением ваших друзей, коллег. Как вы будете мотивировать их деятельность?

4. Опишите, как вы будете стимулировать инициативу ра­ботников.

5. Какую заработную плату будете платить сотрудникам? От чего она будет зависеть? Могут ли ваши сотрудники рассчиты­вать на проценты или комиссионные от прибыли?

5.3. Ситуации

1. Перечисленные ниже методы удовлетворения потребнос­тей выделите в три группы — социальные потребности, потреб­ности в уважении и потребности в самовыражении. Объясните, по какому принципу вы их будете группировать.

Предлагайте подчиненным более содержательную работу.

Давайте сотрудникам работу, которая позволила бы им об­щаться.

Создавайте на рабочих местах дух единой команды.

Обеспечьте сотрудникам положительную обратную связь с достигнутыми результатами.

Высоко оценивайте и поощряйте достигнутые подчинен­ными результаты.

Обеспечивайте подчиненным возможности для обучения и развития, которые позволили бы полностью использовать их потенциал.

Привлекайте подчиненных к формулировке целей и выра­ботке решений.

Поощряйте и развивайте у подчиненных творческие способ­ности.

Делегируйте подчиненным дополнительные права и полно­мочия.

Проводите с подчиненными периодические совещания. Давайте подчиненным сложную и важную работу, требую­щую от них полной отдачи.

Не старайтесь разрушить возникшие неформальные группы, если они не наносят организации реального ущерба.

Создавайте условия для социальной активности членов орга­низации вне ее рамок.

Продвигайте подчиненных по служебной лестнице. Обеспечивайте обучение и переподготовку, которая повы­шает уровень компетентности.

Какие из методов не вошли ни в одну из этих групп?

2. Ранжируйте по важности факторы повышения произво­дительности:

Хорошие шансы продвижения по службе.

Хороший заработок.

Оплата, связанная с результатами труда.

Признание и одобрение хорошо выполненной работы.

Работа, которая заставляет развивать свои способности.

Сложная и трудная работа.

Работа, позволяющая думать самостоятельно.

Высокая степень ответственности.

Интересная работа.

Работа, требующая творческого подхода. Работа без больших напряжений и стрессов. Удобное расположение во время работы. На рабочем месте нет шума и каких-либо загрязнений среды. Работа с людьми, которые нравятся. Хорошие отношения с непосредственным начальником. Достаточная информация о том, что вообще происходит на фирме.

Гибкий темп работы. Гибкое рабочее время. Значительные дополнительные льготы. Справедливое распределение объемов работ. Обоснуйте свое предложение по ранжировке.

3. Как вы будете мотивировать своего подчиненного, если: А. Он любит и носит дорогую одежду, стремится иметь сим­волы положения в обществе (офис, ученую степень, звания, титул

66

и др.), хочет соответствовать корпоративным ценностям, любит машины высокого качества, живет в престижном районе, член лучшего в городе клуба, стремится, чтобы о нем думали как о профессионале, гордится работой.

Б. Одевается чисто и аккуратно, имеет давно установившие­ся личные привычки, любит вдаваться в подробности, беспоко­ится, готов защищаться от критики, любит правила и инструк­ции, нуждается в точности и ясности инструкций, не любит изменений и неопределенностей, противится изменениям на ра­боте, предпочитает все делать сам, потому что знает, как делать, много работает.

В. Любит быть членом клубов, посещать пабы, получает удо­вольствие от игры команды, соответствует ценностным ориен- тациям группы, предан членам команды, любит делиться своим мнением перед тем, как принять решение, выступает против перемен, если это беспокоит группу, хочет быть популярным и в качестве менеджера мог бы плохо справляться с дисциплиной и делегированием полномочий другим, становится в оборони­тельную позицию, если на группу нападают или критикуют, умеет хорошо и кратко передавать свои мысли, чтобы держать товари­щей по команде в курсе дела.

Г. Много работает для достижения цели, рискует, любит испытывать свои силы, организатор игр, считает: «Жизнь — это состязание», ревниво относится к соперникам, хочет всегда по­беждать, не умеет достойно проигрывать, плохо работает с ко­мандами, индивидуалист.

Д. Испытывает потребность и любит похвалу, обращает вни­мание на успехи. Кичится наградами, любит быть в центре вни­мания, много работает, хочет добиться успеха.

Е. Любит принимать решения, организовывать других, по­лучает удовольствие от руководства работой других, четко мыс­лит и может хорошо выражать свои идеи, любит участвовать в руководстве делами, может жить, принимая трудные решения, может выступать с конструктивной критикой деятельности орга­низации, проявляет инициативу.

Ж. С готовностью берет на себя ответственность, любит но­вые благоприятные возможности, решительный, ясно выражает свою точку зрения, может быть очень критичен по отношению к организации, любит поступать по-своему, проявляет упорство при защите своих собственных идей, досуг предпочитает прово­дить уединенно, не любит правила, не любит начальников.

3. Хочет учиться, приветствует перемены, не любит рутину, любит неопределенность, получает наслаждение от риска. Лю­бит новшества. Не всегда все заканчивает хорошо.

4. Служащий химической компании среднего размера получа­ет «оплату по заслугам» и дважды в год бонус (премию). Бонус, выплачиваемый из прибыли фирмы, оговорен на несколько лет. Хотя он не изменяется в зависимости от текущих результатов, ясно, что если общее положение фирмы ухудшится, бонусы будут сокра­щены. «Оплата по заслугам» подразумевает оценку результатов де­ятельности. Дважды в год служащий наедине с начальником про­говаривают цели и показатели его деятельности на предстоящий период, в конце которого начальник оценивает работника. Раз в два года служащий подвергается аттестации по форме, в которой содержится почти 30 пунктов. Аттестация служит прежде всего установлению «оплаты по заслугам». Служащий не удовлетворен системой оплаты и при случае готов сменить место работы.

Что необходимо пересмотреть в системе оплаты труда работ­ника фирмы, чтобы усилить мотивацию и изменить решение служащего о смене работы? Проанализируйте действующую си­стему оплаты, ее достоинства и недостатки и дайте свои предло­жения по ее совершенствованию.

5. В компании, занятой в производстве ЭВМ, где вся инфор­мация об оплате труда относилась к конфиденциальной, особая неудовлетворенность оплатой существовала в экономических подразделениях. При частой ротации с управленческими долж­ностями различия в оплате становились известными и сравне­ние, которое могли делать экономисты, было не в их пользу. Таким образом, конфиденциальность имела лишь негативный результат. Вместе с тем высказывалось, что переход к открытой форме сопровождается потерей чувствительности и «усреднени­ем» вознаграждения.

Оцените сложившуюся ситуацию и обоснуйте свою точку зрения на данный вопрос.

6. Из финансовой службы предприятия стали уходить луч­шие специалисты. За полгода до их ухода руководитель делал попытку повысить на 25% оклады четырем лучшим работникам, но не добился согласия кадровой службы, ведающей штатным расписанием. Начальник этой службы доказывал, что возна­граждение является достаточным, и в подтверждение ссылался

68

на средние значения окладов, данные о которых ежегодно пуб­ликуются профессиональной ассоциацией. Размеры окладов в соответствии с динамикой средних показателей ежегодно кор­ректировались .

Однако ослабление финансовой службы говорит о том, что подход не учитывал реальных условий. Кадровая служба прове­ла анкетирование работников финансовой службы. Ни один из высших руководителей службы прямо не жаловался на оклады. Они указывали, что деятельность фирмы лишь в малой степени удовлетворяет их запросам. Фирма потеряла качества лидера, и задачи финансовой службы стали более рутинными.

Руководитель службы управления персоналом, вооружившись этими данными, предложил президенту заменить вице-прези­дента по финансам, который настаивал на своих требованиях, нарушающих, по мнению кадровика, всю систему оплаты.

К какому решению должны прийти президент фирмы и ру­ководитель кадров, чтобы сохранить лучших работников? Какие негативные последствия и экономические потери понесет орга­низация, если эти работники уйдут в другую организацию?

7. Система мотивации в рекламной группе «Рекламное това­рищество».

Созданная в 1995 г. фирма, специализирующаяся на изготов­лении материалов для рекламы в местах продаж, по оценке ее ге­нерального директора И. Кузнецова, имела к моменту дефолта 10% рынка. Бизнес развивался плавно, сотрудники (всего в 1998 г. их было около 150 человек) работали с десятком клиентов, реклам­ный бюджет каждого из которых доходил до 300 тыс. руб. в год.

Август 1998 г. нарушил привычный ход событий. Неожидан­но для себя «Рекламное товарищество» поняло, что имеет шанс получить часть рынка размером в 33%, поскольку многие запад­ные конкуренты просто покинули Россию. Радость от огромно­го количества контрактов, которые могут свалиться на «Реклам­ное товарищество», была недолгой. Уже к началу 1999 г. стало понятно, что компания не в состоянии обслуживать больше 10— 15 клиентов одновременно: с заказчиками работали всего четы­ре эккаунт-менеджера (те, кто непосредственно ведет заказы),

69

да и компьютерная система обработки заказов не была рассчи­тана на большие объемы. К тому же размер одного контракта из-за рухнувших бюджетов клиентов не превышал 30 тыс. руб., т. е. был в десять раз меньше, чем раньше. Руководство встало перед выбором: либо менять систему обработки заказов и ин­тенсивно наращивать клиентскую базу, либо качественно изме­нить подход в работе с заказчиками.

Для решения проблемы экспертной группой была предложена новая система обработки заказов. В 1999 г. было решено создать рабочие группы — «гнезда», или «кусты», которые вели бы проек­ты для конкретного клиента от стадии разработки до момента ре­ализации.

Система «гнездования» подразумевает изменение оргструкту­ры предприятия — из вертикальной она частично преображается в матричную (в части управления «гнездами»). При сохранении функций вертикальных директоров (генерального, финансового, производственного) появляются горизонтальные управляющие — руководители проектов. Такой групп-эккаунт-менеджер может принять любое аргументированное решение по проекту вплоть до остановки заказа. И финансовый или генеральный директор в этом случае не вправе сказать ему «нет».

Однако с изменением принципов работы необходимо было менять систему мотивации. Прежняя система мотивации — «ста­вишь задачи, следишь за выполнением, платишь по результату» — уже не срабатывала. Люди, по словам руководства компании, ста­ли инертными, их нужно было взбодрить каким-то необычным способом. Хотелось придумать такую систему мотивации, при ко­торой, с одной стороны, повышалась производительность, с дру­гой — сотрудники могли себя чувствовать счастливо, ни в чем не нуждаться и поддерживать друг друга в трудные минуты, как на­стоящие партнеры.

70

Руководство «Рекламного товарищества» решило обратиться в кредитные учреждения, которые в 1999 г. начали вводить ипо­течное кредитование. Так, любой участник «гнезда» мог полу­чить ипотечный кредит на корпоративных условиях (с меньшим количеством документов, на более выгодных финансовых усло­виях и на более длительный срок). Финансовая организация тоже была в выигрыше — при начальной стадии развития ипотеки она могла получить при корпоративной системе не единичного, а массового клиента. К тому же «Рекламное товарищество» да­вало поручительство за такого заемщика, правда, только на пе­риод его работы в компании.

Но самым главным и экстравагантным нововведением долж­но было стать следующее: фиксированная зарплата у сотрудни­ков — участников «гнезд» отменялась, и до 5-го числа каждого месяца такой работник должен был сам себе выписать аванс (в том числе и на выплату кредита). Размер аванса мог быть любым, но не ниже 15000. Если в результате выполнения заказа вклад сотрудника оказывался выше аванса, компания планировала ком­пенсировать разницу, если ниже — компенсацию получала бы уже компания из внутригруппового фонда. Этот фонд формировался из дополнительных начислений, производимых компанией по ре­зультатам общей работы группы. Таким образом, чтобы не ока­заться в убытке, каждый из участников «гнезда» должен был по­могать партнеру выполнить заказ с максимальной эффективностью.

Уже через месяц после перехода на новую систему обнаружи­лись первые экономические «завоевания»: объемы продаж «Рек­ламного товарищества» увеличились на 30%. А в декабре они были уже в три раза больше, чем в августе. За первые три месяца экс­перимента компания заработала 180 тыс. руб. прибыли. К янва­рю фирма вернула объемы 1998 г., а в 2000 г. удвоила эти показа­тели. Это был самый активный рост за всю историю компании.

1999—2000 гг. стали в компании и временем первых кредитов. Тогда их получили около 15 сотрудников, в основном руководи­тели «гнезд» — те, кто более других был уверен в своей успешно­сти. Кредиты, как правило, оформлялись на покупку автомоби­лей и ремонт жилья. Купить квартиру захотели всего 4 человека.

В заявленных публично неограниченных авансах все же были ограничения. Так, ипотечный кредит до 1 млн руб. можно было получить достаточно просто. Кредит до 3 млн руб. выдавался не всем, а только особо отличившимся и с большой бюрократической волокитой. Кредиты свыше 6 млн руб. не выдавались вообще.

71

В 2002 г. руководители «Рекламного товарищества» неожи­данно для себя сделали открытие: их фирма уже не работает по системе выписывания авансов. Фактически эксперимент под­держивали лишь те, кто брал аванс под кредит,— здесь заявлен­ные суммы были выше, но таких работников остались единицы.

Руководство «Рекламного товарищества» решило закончить эксперимент введением зарплатных ставок в размере среднеста­тистического дохода данного сотрудника за три года. Оправды­вая идею эксперимента, И. Кузнецов заявлял, что отказ от фик­сированной заработной платы был весьма эффективен на кризисном этапе развития компании, когда «было уже нечего терять», а за короткий промежуток времени следовало добиться больших результатов. Однако он совершенно бесполезен для поддержки роста, когда система управления предприятием в целом сложилась.

В управлении персоналом компания больше не принимает экстремальных решений. Сотрудники, работающие «в гнездах», получают стабильные оклады, а в качестве материальной моти­вации используются бонусы: компенсации за питание, проезд, услуги сотовой связи и предоставление медицинской страховки.

Ответьте на следующие вопросы:

A. Как вы оцениваете предложенную руководством систему мотивации. Какие достоинства и недостатки вы находите в ней?

Б. Обсудите, почему эксперимент, проводимый в «Реклам­ном товариществе», закончился неудачно. Что оказало влияние на исход эксперимента?

B. Какая система мотивации могла бы быть предложена вами для «Рекламного товарищества» сегодня? Какие исходные дан­ные при этом вам необходимы?

5.4. Задачи

1. На предприятии работает менеджер. Ему установлен ок­лад 13500 руб. в месяц. Решено 50% оклада выплачивать менед­жеру повременно, а оставшиеся деньги выплачивать по отдель­ным расценкам в зависимости от динамики товарооборота. Плановый товарооборот на предприятии — 900000 руб. Факти­ческий товарооборот составил 3600000 руб. Определите величи­ну оплаты труда менеджера за отчетный месяц.

72

2. В компании «НТ-инвест» имеется пять отделов, руково­дители-менеджеры которых внесли существенный вклад в уси­ление конкурентных позиций фирмы. Обычно в компании при­нято в случае успешной работы увеличивать оплату труда менеджеров в соответствии с темпами ее роста за предшествую­щий период. Но в отчетный период правление приняло реше­ние о дополнительном поощрении менеджеров из прибыли. На эти цели из нее выделено 24000 руб. Специальная комиссия оценила в баллах работу каждого отдела (табл. 5.1).

Используя данные таблицы, определите заработную плату менеджеров всех пяти отделов в отчетном периоде (t).

3. Численность работающих на акционерном предприятии дает возможность установить должностной оклад генеральному директору в размере 40000 руб. Другая часть вознаграждения, определенная в контракте, составляет 1,5% прибыли АО. За квар­тал, предшествующий заключению контракта, среднемесячная чистая прибыль АО за вычетом средств, направленных на по­требление, составила 31,2 млн руб. В июле 2006 г. чистая при­быль за вычетом средств, направленных на потребление, — 6 млн руб. Чему равна общая сумма вознаграждения генераль­ному директору АО за июль?

5.5. Тестовые задания

1. Виды мотивации:

а) моральное стимулирование;

б) хорошие деловые отношения с руководителем;

в) материальное стимулирование.

2. Мотивация — это:

а) функция управления;

б) воздействие на человека;

в) фактор, определяющий его поведение.

3. В ситуации, когда персонал обладает достаточными про­фессиональными знаниями и навыками, но не ориентирован на работу в новых условиях, наиболее эффективно использование руководителем роли:

а) организатора;

б) администратора.

4. Какие потребности не входят в иерархию потребностей А. Маслоу:

а) власть;

б) физиологические;

в) самовыражения;

г) безопасности.

5. Теория справедливости исходит из концептуального пред­положения, согласно которому:

а) каждое действие человека должно получать соответству­ющую объективную оценку и соразмерное его результату вознаграждение;

б) человек субъективно определяет отношение полученного результата к затраченным усилиям и затем сравнивает этот результат с вознаграждением, полученным другими людь­ми, выполняющими аналогичную работу;

в) человек объективно оценивает уровень своей квалифика­ции и профессионализма, проявленный в выполненной работе, и сравнивает его с квалификацией и профессио­нализмом других;

г) абсолютной справедливости не может быть, она всегда относительна и зависит от субъективных представлений и амбиций человека;

д) справедливость — это не оценка деятельности, а средство управления деятельностью человека.

6. Учитывать потребности безопасности работника следует главным образом:

а) регулированием системы ответственности;

74

б) дифференцированием оплаты труда;

в) привлечением к принятию рискованных решений;

г) развитием групповых форм организации труда и ответ­ственности;

д) социально-психологическим поощрением инициативы и удачных действий.

7. Теория ожидания исходит из концептуального постулата, согласно которому поведение человека:

а) связано с сознательной оценкой альтернативных возмож­ностей той линии поведения, которая приводит к желае­мым для них результатам;

б) определяется доминирующими у него потребностями и формирующимися в соответствии с этими мотивами дей­ствиями;

в) формируется теми стимулами, реакция на которые при­водит к успеху;

г) определяется исключительно характером ситуации, в ко­торой он оказывается;

д) зависит от системы управления, которая оказывает на него направляющее действие.

8. Процесс стимулирования себя и других на достижение ин­дивидуальных и общих целей организации — это:

а) координация;

б) организация;

в) мотивация;

г) обучение.

9. Какие теории мотивации основаны на изучении внутрен­них побуждений (потребностей, заставляющих людей действо­вать так, а не иначе):

а) процессуальные;

б) содержательные;

в) теории подкрепления;

г) системные теории.

10. Главным фактором, определяющим эффективность мо­тивации, является:

а) учет потребностей человека;

б) ценность вознаграждения;

в) взаимосвязь результата с величиной вознаграждения;

75

г) оценка результата выполненной работы;

д) учет величины затраченных усилий на выполнение работы.

11. Какие факторы по теории Ф. Герцберга снимают неудов­летворенность работой:

а) гигиенические;

б) мотивационные?

12. По теории А. Маслоу можно удовлетворять последую­щую потребность только после того, как удовлетворена преды­дущая:

а) да;

б) нет.

13. Теория ожидания В. Врума включает следующие перемен­ные:

а) причастность;

б) ожидание;

в) валентность;

г) инструментальность.

14. Теория мотивации, объединяющая теорию ожидания и теорию справедливости — это:

а) теория Ф. Герцберга;

б) теория А. Маслоу;

в) теория Портера—Лоулера?

15. Верно ли, что теория подкрепления базируется на прин­ципе, что можно изменить поведение путем подкрепления его желательных проявлений и игнорирования нежелательных:

а) да;

б) нет.