Глава 5. МОТИВАЦИЯ, ПОТРЕБНОСТИ И ДЕЛЕГИРОВАНИЕ

В 1914 г. американский предприниматель, владелец «Ford Motor Со.» Генри Форд удивил деловой мир, объявив, что увели­чивает минимальную заработную плату в своей компании вдвое и она составит 5 долл.

Г. Форд утверждал: «Только два стимула заставляют работать людей: жажда заработной платы и боязнь ее потерять».

ОТВЕТЬТЕ НА ВОПРОСЫ

1. Согласны ли вы с этим утверждением? Почему?

2. Какие еще стимулы должен использовать менеджер для моти­вации труда персонала?

3. Является ли заработная плата основным стимулом мотивации?

ПРАКТИЧЕСКАЯ СИТУАЦИЯ 2

В истории зарубежного менеджмента имеются многочислен­ные примеры умелой мотивации труда персонала. Вот лишь неко­торые из них.

В США руководящие должности в компаниях все чаще зани­мают директора по персоналу. Умение работать с людьми оцени­вается выше прочих способностей. Американцы не жалеют денег на реализацию программ социальной помощи. В фирме «1ВМ», например, такие затраты достигают 17 тыс. долл. в год на одного работающего. Среди различных льгот — возможность работать на дому, гибкий график рабочего дня, оплата расходов на лечение детей с физическими недостатками, помощь при перемене места жительства.

Во Франции во многих компаниях действует система «зачет­ных очков». Она учитывает все плюсы сотрудника: профессиона­лизм, тягу к самосовершенствованию (например, изучение ино­странного языка), скорость выполнения заданий, организован­ность и аккуратность. Фиксируют в таблице и минусы: посторон­ние разговоры по служебному телефону; отсутствие на рабочем месте; время, потраченное на курение.

Почему менеджеры известных японских компаний «Hitachi» и «Matsushita» работают эффективнее всех прочих? Оказалось, что все, кто устраивается на работу в эти компании, присягают «Глав­ным принципам фирмы», важнейший среди них: «Прекращение работы на минуту — позор для сотрудника!».

В Германии издавна гордится своей социальной политикой концерн «Volkswagen». Заработная плата рабочих на предприятии выше средней по стране. Отпуск достигает 50 дней. Ежегодно со­трудникам продают 100 тыс. автомобилей по себестоимости (но перепродать их они могут не ранее чем через год). Всех, кто стре­мится иметь собственный дом, администрация поддерживает кре­дитами из заводской кассы.

ОТВЕТЬТЕ НА ВОПРОСЫ

1. Обобщите примеры зарубежного опыта мотивации труда пер­сонала. Что является главным в мотивации?

2. Имеются ли возможности использования зарубежного опыта в России?

3. Какие дополнительные средства мотивации вы могли бы пред­ложить?

ПРАКТИЧЕСКАЯ СИТУАЦИЯ 3

Небольшая авиакомпания «Continental» несколько лет назад считалась одной из худших в США. До такого состояния компа­нию довел ее прежний менеджер и хозяин Ф.Лоренцо, Именно

Ф.Лоренцо, которому принадлежали еще несколько региональ­ных авиакомпаний, затеял борьбу за тотальное снижение цен на внутренних американских авиарейсах. Разумеется, удешевление достигалось за счет снижения качества обслуживания и экономии на модернизации авиационного парка. Дело дошло до того, что билет на рейс компании «Continental» по маршруту Даллас — Нью-Йорк, т.е. через всю Америку, стоил 49 долл. Но билеты все равно продавались плохо, потому что рейсы компании напомина­ли лотерею: пассажирам оставалось только гадать, прибудет ли самолет в пункт назначения вовремя, не отменят ли рейс из-за низкой наполняемости пассажирами, окажется ли багаж в том же городе, куда летит пассажир. Поэтому американцы предпочитали, заплатив побольше за билет другой авиакомпании, отправлять в полет без приключений, в более комфортных условиях и на более современном самолете.

Для того чтобы изменить негативную ситуацию, Ф.Лоренцо пригласил на должность топ-менеджера Г.Бетьюна, директора од­ного из заводов компании «Boeing». Авиакомпанию «Continental» Г.Бетьюн действительно спас, причем достаточно простыми мето­дами.

Вначале он очень быстро сумел поднять дух нескольких тысяч сотрудников компании. Г, Бетьюн всегда отличался умением со­здавать в коллективе благоприятный климат. Один из бывших сослуживцев называет его «гигантом мотивации». Новый топ- менеджер подсчитал, что задержки и отмены рейсов, регулярно случающиеся из-за организационной неразберихи, ежемесячно обходятся авиакомпании в 6 млн долл. Эти деньги тратили глав­ным образом на покупку пострадавшим пассажирам билетов дру­гих авиакомпаний и оплату номеров в отелях на время задержки рейсов,

Г.Бетьюн объявил коллективу, что по итогам каждого месяца будет отдавать часть этой суммы рядовым сотрудникам, если ком­пания будет входить в тройку лучших в США по соблюдению рас­писания полетов. Сумма на каждого сотрудника приходилась не­большая — 65 долл., но объявление произвело впечатление на работников компании. Подстегнул ли их чисто спортивный инте­рес («сможем — не сможем») или необычный ход нового руково­дителя, но уже через месяц компания поднялась с одного из пос­ледних мест по соблюдению графиков на третье. А затем в тече­ние нескольких месяцев подряд держалась на первом месте. Люди, работающие в авиакомпании, вдруг оказались инициатив­ными и предприимчивыми, что не наблюдалось при прежних ру­ководителях. Г.Бетьюн отблагодарил подчиненных не только деньгами, но и собственным вниманием. Он лично облетел все региональные подразделения компании, чтобы вручить работни­кам чеки на 65 долл. С тех пор компания «Continental» остается наиболее пунктуальной авиакомпанией в Америке.

Проведя «революцию», Г.Бетьюн занялся долгосрочной страте­гией. Была разработана новая «Конституция» компании. Этот до­кумент состоит из четырех глав: первая — «Летим к победе» — декларирует отказ от убыточных рейсов и активизацию работы на самых выгодных направлениях; вторая — «Вкладываем в буду­щее» — обосновывает продажу всех нестратегических активов и оптимизацию системы учета; третья — «Превращаем возможно­сти в реальность» — посвящена механизмам соблюдения графи­ка полетов и снижению потерь багажа; четвертая — «Работаем вместе» — описывает систему регулярного общения между руко­водителями и рядовыми сотрудниками.

Последняя глава, безусловно, самая любимая для Г.Бетьюна. Большую часть своего времени он проводит, общаясь с работни­ками разнообразных подразделений и региональных служб ком­пании. Иногда он просто разговаривает с людьми о чем-либо, даже не касаясь рабочих вопросов. Кроме того, один раз в неде­лю кабинет Г. Бетьюна открыт для всех без исключения сотрудни­ков авиакомпании. Один раз в год всех сотрудников компании ат­тестуют на знание и понимание «конституции» компании. По ре­зультатам этой проверки нерадивого работника могут лишить части годовой премии. Г. Бетьюн считает, что каждый работаю­щий в компании должен знать и разделять ее стратегические цели.

Вот уже несколько лет авиакомпания «Continental» — хорошо управляемое, высокорентабельное предприятие с оригинальной корпоративной культурой. Другие американские авиаперевозчи­ки уже принимают на вооружение некоторые «бетьюнизмы». Компания «Delta» недавно ввела практику регулярных встреч топ- менеджеров с рядовыми сотрудниками. Компания «TVA» «скопи­ровала» у авиакомпании «Continental» схему начисления премий за соблюдение графика авиарейсов.

ОТВЕТЬТЕ НА ВОПРОСЫ

1. Оцените в комплексе работу топ-менеджера Г. Бетьюна по мо­тивации персонала авиакомпании «Continental». За счет чего

ему удалось «переломить» негативную ситуацию в работе ком­пании?

2. Какую роль играет «конституция» компании в работе с персона­лом?

3. Насколько велика роль личности менеджера в управлении ком­панией и мотивации труда сотрудников?

4. Знакомы ли вам аналогичные примеры из практики работы рос­сийских предприятий?

ПРАКТИЧЕСКАЯ СИТУАЦИЯ 4

Д. Шоул является президентом консалтинговой компании «Ser­vice Quality Institute» («SQI»). Компания имеет 40 филиалов по всему миру, где прошли обучение умению мотивировать персонал более двух миллионов специалистов из разных стран. В России программы «SQI» представляет компания «Service First».

По мнению Д.Шоула, правила бизнеса везде одинаковы. И что­бы заработать денег, нужно отталкиваться от желаний покупате­ля, а не продавца.

Д. Шоул приводит следующий пример: компания «Home De­pot» продала ему удобрение для газона, после чего его лужайка превратилась в пепелище. Когда он пришел в магазин излить свой гнев, сотрудник терпеливо выслушал его и попросил оце­нить ущерб. После оглашения суммы (300 долл.) деньги были тут же выплачены. С тех пор прошло много лет, за это время Д. Шо­ул потратил в компании «Home Depot» более 20 тыс. долл. и про­должает приобретать там товары на 1 —2 тыс. долл. каждый год. А в другой компании ему отказались вернуть 10 долл. за просро­ченные батарейки к часам: продавцы требовали чек. С тех пор

дорога в ту компанию закрыта для всех его родственников и друзей.

Менеджеры компании должны постоянно заниматься мотива- ^! цией и обучением персонала. Деньги — важный, но не един­ственный способ мотивации. Люди живут эмоциями и хотят быть ' уважаемыми. Специалисты подсчитали, что только 12% из 100% интересуются исключительно материальными ценностями и могут улучшить качество работы после прибавки к заработной плате, и то | ненадолго. А похвала и внимание бесплатны, т. е. на данном вари­анте мотивации можно даже сэкономить. Менеджеру следует ме­нять факторы мотивации персонала, поскольку сотрудникам нуж­но разнообразие.

Текучесть кадров — это показатель того, что руководство не заботится о сотрудниках, не понимает, что они — такие же кли­енты, как и внешние потребители. Организация, руководство ко­торой воспринимает своих сотрудников как внутренних клиентов, | получает дополнительные конкурентные преимущества и при­быль. Недовольный бывший сотрудник страшнее, чем бывший клиент. Он обязательно отговорит всех своих знакомых и старых клиентов обращаться в фирму, из которой был уволен. Даже наи­более ориентированный на клиента персонал нужно постоянно обучать и подбадривать. В результате менеджер обнаружит уди­вительную вещь: текучесть кадров сократится, персонал станет доброжелательнее, а клиенты — лояльнее.

ОТВЕТЬТЕ НА ВОПРОСЫ

1. Оцените опыт и рекомендации Д.Шоупа и постарайтесь отве­тить на вопрос, что является главным в мотивации труда персо­нала?

2. Почему менеджеру следует менять варианты мотивации и ка­кой это может дать результат?

3. Имеются ли особенности в мотивации труда российских работ­ников?

ПРАКТИЧЕСКАЯ СИТУАЦИЯ 5

Десятки лет предприниматели в первую очередь интересова­лись тем, как создать добавленную стоимость компании. Для это­го создавали заводы, фабрики, использовали новые материалы и технологии. Влияние материальных ценностей в структуре произ­водства, по мнению экспертов, составляло примерно 60%, в то время как на человеческий фактор приходилось 40 %.

За последние годы процесс производства продукции в мире в достаточной степени стабилизировался. У конкурирующих компа­ний, работающих в развитых странах, обычно имеются современ­ные производственные помещения, технологии, оборудование. В этих условиях значение материальных факторов сократилось до 10%, а важность человеческого ресурса выросла до 90%. Перед предпринимателями встал вопрос, в каком направлении совер­шенствовать менеджмент дальше.

Э.Стак, основатель и глава консалтинговой европейской сети «100 WAYS», который участвовал в проектах по совершенствова­нию менеджмента во многих транснациональных компаниях («Mi­crosoft», «Mars», «Hewlett Packard», «Renault» и др.), считает, что нужно развивать способности работников. По его мнению, пере­нести технические ноу-хау из одной страны в другую просто. Го­раздо сложнее выработать правильную стратегию работы с кад­рами, когда появляется потребность в их обучении как один из факторов мотивации труда персонала.

По мнению Э.Стака, технические специалисты, как правило, интроверты, замкнутые на своей профессии. И только становясь менеджерами, они открываются, начинают по-настоящему видеть в своих подчиненных людей. При этом очень важно, чтобы мыш­ление менеджера не ограничивалось замкнутым пространством компании и даже национальными рамками страны. Развитию лич­ности менеджера способствует работа в мультинациональной среде, поэтому полезно иметь опыт работы в разных странах. Самое главное для менеджера — смотреть на все под широким углом зрения, но подобное умение трудно приобрести, не обме­ниваясь опытом с другими людьми. Обязательно должен происхо­дить взаимообмен идеями. Безусловно, у разных менеджеров раз­личные понятия о результативности работы, зато есть чему на­учиться друг у друга.

ОТВЕТЬТЕ НА ВОПРОСЫ

1. Почему по мере развития экономики возрастают роль и значе­ние человеческого фактора (требования к качеству и произво­дительности труда)?

2. Какое отношение к проблеме мотивации труда имеет необхо­димость развития профессиональных способностей работни­ка?

Э. Почему для менеджера важно иметь опыт работы в разных стра­нах, компаниях, коллективах?

ПРАКТИЧЕСКАЯ СИТУАЦИЯ 6

В конце 1929 — начале 1930 г. классик не только русскоязыч­ной, но и мировой прозы А. П. Платонов написал повесть «Котло­ван». По идеологическим причинам произведение было запреще­но, автор был подвергнут гонениям.

Прочитайте отрывок из повести, где писатель показывает ха­рактер взаимоотношений руководства предприятия и работника, и постарайтесь ответить на вопросы.

«В день тридцатилетия личной жизни Вощеву дали расчет с небольшого механического завода, где он добывал средства для своего существования. В увольнительном документе ему написа­ли, что он устраняется с производства вследствие роста слабо­сильности в нем и задумчивости среди общего темпа труда.

Вощеву снова предстояло жить и питаться, поэтому он пошел в завком — защищать свой ненужный труд.

— Администрация говорит, что ты стоял и думал среди произ­водства, — сказали в завкоме. — О чем ты думал, товарищ Вощев?

— О плане жизни.

— Завод работает по готовому плану треста. А план личной жизни ты мог бы прорабатывать в клубе или в красном уголке.

— Я думал о плане общей жизни. Своей жизни я не боюсь, она мне не загадка.

— Ну и что ж ты бы мог сделать?

— Я мог выдумать что-нибудь вроде счастья, а от душевного смысла улучшилась бы производительность.

— Счастье произойдет от материализма, товарищ Вощев, а не от смысла. Мы тебя отстоять не можем, ты человек несознатель­ный, а мы не желаем очутиться в хвосте масс,

Вощев хотел попросить какой-нибудь самой слабой работы, чтобы хватило на пропитание: думать же он будет во внеурочное время; но для просьбы нужно иметь уважение к людям, а Вощев не видел от них чувства к себе.

— Вы боитесь быть в хвосте: он — конечность, и сели на шею!

— Тебе, Вощев, государство дало лишний час на твою задум­чивость — работал восемь, теперь семь, ты бы и жил — молчал! Если все мы сразу задумаемся, то кто действовать будет?

— Без думы люди действуют бессмысленно! — произнес Во- щев в размышлении.

Он ушел из завкома без помощи.»

ОТВЕТЬТЕ НА ВОПРОСЫ

1. Какой категории согласно теории потребностей А. Маслоу соот­ветствует изложенная выше ситуация?

2. Прав ли Вощев, утверждая, что «от душевного смысла улучши­лась бы производительность». Объясните, что имеет в виду ав­тор.

3. Как еще менеджер может повысить мотивацию персонала к тру­ду?

ПРАКТИЧЕСКАЯ СИТУАЦИЯ 7

На конференции «Новые стандарты построения системы моти­вации персонала», организованной в России известной европейс­кой компанией в области кадрового консалтинга «Arthur Hunt», ее участники (российские и зарубежные менеджеры по персоналу) единодушно признали, что компенсационный пакет, состоящий только из должностного оклада, потерял свою эффективность и не работает больше на успешный бизнес. Когда пропадает интерес к работе, лишь немногие, по-настоящему самокритичные люди, ищут причину этого явления не в маленькой заработной плате, а в себе. Большинство же мыслит иначе. К труду их побуждают ожидания и ощущение справедливости. Если оклад соответствует запросам и самооценке, то все в порядке. Если коллега по работе получает столько же, то и это неплохо. Однако человеческие потребности безграничны, самооценка с годами тоже растет, и рано или поздно любая заработная плата начинает казаться недостаточной. Менед­жер должен вовремя уловить этот момент и подключить другую составляющую мотивации своих сотрудников.

В нашей стране накануне кризиса 1998 г. работники, в первую очередь иностранных, а также финансово состоятельных россий­ских компаний понемногу стали привыкать к тому, что оплата труда — это не только заработная плата и премия, но и другие материальные привилегии. Сотрудникам предоставляли дополни­тельную медицинскую страховку и бесплатное питание на рабо­те, кредиты на строительство жилья, корпоративный автомобиль, мобильный телефон и пр.

Дефолт вынудил менеджеров подавляющего числа компаний сократить или совсем отменить эти льготы. В итоге мотивация персонала снизилась. Сотрудникам перестала нравиться их рабо­та, выросла текучесть кадров, в коллективах начались конфликты, упала трудовая дисциплина. Больше других пострадали небольшие компании, которые не имели резерва для материального поощре­ния работников. Люди почувствовали свою второстепенность, утратили перспективу.

По мере стабилизации и роста российской экономики все больше российских компаний возвращались к системе компен­сационных пакетов. В первую очередь это делают для менедже­ров высшего и среднего звена. Налаживать работу, создавать эффективно работающий коллектив и управлять им, бороться за рынок и побеждать конкурентов российские менеджеры чаще всего согласны за персональный автомобиль, мобильный теле­фон и доступ в Интернет. Некоторые из них добиваются для себя еще и льготного питания, оздоровления, отдыха, занятий спортом за счет фирмы.

Однако имеются удачные примеры мотивации труда всего пер­сонала компаний.

В сети отелей «Mariott» используют мировую практику гости­ничного бизнеса. В частности, проводят акцию «Лучший сотруд­ник месяца». Поначалу она не вызывала заметного отклика у кол­лектива. Однако стоило оживить форму конкурса, убрать офици­альность и добавить в него человечности, как люди изменили свое отношение и начали охотно участвовать в этом мероприятии. За путевки в дома отдыха все сотрудники сети платят только 10 % их стоимости. Менеджеров отделов регулярно командируют на тре­нинг за границу, где они изучают современную практику менедж­мента.

В российском отделении компании «TNT Express» благодаря удачному использованию системы мотивации персонал перешел из категории «основная затрата» в «конкурентное преимуще­ство». Это первая отечественная бизнес-структура, получившая сертификат соответствия программе «Investors in people». Создан­ная в Великобритании в 1990 г. как свод стандартов в области развития персонала в настоящее время она стала престижной, приобрела международный статус. Согласно этой программе ру­ководство компании обязуется тренировать и развивать своих со­трудников для решения бизнес-задач, выявлять и удовлетворять их потребности в обучении и оценивать его эффективность. Вне­дрение этой программы позволило повысить эффективность ра­боты «TNT-Express» на 70 % и сократить текучесть кадров на 50 %. В настоящее время практически все клиенты компании вполне удовлетворены ее работой.

В группе компаний «Русская корона» персонал нижнего звена ежемесячно проходит аттестацию. Менеджеры компании счита­ют, что это трудно, но необходимо. Квалификация сотрудников должна быть всегда на уровне, ведь им нужно привлекать и об­служивать клиентов. А клиент в условиях рыночной экономики — первое лицо. Оценка уровня профессионализма каждого работни­ка является гласной и это дополнительно мотивирует коллектив.

Опыт этих и многих других зарубежных и отечественных ком­паний позволяет сформулировать несколько простых правил мо­тивации труда. Вначале менеджерам необходимо сделать простой и понятной систему оплаты труда, связать ее не с затратами ра­бочего времени, а с объемом выполненной работы. Следует все­ми силами и средствами поддерживать здоровый климат в коллек­тиве, совместно отмечать праздники, награды и подарки непре­менно вручать в присутствии всего коллектива. Целесообразно проводить регулярные опросы сотрудников с помощью закрытых анкет: удовлетворяют ли их условия труда, какие у них пожела­ния. Всегда следует иметь в виду, что довольный и хорошо рабо­тающий сотрудник — важнейшее завоевание для любой компа­нии,

ОТВЕТЬТЕ НА ВОПРОСЫ

1. Какие существуют факторы мотивации труда?

2. Какие еще [кроме заработной платы) факторы мотивации мож­но отнести к основным, определяющим?

3. Что вы можете добавить к изложенным ранее направлениям мо­тивации труда?

ПРАКТИЧЕСКАЯ СИТУАЦИЯ 8

Менеджмент фирмы «Интермедия» имеет собственный, во многом нестандартный взгляд на организацию работы этой не­большой компании.

Риэлтерские предложения французских замков и другой не­движимости связаны, прежде всего, с личной симпатией к ста­ринным красотам мира и не являются основным источником доходов. Однако какой бы области работы компании это ни ка­салось, персонал и партнеры — решающее во всем деле. Фир­ма не работает с людьми, которые ей не по душе (независимо от возможной прибыли в результате сотрудничества). Главное, чтобы ни в одном уголке земли имя фирмы ни у кого не могло вызвать негативных эмоций. Конечно, все имеют право на ошибки. Впечатление о фирме складывается от того, как эти ошибки исправляются.

Добродушные люди решают все конфликты без негативного осадка у клиента и окружающих. Поэтому фирма окружает себя добродушными людьми, независимо от того, насколько высока их квалификация.

Безусловно, каждый должен что-то уметь в своей профессии. Но уже среди найденного круга кандидатов выбирают не наибо­лее квалифицированного, а человека, исполненного любовью к людям. А если он с любовью относится к клиенту, то клиент все­гда вернется и приведет с собой все свое окружение.

У фирмы нет проблем с удержанием сотрудников, несмотря на то, что им очень мало платят. Фирма работает с людьми на проектной основе: платит за результаты, а не за потраченное время. Как только появляется какая-либо работа, посылают e-mail подходящему для этого человеку и, как правило, в тот же день получают ответ и начинают работать. Независимо от того, что перед этим фирма могла полгода и не появляться «на связи».

Менеджеры очень довольны всеми, с кем их столкнула жизнь за последние два-три года.

Работать им настолько приятно, что это превращается в ог­ромное удовольствие.

Они, действительно, не нацелены на прибыль, им достаточно зарабатывать всего лишь на хлеб насущный, так как их состоя­ние счастья не зависит от окружающих обстоятельств, в том числе и от толщины кошелька.

ОТВЕТЬТЕ НА ВОПРОСЫ

1. На какие качества в первую очередь обращают внимание при приеме на работу в эту фирму?

2. Согласны ли вы с утверждением о том, что человеческий фак­тор является главным в работе менеджера?

3. Что должно быть определяющим в работе российского менед­жера: стремление к получению максимальной прибыли или удов­летворение от выполняемой работы?

ПРАКТИЧЕСКАЯ СИТУАЦИЯ 9

В середине 1990-х гг. в России стало очевидным: примитивные механизмы мотивации не работают, возможности простого мате­риального стимулирования исчерпаны.

Характерным примером является история с медицинскими представителями. Именно в это время на российском рынке по­явились многочисленные частные фармацевтические компании, которые торговали медикаментами. Остро встал вопрос подбора персонала, имеющего соответствующую квалификацию. Развер­нув активную деятельность, фирмы набирали большой штат меди­цинских представителей, которые должны были содействовать продажам фармацевтических препаратов. Эти сотрудники, по сути, были продавцами. Основная задача такого работника заклю­чалась в том, чтобы убедить врачей выписывать рецепты на пред­лагаемые ими лекарства, а аптеки — заказывать соответствую­щую продукцию.

Фармацевтические компании отбирали наиболее квалифици­рованных медицинских работников. Многие обладали учеными степенями, имели большую клиническую практику, могли гово­рить с врачами и провизорами на профессиональном языке. Но­вая работа гарантировала существенное (часто десятикратное) увеличение оклада, поэтому от соискателей не было отбоя.

Однако энтузиазм, на первых порах подогреваемый достойным материальным вознаграждением, спустя 3—4 мес сменился уны­нием, а через полгода—год у медицинских представителей начал­ся период глубокой депрессии. Работа в качестве продавца быс­тро надоела образованным, творческим людям.

Действительно, квалифицированные медики постепенно стали осознавать, что оставили интересную основную профессию, кото­рой долго учились и в которой имели опыт работы. В результате начался отток таких специалистов из торговых компаний,

ОТВЕТЬТЕ! НА ВОПРОСЫ

1. Насколько велика роль менеджера в создании системы моти­вации труда персонала?

2. Какие факторы мотивации [кроме заработной платы} вам изве­стны?

3. Анализируя изложенные причины снижения основного факто­ра мотивации — денег, предложите свой вариант комплексной

системы мотивации труда для медицинских представителей фармацевтической компании. Каким образом менеджеры фар­мацевтических компаний могут сохранить квалифицированных специалистов?

4. Какое влияние оказывает специфика деятельности предприя­тий той или иной отрасли хозяйства на мотивацию труда персо­нала? Приведите примеры.

ПРАКТИЧЕСКАЯ СИТУАЦИЯ 10

В практике менеджмента существуют многочисленные факто­ры мотивации персонала к труду, которые менеджер может ис­пользовать в своей работе {деньги, интерес к работе, полезность работы и т.д.). Однако он должен иметь также представление и о демотивирующих факторах. Такими факторами могут стать как общие проблемы компании, так и вполне конкретные действия менеджера, которые тем не менее ведут к снижению эффектив­ности работы персонала. Как это ни странно, сильным демотиви- рующим фактором, например, может стать поощрение. Поэтому лучше не поощрять хороших сотрудников, чем поощрять неради­вых. В таких ситуациях у людей просто опускаются руки, пропа­дает всякое желание трудиться добросовестно. Причем это в рав­ной степени касается тех, кого незаслуженно обошли, и тех, кого незаслуженно поощрили.

Среди различных факторов демотивации отметим следу­ющие:

■ необоснованное снижение (повышение) заработной пла­ты и размера премии;

■ неумение менеджера планировать работу;

■ расплывчатость целей, неясная постановка задач;

■ неверная расстановка приоритетов в компании;

■ отстранение сотрудников от процесса планирования де­ятельности компании;

■ неучастие сотрудников в процессе принятия решений;

■ несогласованность действий руководства;

■ бесцельные, отнимающие много времени, совещания и собрания;

■ слабая информированность сотрудников о проблемах компании, что становится причиной появления слухов;

■ авторитарный стиль управления менеджера и, как след­ствие, подавление инициативы сотрудника;

■ нежелание менеджера делегировать свои полномочия, в результате такой руководитель пребывает в постоянном цейтноте, а у его сотрудников развивается комплекс не­полноценности;

■ неумение менеджера адекватно оценить потенциал со­трудника;

■ игнорирование менеджером личностных особенностей сотрудников при распределении заданий;

■ уменьшение объема работы сотрудникам, сокращение должностных обязанностей или служебных полномочий;

■ изменение названия должности сотрудника на менее пре­стижное;

■ отсутствие перспективы служебного роста;

■ продвижение по служебной лестнице «по знакомству» или материальная компенсация по принципу «всем поровну».

ОТВЕТЬТЕ НА ВОПРОСЫ

1. Согласны ли вы с изложенным? Предложите свой вариант дей­ствий менеджера по каждому из упомянутых демотивирующих факторов.

2. Почему демотивирующие факторы могут оказывать негативное влияние на работу персонала в целом и отдельных сотрудников в частности?

3. Каким образом можно снизить отрицательное воздействие де­мотивирующих факторов?

4. Какие еще факторы демотивации вы можете назвать?

5. Считаете ли вы верным утверждение, что поощрение — не толь­ко мотивирующий, но и сильный демотивирующий фактор?

6. Справедливо ли положение о том, что лучше не поощрять хоро­ших сотрудников, чем поощрить нерадивых?

7. Насколько проблема демотивирующих факторов характерна для российских предприятий?

ПРАКТИЧЕСКАЯ СИТУАЦИЯ 11

Менеджеры российской компании «Орион» приняли решение использовать результаты аттестации для определения размера

премиальных, обсудили критерии оценки и назначили аттестаци­онную комиссию. После аттестации сотрудников и премирования тех, кто ее успешно прошел, значительно повысилась их актив­ность на собраниях. Они с гордостью говорили о компании, уча­ствовали в работе групп по повышению производительности тру­да. Сократилось число опозданий и прогулов, увеличилось коли­чество заявок, поступивших в комиссию по рационализаторским предложениям.

Казалось бы, все хорошо. Однако производственные показате­ли компании не изменились, а спустя полгода по некоторым ви­дам продукции даже снизились. Что же произошло? Анализ ситу­ации показал, что помимо объективных показателей эффективно­сти труда в критерии оценки сотрудников вошло примерно то же количество внешних признаков добросовестного работника. По­этому наиболее сообразительные сотрудники постарались на­брать как можно большее число баллов за «правильные» выска­зывания, а у тех, кто по разным причинам не считал нужным вы­ставлять себя «в лучшем виде», прежний интерес к добросовест­ной работе угас.

ОТВЕТЬТЕ НА ВОПРОСЫ

1. В чем заключается принципиальная ошибка менеджеров ком­пании?

2, Согласны ли вы с важностью регулярной аттестации сотрудни­ков? Сформулируйте основные подходы к организации аттес­тации и критерии оценки эффективности работы сотрудников.

ПРАКТИЧЕСКАЯ СИТУАЦИЯ 12

Каждому менеджеру приходится постоянно думать о мотива­ции сотрудников. Но как оценить работника, если его вклад в общий успех нельзя вычислить, как, например, в случае с персо­налом розничной сети?

Во многих московских супер- и гипермаркетах, таких как «Рамстор», «Перекресток» и «Новоарбатский» основное требова­ние к кандидатам на должность продавца — отсутствие опыта ра­боты в советской торговле. Отделы кадров этих компаний просто не рассматривают резюме людей, работавших в этой системе, по­скольку у них нет привычки интенсивно и ответственно работать за небольшую заработную плату. Основу штата составляют вы­пускники профильных вузов или профессиональных училищ.

В компании «Рамэнка», владеющей гипермаркетами «Рамстор», от продавцов с опытом работы отказываются по двум причинам: во-первых, молодой и неопытный человек быстрее и прочнее ус­воит корпоративные стандарты; во-вторых, в компании не самые высокие заработные платы, а премию выплачивают только в кон­це года, Однако есть такой действенный стимул, как возможность приобрести опыт и сделать карьеру. Когда компания «Рамэнка» открывает очередной гипермаркет, наиболее достойные сотрудни­ки, имеющие опыт работы в гипермаркете «Рамстор», переходят в новый магазин на более высокие должности. Продавцы ста­новятся старшими продавцами {разница в заработной плате — в 2 раза), старшие продавцы входят в число заместителей дирек­тора (разница в заработной плате — в 3 — 4 раза). Главным кри­терием для продвижения по службе является безупречная рабо­та в течение предыдущего года.

Несколько иной подход к подбору торгового персонала приме­няет торговый дом «Перекресток». Предпочтение отдают канди­датам с достаточным жизненным опытом, ответственно относя­щимся к своим обязанностям. Альтернативой профильному обра­зованию может быть опыт работы в коммерции «в период рыноч­ных реформ». В растущей сети супермаркетов «Перекресток» у продавцов также есть реальные шансы сделать карьеру — стать менеджером зала и даже директором. Правда, как показывает опыт работы, из каждых трех человек, принимаемых на работу, только один настроен работать с перспективой «на повышение». Других же привлекают стабильность, заработная плата и комфортность условий работы. Определение размера заработной платы является одним из наиболее сложных вопросов в управле­нии персоналом розничной торговли. Здесь не работает схема, принятая в оптовых компаниях, когда заработок торгового пред­ставителя привязан к достигнутому им объему продаж, прежде всего потому, что отследить этот показатель довольно проблема­тично.

В магазине сложно установить количественные критерии для оценки работы продавцов. Даже сумма на чеках, пробитых в тот или иной отдел, не может быть показателем, так как объем про­даж зависит не только от стараний продавца, но и от оперативно­сти доставки заказанного товара или сроков его реализации.

В сети «Перекресток» труд торгового персонала оплачивают по окладно-премиальмой системе. При этом базовую ставку продав­ца рассчитывают по количеству наработанных им часов. У про­давцов гибкий график, привязанный к «пиковым» часам, дням не­дели, сезонам продаж. Соответственно, есть продавцы, которые работают неполный день, а есть и такие, кто берет дополнитель­ные часы. Эта почасовая схема расчета заработной платы косвен­но увязана с премированием. Количество часов, отработанных сверх нормы, является одним из критериев для премирования продавцов: на дополнительные часы менеджер торгового зала на­значает, как правило, лучших продавцов. В «Перекрестке» каж­дый продавец при должном уровне работы может рассчитывать на ежемесячные премии в размере до 50 % оклада. Премию выпи­сывают на основании субъективной оценки менеджера торгово­го зала. Менеджер отмечает качество работы продавца по таким основным позициям: этика поведения; обслуживание покупате­лей; работа с товаром (своевременное его получение, выкладка и т.д.); работа в команде (оперативность и четкость выполнения должностных задач, готовность к замене сотрудника из другого отдела).

Аналогичная схема премирования принята в супермаркете «Новоарбатский». Действует «пофамильное» премирование: раз­мер премии устанавливают индивидуально для конкретного про­давца. Для определения размера премии используют оригиналь­ную иерархию критериев. На первом месте — соблюдение трудо­вой дисциплины, его отслеживают по служебным запискам, по­ступающим от административных работников зала. Далее оцени­вают «самостоятельность в работе» — умение выполнять свои обязанности «без дополнительных напоминаний». Следующий критерий — инициативность. Сюда включают регулярные подме­ны сотрудников соседнего отдела и работу сверх нормы по соб­ственному желанию, а также самостоятельное повышение квали­фикации. Учитывают также и благодарственные записи покупате­лей в книге отзывов.

И в гипермаркетах «Перекресток», и в супермаркете «Новоар­батский» не отрицают, что такая система оценки страдает субъек­тивизмом. Порой у менеджеров появляются любимчики. Однако, с другой стороны, кто, как не менеджер, способен наиболее адек­ватно оценить работу продавцов. Во-первых, он видит их ежед­невно и ежечасно. Во-вторых, менеджер по собственному опыту знает, что такое образцовая работа, ведь он и сам был раньше продавцом. Однако даже наиболее тщательный отбор кандидатов и продуманная схема оплаты труда не всегда гарантируют безу­коризненную работу продавцов. И руководители магазинов, ко- нечно же, применяют к сотрудникам «меры дисциплинарного воздействия». Поскольку торговля основана на неукоснительном исполнении своих обязанностей, демократизм в отношениях с рядовыми сотрудниками не должен касаться дисциплины и выхо­дить за пределы простой доброжелательности. И если продавец совершит проступок, который может повлиять на работу магази­на, например покинет рабочее место без уважительной причины или поссорится с покупателем, он рискует быть оштрафованным. Штрафы на сотрудников налагают обычно только после «служеб­ного разбирательства» о причинах и последствиях проступка. Считают, что в управлении персоналом такие меры должны быть не столько наказанием, сколько напоминанием об ответственно­сти за свой участок работы.

ОТВЕТЬТЕ НА ВОПРОСЫ

1. Почему мотивации труда в работе менеджера придают такое большое значение?

2. Чем принципиально отличаются системы мотивации рассмот­ренных сетей розничной торговли? Какой из них можно отдать предпочтение и почему?

3. Как можно повысить эффективность мотивации труда персо­нала? Сформулируйте свои предложения.

ПРАКТИЧЕСКАЯ СИТУАЦИЯ 13

Объективный характер рыночной экономики предполагает стремление к индивидуализации учета и соответствующей оцен­ки трудовых затрат. В нашей стране постепенно меняются прин­ципы взаимоотношений между работником и организацией. Это связано с отходом'от существовавшей в течение десятилетий со­циалистической системы мотивации, построенной на коллектив­ных методах организации труда. Рынок требует адекватной оцен­ки усилий конкретного работника и его личного вклада в конеч­ный результат деятельности предприятия. Специалисты утверж­дают, что налицо кризис мотивации человека — функции. Если работник нацелен на результат, следующая цель для него — до­стижение следующего результата. Если он изучил свою рабочую функцию досконально, она для него уже не является ориентиром и перестает его мотивировать.

Традиционные системы мотивации эффективны, когда речь идет о работе по стандартным договорам найма и на стандартных условиях. Однако в каждой организации есть ценные сотрудники, с которыми работодатель может выстраивать нестандартные, партнерские отношения. Это топ-менеджеры, отдельные менед­жеры среднего звена или уникальные специалисты. Именно они обеспечивают устойчивость компании на рынке, способны карди­нально изменить кризисную ситуацию. Их знания и опыт играют важную роль в развитии новых направлений деятельности компа­нии.

Стандартные условия договорных отношений их, как прави­ло, не мотивируют. Если же от таких специалистов ждут не­стандартных результатов работы, то условия их труда и моти­вация тоже должны быть нестандартными. Когда такой сотруд­ник отдает компании много времени и сил и достигает больших результатов, логично ожидать, что компания предоставит ему что-то особенное, отличное от того, что получают его коллеги. И речь идет не только о материальной мотивации. Важен и статус работника, его властные полномочия и мера ответствен­ности.

Одним из инструментов эффективной индивидуальной мотива­ции может стать индивидуальный трудовой договор (ИТД), кото­рый составляют для конкретного работника. В ИТД отмечают определенные события, которые должны произойти в результате профессиональной деятельности такого сотрудника. Определяют формализованные показатели, которых он должен достичь в кон­кретные сроки; полномочия и ресурсы, которыми сотрудник бу­дет располагать. И конечно, оговаривают условия работы, размер заработной платы, социальный пакет, возможность участия в при­были и т.д.

Процедура заключения ИТД может состоять из нескольких этапов.

1. формулировка определенных стратегических целей и виде­ние тех изменений, которые должны произойти в компании. Под эти цели и подбирают специалиста. При этом необходимо, чтобы базовые цели и ценности компании совпадали с целями и ценно­стями кандидата. Например, если кандидат знает, что компания ставит цель стать первой в отрасли, он может быть уверен, что как специалист будет расти вместе с компанией.

2. Составление собирательного портрета кандидата: опыт, лич­ностные и профессиональные качества, деловые связи, потенци­альные возможности.

3. Определение сроков и результатов (количественных и каче­ственных) , которые должен достигнуть будущий сотрудник. Коли­чественными показателями могут быть увеличение ассортимента или объемов производства продукции, изменение объемов про­даж, рост прибыли и др. Качественными показателями могут быть, например, улучшение качества обслуживания клиентов, увеличение их числа, снижение числа рекламаций, усовершен­ствование технологического процесса и т.д. Оговаривают ресур­сы (материальные, трудовые, финансовые), период времени, кото­рыми сотрудник сможет располагать, и его властные полномочия.

4. Кандидат получает предложение, но прежде чем подписать трудовой договор, он должен определить, что сможет сделать ре­ально, какой результат получить и в какие сроки. Зачастую рабо­тодатели хотят получить максимальный эффект с минимальными затратами, поэтому при подписании контракта работнику необхо­димо оценить возможность достижения поставленных перед ним целей с точки зрения обеспеченности ресурсами.

В ИТД могут быть дополнительно отмечены и карьерные перс­пективы. Например, при достижении определенных показателей сотрудник может быть включен в состав учредителей компании, введен в совет директоров и другие органы управления. В ИТД могут быть оговорены и особые условия учета рабочего времени. Например, компания может установить для такого сотрудника «скользящий» график работы. В этом случае работу строят на ос­нове принципа достижения целей: можно неделю не появляться в офисе, но в определенный день необходимо сдать готовую ра­боту. И это бывает вполне оправданно: невозможно заставить творческого человека работать по графику. Оплату труда обычно строят по такому принципу: компания выплачивает сотруднику ежемесячно авансируемую сумму, а полный расчет проводит по достижении необходимого результата по итогам за год. При недо­стижении показателей деятельности компании трудовой договор, как правило, на новый срок не перезаключают.

ОТВЕТЬТЕ НА ВОПРОСЫ

1. В чем заключается основной смысл мотивации труда при за­ключении индивидуального трудового договора?

2. Почему наиболее ценные для компании менеджеры могут рас­считывать на его заключение?

3. Что кроме материальной составляющей может интересовать в договоре таких сотрудников?

ПРАКТИЧЕСКАЯ СИТУАЦИЯ 14

Многих конфликтных ситуаций удалось бы избежать, если бы оплата труда удовлетворяла как работодателя, так и работ­ника.

В мире по уровню доходов лидируют американские менедже­ры. Выплаты топ-менеджерам 350 крупнейших американских компаний выросли на 16%, что многократно превышает ско­рость увеличения доходов рядового американского служащего (3%).

Вознаграждение топ-менеджеров помимо заработной платы состоит из денежных бонусов, опционов на льготную покупку акций своих компаний, акций с ограниченным сроком действия и пенсионных пакетов. Кроме того, они имеют и неденежные льготы — компания оплачивает пользование частными самоле­тами, членство в престижных клубах, аренду особняков, стра­ховые и прочие услуги. Согласно исследованиям размер вознаг­раждения генерального директора может составлять 6 млн долл.

Имеются и исключительные примеры. Так, нефтегазовая ком­пания «Exxon Mobil» выплатила выходное пособие и бонус свое­му ушедшему в отставку бывшему генеральному директору и председателю совета директоров Л.Реймонду. Он получил вознаг­раждение 70 млн долл., а также пенсионный пакет в размере 98 млн долл.

С учетом опционов и различных льгот общий компенсацион­ный пакет Л. Реймонда составил около 400 млн долл, что являет­ся одним из наиболее щедрых выходных пособий в истории США.

Сумма вызвала резкую критику как со стороны акционеров, которые сочли ее слишком высокой, так и со стороны политиков, которые обвинили компанию «Exxon Mobil» в том, что она ис­пользовала напряженную ситуацию на нефтегазовом рынке, что­бы нажиться на потребителях.

Вознаграждение Б. Каратца, возглавляющего строительную компанию «КВ Ноте», составило 155,9 млн долл. Г.Сильверман, генеральный директор компании «Cendant», предоставляющей ус­луги в сфере туризма и недвижимости, получил 133,26 млн долл. в основном в результате реализации опционов. Кроме того, он пользовался за счет компании самолетом и автомобилем с води­телем.

В Европе генеральные директора получают меньше, чем их американские коллеги. Если генеральный директор в американс­кой компании в среднем получает почти 2,2 млн долл. в год, его британский коллега — только около 1,2 млн долл. Наиболее высо­кооплачиваемый немецкий топ-менеджер, глава германо-амери­канского автомобильного концерна «Daimler-Chrysler» Д. Цетше, в 2005 г. получил «всего» 42,2 млн долл., за ним следуют генераль­ный директор высокотехнологического концерна «SAP» Х.Кагер- манн (35,9 млн долл.) и генеральный директор «Deutsche Bank» Й.Акерманн (34,04 млн долл.).

Европейские акционеры значительно более консервативны в вопросе того, насколько менеджмент заслуживает поощрения. Так, в Великобритании бонусы составляют только 35 % компен­сационного пакета топ-менеджера, тогда как в США этот пока­затель равен 62 %. Более того, размер бонуса напрямую зависит от успешности деятельности генерального директора на посту, причем требования к нему зачастую намного выше, чем в США.

Например, чтобы британский генеральный директор получил опцион или акции с ограниченным сроком действия, рост кур­са акций его компании должен быть выше среднего показате­ля роста курса по отрасли. В США же деятельность компании оказывает мало влияния на размеры компенсации топ-менед­жеров.

Примеры высокого уровня заработной платы топ-менеджеров есть и в России, Счетная палата Российской Федерации обнаро­довала размер заработной платы экс-президента ЗАО «Норттаз» Ф.Ахмедова — 1,1 млрд руб. в год и обвинила компанию в неуп­лате 170 млн р. налогов.

ОТВЕТЬТЕ НА ВОПРОСЫ

1. Какую модель оплаты труда (социалистическую или капиталис­тическую) вы разделяете? Объясните свой выбор.

2. Согласны ли вы с тем, что менеджер в силу характера выполня­емых им функций организатора и управляющего должен полу­чать заработную плату существенно большую, чем его подчи­ненные?

3. Следует ли в России постепенно отказываться от еще существу­ющего «социалистического» принципа оплаты труда?

4. Предложите собственные варианты решения проблемы моти­вации труда.

ПРАКТИЧЕСКАЯ СИТУАЦИЯ 15

Как показывают исследования специалистов, у многих людей в возрасте от 35 до 50 лет в какой-то момент наступает этап не­удовлетворенности жизнью, когда мотивация резко падает. В се­редине служебной карьеры человек осознает, что не бессмертен. Одновременно он часто видит ограниченность, а то и постоянное сужение собственных потенциальных возможностей. У многих на первый план вновь выступают чувства и противоречия, присущие молодости. По этим причинам в середине служебной карьеры снижается мотивация к труду и увеличивается число проблем на работе и дома.

По мнению специалистов, для решения таких проблем человек должен определить основные направления дальнейшей жизни.

1. Выяснение границы между мечтой и действительностью,

2. Нахождение своего места в организации и определение соб­ственных сильных сторон.

3. Расширение или ограничение профессиональной и служеб­ной специализации.

4. Уточнение обязанностей, связанных с руководством другими.

5. Сохранение положительного стремления к собственному развитию.

6. Достижение действительного равновесия в обязательствах по отношению к работе и семье.

Если он может решить эти вопросы, то сможет сохранить мо­тивацию и жизненную активность.

Становится ясно, насколько важной для менеджера, возглавля­ющего тот или иной коллектив, является забота о повышении мотивации и собственном постоянном развитии в середине слу­жебной карьеры.

Менеджер должен выяснить, какие перспективы с точки зре­ния карьеры и развития предлагает компания, где он трудится, и вовремя приступить к осуществлению действительно важных мероприятий в целях повышения мотивации.

ОТВЕТЬТЕ НА ВОПРОСЫ

1. Согласны ли вы с изложенным мнением специалистов?

2. Каким образом менеджеру следует организовать работу коллек­тива по сохранению мотивации труда в условиях, когда у людей в среднем возрасте снижается интерес к работе и жизни?

ПРАКТИЧЕСКАЯ СИТУАЦИЯ 16

Рыночная экономика предполагает жесткие условия для субъ­ектов рыночных отношений. Чем выше степень конкуренции между компаниями, тем реальнее угроза несостоятельности и банкротства для фирмы, продукция которой не пользуется долж­ным спросом на рынке.

В критической ситуации с финансами предприятия менедже­ру наряду с другими срочными мерами следует подумать о том, как можно мотивировать сотрудников в то время, когда матери­альные стимулы недоступны.

По мнению известного американского эксперта по менедж­менту Нади Крылов, один из важных факторов мотивации — лич­ное и немедленное признание менеджером достижений сотруд­ника.

Даже простая просьба поучаствовать в разговоре или подго­товке решения действует мотивирующе.

Выявлено пять наиболее мотивирующих приемов в области признания заслуг:

1) личное устное поздравление;

2) личное письмо-поздравление;

3) продвижение сотрудника вверх по карьерной лестнице;

4) публичное поощрение;

5) празднование успеха.

Другой способ повышения мотивации сотрудников — обога­щение содержания их работы. Менеджеру следует установить контакт между всеми работниками и клиентами. Это, во-первых, увеличит объем востребованных навыков сотрудников, во-вторых, создаст непосредственную обратную связь, позволяющую сотруд­нику оценивать свою работу, и, в-третьих, увеличит ощущение его личной «автономии» (это тоже мотивирующий фактор).

Третий фактор повышения мотивации — перераспределение полномочий по вертикали. Нужно передать сотрудникам нижних уровней ответственность за выполнение поставленных задач, ко­торая раньше принадлежала только менеджерам более высокого звена.

Четвертым фактором является установление каналов обратной связи. Работники должны немедленно узнавать, насколько эффек­тивно они справляются со своими задачами. В идеале люди долж­ны получать информацию о результатах своей работы непосред­ственно после самого действия.

ОТВЕТЬТЕ НА ВОПРОСЫ

1. Какова действенность нематериальных факторов мотивации?

2. Действительно ли реально в условиях надвигающегося банкрот­ства создать заинтересованность персонала в напряженной работе?

3. Какой из перечисленных факторов мотивации обладает наи­большей эффективностью?

ПРАКТИЧЕСКАЯ СИТУАЦИЯ 17

По мере роста конкуренции на российском рынке постоянно повышаются требования к качеству работы персонала и в первую очередь к менеджерам компаний. Вопрос удержания лучших ме­неджеров актуален всегда. Зачастую талантливые сотрудники стремительно перерастают свои позиции, и, если не создать им надлежащих условий для дальнейшего развития, они найдут их в другой компании. Потеря даже одного профессионального менед­жера может ввергнуть компанию в кризис. Поиск нового специ­алиста отнимает много времени, сил и финансовых ресурсов. Поэтому руководству компании нужно создать внутренний ре­зерв менеджеров, и тогда не будет недостатка в преемниках, спо­собных обеспечить бесперебойную работу всей организации.

Решению проблемы может послужить программа развития управленческого резерва, которая требует не просто финансовых средств, но и внимательного отношения к каждому ее участнику. Такая программа в конечном счете направлена на повышение мотивации менеджеров и может включать несколько основных составляющих.

1. Создание базы данных. Необходимо идентифицировать наи­более талантливых, успешных и подающих надежды менеджеров. Следует поставить перед ними реально достижимые цели, сфор­мулировать для каждого круг обязанностей и определить зоны от­ветственности в зависимости от этапов развития карьеры. Чело­веку важно понимать, какие шаги необходимы, чтобы достичь следующего уровня служебной карьеры. При этом специалист должен быть готов к тому, что не всегда по итогам успешного за­вершения определенного периода, обозначенного в плане, у него есть шанс получить очередную должность. Ведь чем ближе к вер­шине, тем уже становится карьерная пирамида, тем меньше оста­ется возможностей для роста. Альтернативой может стать расши­рение служебных полномочий, возможность пройти обучение или принять участие в новом проекте.

2. Аттестация. Известно, что эффективное развитие требует соответствующего сопровождения и коррекции. Проводя аттеста­цию, следует помнить: люди подсознательно ждут, что ее резуль­таты могут повлиять на их дальнейшую работу в компании. По­этому, сделав процесс аттестации открытым, можно тем самым повысить доверие сотрудников и нивелировать скепсис, который нередко вызывает подобная процедура. Аттестацию необходимо проводить на постоянной основе. Не результаты станут не только отправной точкой для составления планов развития, но и скоррек­тируют их.

3. Обучение. Оно должно быть направлено как на оттачивание профессиональных навыков, так и, прежде всего, на развитие ли­дерского потенциала, умения анализировать и решать бизнес-за- дачи. Получение знаний может быть реализовано, например, в ви­де тренингов с привлечением приглашенных специалистов по управлению.

4. Ротация. Любая, даже очень интересная работа перестает приносить удовольствие, если делать ее слишком долго. Замечено, что после нескольких лет пребывания на одной должности чело­век начинает скучать, плохо анализирует информацию и не вос­принимает новые идеи. Избежать кризиса помогает ротация кад­ров. Во многих зарубежных компаниях, например, специалист не получает назначение на управленческий пост, пока не поработа­ет на других позициях, в разных подразделениях и даже регио­нах. Считается, что так он сможет приобрести новые навыки, ко­торые пригодятся ему в будущем.

5. Делегирование полномочий. Работа под управлением успеш­ного и опытного топ-менеджера также является инструментом сильной мотивации. Разумное делегирование полномочий выс­ших руководителей компании менеджерам среднего и нижнего звена управления — эффективный метод воспитания будущих управленцев. Талантливые люди всегда оценят возможность ра­боты в условиях, когда можно учиться новому и обмениваться опытом.

Внедрение указанной программы, естественно, не может га­рантировать, что ситуация не возникнет, когда перспективный менеджер примет предложение другого работодателя. Однако, со­здавая систему развития управленческих кадров, можно не толь­ко минимизировать потери в случае увольнения специалиста, но и повысить мотивацию персонала.

ОТВЕТЬТЕ НА ВОПРОСЫ

Какую роль в работе менеджера играет мотивация труда?

Исчерпывает ли приведенный перечень возможности развития управленческого резерва? Постарайтесь его дополнить.

Возможно ли в нашей стране использовать зарубежный опыт ротации менеджеров?

ПРАКТИЧЕСКАЯ СИТУАЦИЯ 18

Наряду с важнейшим фактором мотивации труда персонала — оплатой труда — менеджеры используют и другие факторы. Од­ним из них является личностное развитие работников. Реальную помощь в этом сотрудникам может оказать фирма, где они тру­дятся. Рассмотрим опыт работы по мотивации труда двух извест­ных в нашей стране компаний.

Международная компания «DHL Worldwide Express», имеющая бизнес в России, занимается оказанием курьерских услуг. Компа­ния «DHL» принадлежит к тем предприятиям, которые уделяют большое внимание мотивации персонала. Усилия менеджеров компании направлены в первую очередь на формирование кадро­вого резерва и карьерный рост своих сотрудников.

Ежегодно компании проводят обязательную аттестацию персо­нала. Руководители соответствующих служб выделяют наиболее перспективных специалистов, определяют их сильные и слабые стороны, после чего составляют рекомендации для отдела кадров. На их основе разрабатывают индивидуальные планы развития для каждого резервиста. Развитием кадрового резерва занимается не столько этот отдел, сколько непосредственно менеджеры подраз­делений. В компании принято, что готовить себе замену, обучать подчиненных — это прямая обязанность менеджера. Сотрудники принимают участие в обучающих тренингах и конференциях, а так­же в деятельности других отделов и филиалов, проектных и рабо­чих групп. Таким образом, каждый из перспективных специали­стов может взглянуть на бизнес-процессы, протекающие в компа­нии, с позиций руководства и коллег по работе. В рамках новой обучающей программы для кадрового резерва начинающие ме­неджеры имеют возможность в течение дня работать под началом одного из топ-менеджеров компании.

Российская компания «Комус» много лет занимается оптовой и розничной торговлей канцелярскими товарами. Для компании вопросы мотивации персонала всегда были приоритетными. Со­трудникам предлагают реальные возможности для карьерного роста.

В компании уже много лет существует система внутреннего отбора перспективных менеджеров из наиболее профессиональ­ных, энергичных, обладающих лидерским потенциалом и органи­зационными способностями специалистов, желающих сделать карьеру. Эти люди составляют кадровый резерв. В компании функционирует программа «Лидер». Она позволяет Отделу разви­тия человеческого потенциала {структуры Департамента персона­ла компании) комплексно и целенаправленно заниматься не толь­ко отбором резервистов, но и их развитием. Отбор происходит в ходе ежегодной аттестации по рекомендации непосредственных руководителей. Программа дает возможность готовить собствен­ные управленческие кадры, удерживать ключевых сотрудников и максимально использовать их потенциал, привлекая к процессу управления компанией. Благодаря внутренней ротации компания смогла сократить затраты на поиск персонала руководящего зве­на на 15 % и снизить текучесть кадров на 7 %.

ОТВЕТЬТЕ НА ВОПРОСЫ

1. Что общего у компаний «DHL» и «Комус» в работе по мотивации труда персонала?

2. Какие дополнительные пути мотивации с помощью личностно­го развития можно предложить?

3. Какие факторы мотивации (кроме оплаты труда] имеют наиболь­шую популярность в нашей стране и почему? Подготовьте аргу­ментированный ответ.

ПРАКТИЧЕСКАЯ СИТУАЦИЯ 19

В «Обзоре заработных плат и компенсаций в России 2006 — 2007 гг.» аудиторской и консультационной компанией «Ernst & Young» проанализирована информация об уровне оплаты труда. Среди участников опроса — производители потребительских то­варов, компании нефтегазовой и химико-фармацевтической от­раслей, компании по информационным технологиям и коммуни­кациям, финансовый сектор. Главный вывод обзора — в России продолжается рост заработной платы. Этому, по мнению специ­алистов компании «Ernst & Young», способствует как укрепление экономики, так и сохранение темпов инфляции на уровне не­сколько выше ожидаемого. Однако основная причина повышения заработных плат — дефицит профессионалов. По мнению экспер­тов, на рынке труда преобладает модель, когда спрос превышает предложение. Положение усугубляет также и демографический фактор.

В настоящее время важнейшей задачей работодателей стал поиск и удержание талантливых сотрудников. При малейшей опасности перехода в другую компанию их заработная плата су­щественно повышается. Таким образом, фактически работодате­ли вынуждены переплачивать сотрудникам. Многие квалифици­рованные специалисты стараются воспользоваться столь привле­кательной рыночной ситуацией, что отражается на росте общего уровня вознаграждения.

Для развивающихся и вновь создаваемых предприятий на пер­вый план вышла проблема поиска квалифицированных и опыт­ных менеджеров. По данным опросов компании «Ernst & Young» наиболее острая борьба за специалистов ведется в секторе управ­ления персоналом. Среднегодовой рост заработной платы в этом секторе составляет 15%, в финансах — 11 %, маркетинге и прода­жах — 9 %, юридическом секторе — 8 %, информационных техно­логиях — 7 %. Исследование не обсуждает вопрос взаимосвязи роста производительности труда и заработных плат. Между тем уже несколько лет в России рост заработной платы опережает рост производительности труда, что негативно сказывается на развитии производства в стране.

ОТВЕТЬТЕ НА ВОПРОСЫ

1. Почему по мере развития рыночной экономики в России обо­стряется проблема дефицита квалифицированных сотрудников, в первую очередь менеджеров?

2. По каким причинам рост производительности труда отстает от роста заработной платы?

3. Каким образом можно решить эти проблемы?