Модель Оучи

Свое исследование У. Оучи построил на сравнительном анали­зе семи переменных организационной культуры:

♦ обязательства организации по отношению к своим членам;

♦ оценка выполнения работы;

♦ планирование карьеры;

♦ система контроля;

♦ принятие решений;

♦ уровень ответственности;

♦ интерес к человеку.

Эти семь сравниваемых переменных представлены в табл. 13.8.

Обязательства по отношению к работникам. Согласно У. Оучи, три типа организации высоко ценят низкий уровень текучести кад­ров. Увольнения применяются только в безвыходном положении.

Однако то, как поддерживается эта культурная ценность, раз­личает эти три типа организаций. Если в Японии в этих целях чаще пользуется система пожизненного найма, то американские фирмы традиционно ориентируются на краткосрочный найм, предостав­ляя свободу выбора. Хотя на практике большинство американских рабочих и служащих строят свою жизненную карьеру, меняя боль­шое количество компаний.

Оценка выполнения работы. Все три типа организаций проводят эту работу, используя как количественные, так и качественные из­мерители.

Планирование карьеры. Количество выполняемых в процессе прохождения карьеры функций значительно отличает японского и американского менеджеров. «Третий» путь предлагает разнообра­зить карьеру менеджера в рамках трех — пяти функций.

Система контроля. Без контроля не обходится ни одна органи­зация. Однако каждая организация решает это по-своему. Если ти­пичная американская фирма имеет четкую, ясную и достаточно формальную систему отчетности, то для «идеальной» модели пред­лагается в основном японский подход, когда контроль осуществля­ется через неформальные и менее структурированные механизмы. Одним из наиболее эффективных механизмов является организа­ционная культура.

Принятие решений. Предпочтение отдается японскому вариан­ту, когда решения в организации принимаются на уровне группы и на консенсусной (все в основном согласны и принимают решения к исполнению) основе.

Уровень ответственности. Не в пример преимуществам группо­вого консенсусного решения, модель У. Оучи предлагает для аме­риканской фирмы типа «2» сохранять ответственность на индиви­дуальном уровне. В этом случае предполагается, что две разные культурные ценности (групповое решение и индивидуальная от­ветственность) должны ужиться друг с другом. Решается это во многих случаях через механизм участия в управлении, сохраняю­щий традиционно последнее слово в решении за менеджером. Аме­риканская индивидуальность при этом не страдает.

Интерес к человеку. Следуя японскому подходу, У. Оучи пред­лагает в варианте «2» рассматривать личность в организации шире, чем просто работника, проявлять интерес к его домашней жизни, увлечениям, вере, желаниям, опасениям и вдохновению. Типично американский подход видеть в индивиде только работника ограни­чивает возможности управления человеком в организации.

Модель У. Оучи получила на практике применение на ряде японских автомобильных заводов фирм «Тойота» и «Ниссан» в США. В тех случаях, когда компании систематически инвестиро­вали в своих работников и их работу на протяжении длительного периода времени, наблюдались постепенные и значительные улуч­шения.