<<
>>

Глава 1. МЕНЕДЖМЕНТ: СУЩНОСТЬ И ХАРАКТЕРНЫЕ ЧЕРТЫ

ПРАКТИЧЕСКАЯ СИТУАЦИЯ 1

Издания по менеджменту содержат примеры выражений, кратко характеризующих суть менеджмента и его значение для бизнеса. Это, по существу, принципы эффективного менедж­мента.

Ниже приведены некоторые примеры таких высказыва­ний.

«Кто боится неудач, тот ограничивает свою деятельность. Честная неудача не позорна, позорен страх перед ней» (Г.Форд).

«Мой секрет успеха заключается в умении понять точку зре­ния другого человека, а также смотреть на вещи и с его, и со своей точек зрения» (Г, Форд).

«Не позволяйте жить слишком спокойно тем, кто у вас рабо­тает. Всегда поступайте противоположно тому, что они от вас ожидают. Пусть все время тревожатся и оглядываются через пле­чо» (Г. Форд).

«Если предприятие нуждается в деньгах вследствие дурного руководства, нужно убрать руководителей. Надо лечить недуг изнутри, а не наклеивать пластырь снаружи» (Г. Форд).

«Умение обращаться с людьми — это товар, который можно купить так же, как мы покупаем сахар или кофе. И я заплачу за это умение больше, чем за что-либо другое на свете» (Дж. Д. Рок­феллер).

«Чем дольше вы идете к успеху, тем он становится ближе. Слишком многие бросают дело за шаг до победы. Запомните: этот шаг сделают другие» (Н.Хилл),

«Прежде чем что-нибудь получить, нужно что-то отдать. Ког­да миллионеры поняли это, пиратский бизнес превратился в пред­принимательство, работающее на общество. И такое предприни­мательство до сих пор более выгодно» (Н.Хилл).

«Никто не должен являться для обсуждения проблем, не под­готовив конкретные предложения о способе их решения. Будем решать не сами проблемы, а принимать меры по их разрешению. Так я получил возможность распознавать настоящих менеджеров и талантливых людей» (Дж.Лорин).

«Если человек не подходит для своей должности, не пытайтесь изменить человека — поменяйте должность» (Г.Селье).

«Секрет удачного выбора сотрудников прост — надо находить людей, которые сами хотят делать то, что вам хотелось от них» (Г.

Селье).

«Во всем и всегда следуйте старому доброму девизу «Думай сам» (Д.Мерсер).

«Когда какой-нибудь стоящий человек переступает порог на­шего здания, для него всегда находится работа — даже если у нас в штате нет свободного места» (Х.Маккей).

Журнал «Форчун» (США): «Демонстрируй хладнокровие в кризисных ситуациях. Это побуждает окружающих хранить спо­койствие и действовать продуманно. Стимулируй появление раз­ных точек зрения. Если ты окружен людьми, которые говорят тебе только «да», значит, либо ты сам, либо они занимают не свое место».

Заповеди американских менеджеров: «Человеку свойственно ошибаться, но нашей фирме не свойственно прощать»;

«Дело подобно автомобилю: само по себе оно будет двигаться только под гору».

Принцип фирмы «Маккинзи» (США): «Продвигайся вверх или покинь».

Принципы компании «Дженерал Моторс» (США): «Руководи­тель не может позволить себе роскошь учиться на ошибках»;

«Успех нашего бизнеса тесно связан с дарованием и преданно­стью наших менеджеров. Прибыль течет туда, где есть мозги».

Принципы компании «1ВМ» (США): «Вы можете свалять дура­ка в чем угодно и вам дадут шанс исправиться. Но если вы хоть немного схалтурите в том, что касается управления людьми, то вам конец. Здесь все просто: либо высший уровень работы, либо нам придется расстаться»;

«Каждая компания нуждается в истинных диссидентах. К сча­стью, в компании «1ВМ» никогда не переводились люди, отказы­вающиеся ходить строем.,.»;

«Нам нравится, когда люди болеют за дело, не боятся высказы­вать свое мнение. Худшие из критиков более полезны, чем луч­шие из подпевал».

А.Морита (фирма «Сони», Япония): «Я могу велеть рабочему фабрики начать работу ровно в семь часов утра. Но я не могу исследователю-инженеру велеть выйти на работу в семь утра и при этом иметь творческую идею».

Принцип фирмы «Мацусита Дэнки» (Япония): «Если ты совер­шил случайную ошибку, фирма простит тебя. Если же ты отсту­пил от морального кодекса фирмы, тебе нет прощения».

ОТВЕТЬТЕ НА ВОПРОСЫ

1.

Согласны ли Вы со всеми приведенными высказываниями?

2. Какие общие выводы можно сделать на базе анализа изложен­ной информации? Подготовьте развернутый ответ.

3. Каким вам представляется собирательный образ менеджера?

4. Насколько данные принципы и положения применимы к россий­скому менеджменту?

5. Постарайтесь сформулировать собственную оригинальную ин­терпретацию аналогичного выражения с учетом российской практики менеджмента.

ПРАКТИЧЕСКАЯ СИТУАЦИЯ 2

■ даром не кормят;

■ труд должен быть производительным.

3. Когда на пороге оказывается волк, моментально становишь­ся из идеолога прагматиком.

4. В жизни надо уметь переносить небольшое горе. Никогда не узнаешь, что такое подлинное счастье, если тебе не с чем будет его сравнивать.

5. Работа может убить, но убить может также и безделье.

6. Люди готовы пойти на большие жертвы, если все остальные разделяют их судьбу.

7. Большинство людей откликается на призыв о поддержке, во всяком случае, когда они убеждены, что их не обводят вокруг пальца.

8. В свободном обществе нет вечных героев,

9. Быть бережливым, а не расточительным.

10. Самые блестящие таланты не могут служить оправданием для преднамеренной грубости.

11. В команде не место солистам. Нужно любить друг друга.

12. Всегда следует представить себе в уме интересы того чело­века, с которым имеешь дело.

13. Для корпорации самолет — не роскошь, а необходимость.

14. Босс должен быть кристально чистым и дистанцироваться от подчиненных (ни с кем не держаться за панибрата).

15. Качество, необходимое хорошему менеджеру, — решитель­ность:

■ нужно действовать по интуиции (но только если предчув­ствия базируются на фактах);

■ менеджер обязан собрать возможно больше информации и прогнозных оценок;

■ иногда следует пойти на риск, а затем по ходу дела ис­правлять допущенные ошибки.

16. Управление представляет собой не что иное, как настраи­вание других людей на труд. Единственный способ — это общать­ся с ними.

17. Вопреки учебникам, наиболее важные решения в корпора­ции фактически принимает не коллективный орган, не комитеты, а отдельные лица. Менеджеры должны не только обладать умени­ем принимать своевременные решения, им принадлежит роль мотиваторов.

18. Для высших управленческих постов необходимы неутоми­мые работники.

19. В компании акционерного типа председатель Совета дирек­торов несет моральную ответственность перед своими рабочими и служащими и перед держателями акций. Он несет порядочную ответственность перед Советом директоров.

20. Время менеджеров стоит очень дорого.

21. Главное для менеджера — хорошо овладеть устной и пись­менной речью.

22. Чтобы преуспеть в бизнесе, как и во всем другом, самое главное — уметь сосредоточиться и рационально пользоваться своим временем {никогда не работать в выходные). В ночь на воскресенье следует набрасывать план на неделю.

23. Чтобы целесообразно использовать свое время, необходи­мо твердо осознать, что именно главное в работе. Нужно опреде­лить приоритеты (от 3 мес до 3 лет),

24. Никогда не следует выступать перед клиентурой, не проре­петировав то, что намереваетесь ей сказать, а также то, что наме­реваетесь ей продемонстрировать, дабы побудить ее купить ваш товар.

25. Система управления, содержащая систему квартальных докладов служащих, не только вынуждает каждого менеджера об­думывать собственные цели, но и служит надежным способом на­помнить людям о необходимости не предавать забвению свои мечты. Один раз в три месяца каждый менеджер садится за стол со своим непосредственным начальником, чтобы обсудить шаги и наметить цели. Если с начальником полное согласие относитель­но намеченных целей, менеджер оформляет их в виде письменно­го доклада, который начальник визирует своей подписью. Твер­дый порядок письменного изложения какой-либо идеи — первый шаг к ее претворению в жизнь (исчезают смутные и нелепые идеи).

26. Эффективной является система квартальных докладов — почти элементарная и обусловленная рядом причин:

■ позволяет человеку быть самому себе хозяином и опре­делять свои задачи;

■ делает труд более плодотворным и заставляет проявлять инициативу;

■ способствует продвижению новых идей до самого вер­ха.

Квартальные доклады заставляют менеджеров обдумать и взве­сить итоги всей деятельности, свои планы на предстоящий срок и способы их реализации.

Другое преимущество, особенно в крупной компании, — со­здание ситуации, при которой люди всегда на виду (хорошие ра­ботники замечаются, а плохим не удается спрятаться).

27. Хорошему менеджеру нужно так же уметь слушать, как уметь говорить. Это позволяет видеть, как работник, на которого аппарат уже наклеил ярлык посредственного или бездарного, на деле добивается признания.

28. Если хотите похвалить человека, сделайте это в письменном виде, а когда хотите отругать его, лучше сделайте это по телефо­ну.

29. Менеджер должен уметь перепоручать дело другим, не пы­таться выполнять работу, которую должны выполнять другие. Когда речь идет о том, чтобы предприятие двигалось вперед, вся суть — в мотивации людей.

30. Нужно уметь говорить с людьми откровенно и просто.

31. Если у вас нет надежной команды, то из остальных факто­ров мало что удается сделать.

32. Когда секретари бездельничают и занимаются болтовней, это — явный признак того, что учреждение находится в состоя­нии загнивания.

33. Руководитель несет социальную ответственность.

34. Рабочие должны владеть долей акций тех предприятий, на которых они работают.

35. Существует три основных области, в которых администри­рование капитулирует:

■ не ограниченные никаким потолком надбавки к заработ­ной плате в связи с увеличением стоимости жизни;

■ правило «тридцать лет работы и свободен»;

■ пожизненные пособия по болезни.

Если введены надбавки, от них невозможно избавиться после конца инфляции.

36. Позиция японского рабочего выражается вопросом: «Чем я могу помочь?», а позицию американского рабочего чаще всего ха­рактеризует отговорка: «Это не мое дело».

ОТВЕТЬТЕ НА ВОПРОСЫ

3, Какие основные составляющие многообразной и сложной ра боты современного менеджера подчеркивает автор?

4. Какие положения могут использовать в своей работе россий ские менеджеры? Объясните свой выбор.

ПРАКТИЧЕСКАЯ СИТУАЦИЯ 3

В американской компании «Уэлкомбэрроуз» разработаны «Де­сять заповедей для управляющего»: 1) честность; 2) этичность; 3) уважение к личности; 4) способность работать в коллективе; 5) приверженность к исследованиям; 6) новаторство; 7) качество работы; 8) приспособляемость; 9) чувство гражданства; 10) эффек­тивность.

ОТВЕТЬТЕ НА ВОПРОСЫ

1. Согласны ли вы с этими «заповедями»? Что показалось вам спорным?

2. Насколько «Десять заповедей...» соответствуют особенностям российского менталитета?

3. Имеются ли отличия от американского восприятия специфики работы менеджера?

4. Попытайтесь продолжить перечень и объясните свою позицию.

ПРАКТИЧЕСКАЯ СИТУАЦИЯ 4

просом, овощами и другой грубой пищей. Листья, упавшие с де­рева, нужно собирать, чтобы использовать в пищу в Случае голо­да. Во время сева и сбора урожая, когда крестьяне много работа­ют, питаться нужно лучше, чем обычно. Если жена пренебрегает своими обязанностями домохозяйки и часто пьет чай или гуляет по окрестностям, то какой бы красавицей она ни была, с ней надо развестись. Крестьянам запрещается курить табак, потому что это вредно для здоровья, отнимает время и стоит денег. А еще это может вызвать пожар».

По мнению японских предпринимателей в эпоху Средневеко­вья, процветанию дела и накоплению денег мешали:

■ дорогая еда и женщины; шелковые кимоно каждый день;

■ ремонт в доме, пристрастие к чайной церемонии;

■ гуляние во время цветения вишни, катание на лодке, ежедневные ванны;

■ городские увеселительные мероприятия, участие в азарт­ных играх;

■ посещение храма и общение с потусторонним миром;

■ употребление сакэ по вечерам, частое курение трубки;

■ спонсирование благотворительных соревнований по борьбе;

■ знакомства с актерами и посещение мест развлечений;

■ долги под проценты: более чем 8 % в месяц.

ОТВЕТЬТЕ НА ВОПРОСЫ

1. Как средневековый уклад жизни в Японии мог оказать влияние на особенности японской модели менеджмента в XX в.?

2. Каковы особенности менеджмента в этой стране?

ПРАКТИЧЕСКАЯ СИТУАЦИЯ 5

Американцы в 1970-х гг., присмотревшись к работе японцев, оставивших их во многих отраслях далеко позади, пришли к оп­ределенным выводам,

1. Необходимо первоочередное решение таких проблем, как слабый рост качества продукции и производительности труда, снижающаяся конкурентоспособность.

В дополнение к технологическому перевооружению производ­ства нужны социальные сдвиги, которые оптимизируют методы управления и организации труда, создают современную модель трудовой деятельности и отношений между ее участниками. Лишь работая по-новому, можно полностью реализовать потенциал, заложенный в современной технике и технологии.

Согласно «старой модели» идеальное современное производ­ство — это безлюдный или малолюдный автоматизированный технологический комплекс. Человек на таком производстве во многом уподоблен роботу. От такого узко технократического взгляда пришлось отказываться. Участие человека в производ­ственном процессе должно не уменьшаться, а приобретать все более квалифицированный и творческий характер.

Человеческий фактор должен «пронизывать» все производ­ство, образовав вкупе с техникой и технологией качественно но­вую социотехническую систему. Человек, действующий в такой системе, не отчужден от своего труда, напротив, он компетентен, инициативен и к тому же наделен большой самостоятельностью в принятии решений. Он хорошо ориентируется в работе органи­зации в целом (а не только своего участка), осведомлен даже в непроизводственных, например коммерческих, вопросах. Более того, используя демократический механизм управления и соответ­ствующую организационную структуру, он может выступать с любыми предложениями и воздействовать на любые решения, принимаемые в организации.

Наиболее «социотехничной» американские специалисты по менеджменту считают бригадную форму труда. Лишь работа бригадой, полагают они, обеспечивает широкий, творческий охват задач, разнообразие вариантов управленческих и техноло­гических решений, хорошо согласующееся с «гибким» производ­ством.

Появляется возможность творческой реализации работника как в социальном, так и в профессиональном отношении. Члены бригады не просто осваивают смежные профессии, они, как пра­вило, абсолютно взаимозаменяемы, т.е. каждый может выполнять работу каждого.

2. Требуют изменений структуры управления. В новой модели пирамида управления «сплющивается», ликвидируется ее среднее звено. Технологический социально вовлеченные исполнители не нуждаются больше в непосредственных начальниках, которые зачастую занимаются поддержанием мелочной, порой бессмыс­ленной дисциплины, проверкой исполнения, составлением спра­вок и отчетов, словом, осуществляют контроль и обратную связь между верхом и низом пирамиды. Жесткая иерархическая подчи­ненность сменяется отношениями всеобщего сотрудничества (связь всех со всеми, независимо от статуса в организации). На практике такие отношения поддерживаются с помощью сети ком­пьютеров: абонент вызывает любого сотрудника и обменивается с ним информацией. Так организована работа, например, в фир­ме «Граммэн Системс», занимающейся обслуживанием компью­теров. На 125 инженеров-исполнителей здесь приходится лишь один управляющий, озабоченный главным образом организацион­ными вопросами. Обмен технической, экономической и прочей информацией, в том числе и с руководителем, осуществляется через персональные компьютеры (у некоторых инженеров они установлены и на работе, и дома).

В соответствии с этой моделью управление меняет свою глав­ную функцию. Если раньше оно было призвано выполнять зада­чу с помощью подчиненных, то теперь его назначение, во всяком случае в тенденции, — «непосредственно прибавлять стоимость продукции». Это влечет за собой изменения в оплате труда: ра­ботники, в том числе и менеджеры, теперь получают вознаграж­дение в зависимости от реальной пользы для дела, а не по степе­ни освоения бюрократических приемов, искусства составления «угодных» документов, манипулирования кадрами, лавирования в «коридорах власти», как это бывало прежде.

3. Хороший менеджер, подобно богу времени Янусу, должен смотреть в прошлое и в будущее одновременно: важно не расте­рять достижений прошлого, но не менее важно и приумножать их. Менеджер должен выполнять две одинаково важные функ­ции: во-первых, поддерживать нормальную работу системы, т.е. обеспечивать постоянный поток товаров и услуг при получении прибыли; во-вторых, постоянно вносить новаторские изменения, направленные на усовершенствование системы и повышение ее эффективности.

При текущем управлении системой предсказуемость, как пра­вило, преобладает над неопределенностью, стабильность — над динамичностью, контроль — над свободой, конформизм (приспо­собленчество) — над дискуссионностью, запрограммированное поведение — над ^запрограммированным.

С точки зрения перспективы качественные изменения, ново­введения в системе необходимы. Иначе она «склеротизирует», «костенеет» и в конечном итоге в условиях конкуренции гибнет. Нормальная жизнь организации требует новаторства, т. е. введе­ния в систему упомянутых антиконсервативных характеристик: неопределенности, динамичности, свободы, борьбы мнений, не- запрограммированного поведения.

4. Необходимо уметь преодолевать сопротивление переменам.

Менеджер прежде всего не должен добиваться поставленных целей ложными обещаниями, манипулированием мнениями и слухами, демагогией. Если возникает сопротивление, гласит муд­рость менеджмента, не следует преодолевать его.

Менеджеру следует изменить свои действия. Сопротивление — сигнал неисправности в запланированном варианте действий. Поэтому особое значение необходимо уделить обсуждению гото­вящихся перемен с коллективом. Лучше всего, если сотрудники будут считать, что это и их идея. Чем больше менеджер преуспеет в создании климата взаимного уважения, доверия, демократизма, тем меньше будет скрытых мотивов и непонимания.

ОТВЕТЬТЕ НА ВОПРОСЫ

1. Со всеми ли изложенными новациями вы согласны?

2. Что из перечисленного можно использовать в практике работы менеджера российского предприятия? Подберите необходимые аргументы в защиту своей версии.

ПРАКТИЧЕСКАЯ СИТУАЦИЯ 6

Прочитайте короткую историю об экзамене по политэкономии и ответьте на вопросы.

Японец отвечает: «Четыре часа я работаю на хозяина, два часа на себя и два часа на Японию». Русский рабочий ситуацию упро­щает; «Четыре часа я работаю на себя, хозяина у нас нет, а на Японию работать я никогда не собирался».

ОТВЕТЬТЕ НА ВОПРОСЫ

1. Объясните, почему из восьми часов рабочего времени японский работник лишь половину трудится на хозяина?

2. Как можно трудиться на себя в рабочее время?

3. Что имеет в виду японец, утверждая, что работает на Японию?

4. Насколько данная притча соответствует японской модели ме­неджмента?

ПРАКТИЧЕСКАЯ СИТУАЦИЯ 7

Прочитайте выдержки из «Поучения» сыновьям князя Влади­мира Мономаха (ок. 1053 —1125 гг.) и ответьте на вопросы.

«...А вы, дети любезные, и всякой, кто будет читать сие писа­ние, наблюдайте правила, в оном изображенные. Когда же серд­це ваше не одобрит их, не осуждайте моего намерения, но скажи­те только: он говорит несправедливо! О дети мои!... Любите чело­вечество.

Не пост, не уединение спасет вас, но благодеяния. Не забывай­те бедных, кормите их, и мыслите, что всякое достояние поруче­но вам только на время. Будьте отцами сирот; не давайте сильным губить слабых. Не оставляйте больных; не страшитесь видеть мертвых, ибо все умрем. Не имейте гордости ни в уме, ни в сер­дце.

Бойтесь всякой лжи, пьянства и любострастия, равно гибель­ного для тела и души. Чтите старых людей как отцов, любите юных как братьев.

В хозяйстве сами прилежно за всем смотрите, не полагаясь на отроков; да не осудят гости ни дома, ни обеда вашего. Путеше­ствуя в своих областях, не давайте жителей в обиду; а где оста­новитесь, напоите, накормите хозяина.

Всего же более чтите гостя и знаменитого, и простого, и куп­ца, и посла; если не можете одарить его, то хотя бы питием удо­вольствуйте, ибо гости распускают в чужих землях и добрую и худую об нас славу. Приветствуйте всякого человека, когда иде­те мимо.

Любите жен своих, но не давайте им власти над собой. Все хорошее, узнав, вы должны помнить; чего не знаете, тому учи­тесь. Отец мой говорил пятью языками, за что хвалят нас чуже­странцы. Леность — мать пороков, берегитесь ее. Человек должен всегда заниматься: в пути, на коне; не имея дела, вместо суетных мыслей читайте наизусть молитвы. Да не застанет вас солнце на ложе!»

ОТВЕТЬТЕ НА ВОПРОСЫ

ПРАКТИЧЕСКАЯ СИТУАЦИЯ 8

По данным Центра социологических исследований МГУ, 90,5 % граждан России считают, что природные ресурсы, а также пред­приятия топливно-энергетического комплекса, металлургии и во­енно-промышленного комплекса должны находиться исключи­тельно в государственной собственности. Кроме того, 76 % граж­дан высказываются против продажи земли.

Социальные проблемы граждане также хотели бы доверить го- Д ' сударству. Так, более 80% населения страны полагают, что меди- ^ цинское обслуживание и лекарства должны быть бесплатными, 75 % считают, что власти должны защищать население от экономи­ческих трудностей, 97 % настаивают на том, что о пенсионерах и инвалидах должно заботиться государство. Только 5 % населения придерживаются мнения, что за свое образование граждане долж­ны платить самостоятельно. В настоящее время людей, в том чис­ле молодых, считающих, что государство им «все должно», больше, чем пять лет назад. В то же время 90 % населения полагают, что мо­гут высказывать то, о чем думают; 82 % — что могут вступать в лю­бые организации; 85 % — что могут свободно путешествовать.

Распространена следующая точка зрения: «Мне, конечно, со­здали условия, в которых я многого могу достичь; моя жизнь ста­ла лучше, но она зависит не от меня».

ОТВЕТЬТЕ НА ВОПРОСЫ

1. Насколько эти данные в целом отражают ситуацию с трудовы­ми ресурсами в России?

2. Как в этих условиях российскому менеджеру организовать эф­фективную работу своего предприятия?

ПРАКТИЧЕСКАЯ СИТУАЦИЯ 9

Журнал «Коммерсант-Власть» обобщил материалы исследова­ний нескольких российских социологических организаций и со­ставил собирательный портрет среднего современного россияни­на. Вот некоторые наиболее характерные выдержки из интервью журнала с этим воображаемым гражданином:

— Что Вас больше все^о'Щсстроило за 1|6следнйй йёсЩ? "

— Да вот зарплату опять задерживают,

— Может быть Вам уволиться с этой работы?

— Так другую работу трудно найти.

— Но Вы хотели бы сменить нынешнюю работу?

— Нет.

— Значит, Вы довольны своей работой?

— В общем да.

— И что Вам нравится в ней больше всего?

— Коллектив хороший, вообще работа интересная, да и ез­дить недалеко.

— Значит Вас все устраивает?

— Нет, конечно. Денег не хватает.

— Может быть, стоило бы рискнуть и открыть собственное дело?

— Маловероятно.

— А в свободное от работы время Вы что предпочитаете делать?

— Да так, телевизор смотрю. Или по хозяйству.

— А что бы Вы предпочли — небольшой, но стабильный зара­боток или высокую зарплату, но без гарантий на будущее?

— Стабильный, конечно. И еще чтоб цены не повышались.

— Вы хотите возврата к социализму?

— Да нет, пожалуй.

— Тогда, значит, надо продолжать капиталистические реформы?

— Боже упаси!

— Кстати, в ресторане, кино, театре, библиотеке Вы давно не бывали?

— Давно. Не помню точно.

— Почему?

— Да вот зарплату задерживаю/л.

ОТВЕТЬТЕ НА ВОПРОСЫ

Л. Сформулируйте собственное отношение к сказанному выше? 2. Каким образом российскому менеджеру организовать работу коллектива, где трудятся такие работники?

ПРАКТИЧЕСКАЯ СИТУАЦИЯ 10

Это произошло как-то незаметно. Боссы международных кор­пораций, сидящие в своих лондонских и брюссельских офисах, в настоящее время все чаще ставят на главные посты в офисах за­падных компаний, расположенных в Москве и других российских городах, отечественных менеджеров.

Можно привести много примеров. В компаниях «Intel», «Mars», «Oracle» и «Seagram» до последнего времени считали, что росси­ян не следует назначать на посты генеральных директоров. Ко­нечно, иностранцы не высказывались об этом вслух. Однако фак­ты подтверждали их мнение: нашего соотечественника в кресле руководителя представительства зарубежной корпорации почти невозможно было найти. В настоящее время в Москве формиру­ется целая прослойка топ-менеджеров западных компаний — рос­сиян. Иностранные работодатели наделяют их теми же полномо­чиями, которые были у предшественников — экспатриантов, без всяких скидок на национальность.

Во всем мире транснациональные компании при открытии сво­их представительств и дочерних предприятий, как правило, наби­рают в них топ-менеджеров из местного населения. В России до недавнего времени они поступали по-другому: на руководящие должности назначали экспатриантов по той причине, что просто не было россиян, способных управлять, В настоящее время ситу­ация изменилась.

Недоверие иностранных боссов к россиянам породило в сре­де наших соотечественников, мечтающих о блестящей карьере менеджера, устойчивое представление о недоступности для них должностей топ-менеджеров. Хотя уже в середине 1990-х гг. не­которые компании, причисляемые на Западе к наиболее продви­нутым с точки зрения корпоративной культуры, начали заменять экспатриантов на россиян. Примерами могут служить назначение О.К.Дергуновой генеральным директором российского предста­вительства компании «Microsoft» и И.Савельева — генеральным менеджером представительства компании «Wrigley».

В последние годы радикальные кадровые перемены в предста­вительствах зарубежных компаний происходят настолько часто, что можно говорить о тенденции, об изменении отношения ино­странных руководителей к менеджерскому потенциалу наших со­отечественников. Сенсации здесь нет. Просто российский бизнес повзрослел, менеджеры набрались опыта, и достойных кандида­тов для иностранных компаний стало больше. Если вместо экспат­рианта приглашают россиянина, значит, его знания и способно­сти соответствуют «западным стандартам».

Типичным примером является одна из крупнейших телекомму­никационных компаний мира «Lucent Technologies». Должность генерального директора представительства компании занимает россиянин Д. M. Каменский. Как отмечает Р.Зволсман, вице-пре­зидент «Lucent Technologies» в Европе и на Ближнем Востоке, Д. М. Каменский умело сочетает превосходное владение приемами западного менеджмента с глубоким пониманием особенностей российского рынка связи. Д.М.Каменский до работы в «Lucent Technologies», где его первой должностью был пост техническо­го директора, почти семь лет руководил продажами в компании — дистрибуторе техники «AT&T».

Судя по назначениям последнего времени, достойным кандида­том для иностранных компаний является менеджер как минимум с пятилетним стажем работы, причем необязательно в той компа­нии, которая приглашает его на должность генерального управля­ющего, Для нанимателя гарантией успешности кандидата являет­ся его быстрый должностной и профессиональный рост за преды­дущий период его карьеры (причем начиная с рядовых позиций). Так, А.В.Изосимов, назначенный генеральным директором рос­сийского представительства компании «Mars», начинал свою карьеру в 1991 г. младшим консультантом в «McKinsey&Co». В ком­пании «Mars» он вначале был менеджером по бизнес-планирова­нию, А,В.Хижняк, возглавляющий российский филиал фармацев­тической компании «Boots Healthcare International», ранее работал в компании «Johnson & Johnson», где за пять лет прошел путь от торгового представителя до сейлз-директора. Схожая карьера у А.С.Осипова, возглавившего московское представительство ка­надской алкогольной компании «Seagram» и ее дочернюю компа­нию «Master Distributors»; в 1994 г. он начал работать торговым представителем в компании «International Distillers & Vintners», где спустя четыре года получил должность коммерческого директора представительства,

У директора-россиянина, догнавшего своих западных коллег по уровню практической подготовки, есть неоспоримое преимуще­ство по сравнению с ними — лучшее знание местного рынка, а следовательно, большая оперативность и точность принимаемых решений. К тому же своим нанимателям он «обойдется» значи­тельно дешевле (экспатрианту оплачивают не только его труд, но еще и аренду квартиры, переезд семьи, обучение детей и т.д.).

Меркантильные соображения у иностранных руководителей, впрочем, стоят на последнем месте: им действительно нужны в России полноценные топ-менеджеры, которые могли бы двигать вперед бизнес компаний. Иначе как объяснить кадровые переста­новки в некоторых представительствах именно в те моменты, когда в самих компаниях происходят перемены в мировом мае- штабе? Например, А. В. Наволокин был назначен генеральным ме­неджером компании «Intel» в России и странах СНГ как раз в то время, когда корпорация объявила об изменении стратегии раз­вития и концентрации усилий на разработке и продвижении Интернет-технологий (карьеру в корпорации он начинал простым специалистом по прямым продажам).

Директора-россияне получают тот же объем полномочий и ту же степень самостоятельности в принятии решений, что и их иностранные предшественники, и это также свидетельствует о том, что потенциал россиян оценивается на равных с экспатриан­тами. Как отмечает А.В.Хижняк из компании «Boots Healthcare», его полномочия ничем не отличаются от директоров представи­тельств компании в других странах мира, он в той же степени са­мостоятелен в принятии решений как по организационным, так и по финансовым вопросам. А. С. Осипов из компании «Seagram» говорит, что полностью отвечает за результаты финансового года и поэтому самостоятелен в планировании работы предста­вительства, в постановке задач и выборе средств их достиже­ния». Руководитель компании «Lucent Technologies» Д.М.Камен­ский рассказывает, что организационная структура, коммерче­ская политика представительства и все связанные с этим вопро­сы полностью находятся в его ведении; разумеется, он действу­ет в рамках общей стратегии компании и по наиболее важным вопросам (например, по инвестициям он должен координировать свою работу с головным офисом), но так работают топ-менедже- ры во всем мире.

Впрочем, число россиян, возглавляющих филиалы иностран­ных компаний, пока на порядок меньше общего штата менедже­ров-экспатриантов. Многие транснациональные компании до сих пор ограничивают карьерный рост своих российских сотрудни­ков должностями руководителей направлений и начальников от­делов, хотя и не говорят об этом напрямую- У некоторых компа­ний в этом просто нет необходимости, потому что значительная часть оперативной работы в них давно передана россиянам, на том или ином уровне включенным в деятельность команды топ- менеджербв.

ОТВЕТЬТЕ НА ВОПРОСЫ

1. Какими качествами должен обладать отечественный менед­жер — кандидат на должность топ-менеджера представитель­ства Известной западной компании в России?

2. Сформулируйте перечень необходимых условий для достижения такой должности.

3. Проверьте свои предложения, учитывая рекомендации, которые составлены на основе опыта российских топ-менеджеров, по­лучивших первые позиции в московских офисах западных ком­паний:

■ начинайте в западной компании с самых низов;

■ постарайтесь как можно быстрее «проскочить» рядовые долж­ности;

■ специалистов, переходивших из одной компании в другую, за­падные работодатели в отличие от российских ценят выше, чем тех, кто сидит на одном месте;

■ наиболее короткий путь к первым должностям — через отдел продаж; часто достигают вершин также специалисты по финан­сам и маркетингу;

■ опыт организации и развития новых направлений бизнеса при­ветствуется;

■ только человек, принимающий правила западной корпоратив­ной культуры, может рассчитывать на высокие назначения;

■ каким бы талантливым вы ни были, пять лет — минимальный срок для штурма вершины; в будущем путь от начальной долж­ности до поста генерального директора в западной фирме ста­нет еще длиннее;

■ и, разумеется, вы ничего не добьетесь без знания иностранно­го языка и способностей к управлению.

ПРАКТИЧЕСКАЯ СИТУАЦИЯ 11

5. Государство, общество, бизнес должны вместе заботиться о достойной жизни тружеников, а тем более о тех, кто не может заработать себе на хлеб. Хозяйствование — это социально ответ­ственный вид деятельности.

6. Работа не должна убивать и калечить человека.

7. Политическая власть и власть экономическая должны быть разделены. Участие бизнеса в политике, его воздействие на обще­ственное мнение может быть только прозрачным и открытым. В экономике нет места коррупционерам и другим преступникам.

8. Присваивая чужое имущество, пренебрегая имуществом общим, не воздавая работнику за труд, обманывая партнера, че­ловек преступает нравственный закон, вредит обществу и себе.

9. В конкурентной борьбе нельзя употреблять ложь и оскорб­ления, эксплуатировать порок и инстинкты.

10. Нужно уважать институт собственности, право владеть и распоряжаться имуществом. Безнравственно завидовать благопо­лучию ближнего, посягать на его собственность.

ОТВЕТЬТЕ НА ВОПРОСЫ

1. Насколько заповеди РПЦ соответствуют философии менедж­мента?

2. Какие моменты из изложенного можно выделить в первую оче­редь и почему?

3. С чем с позиций менеджмента нельзя согласиться ни при каких условиях? Приведите необходимые аргументы.

ПРАКТИЧЕСКАЯ СИТУАЦИЯ 12

Все сотрудники каждый день отмечаются в «красной книге». Так называется таблица в красной обложке, где каждый должен собственноручно отмечать время своего прихода на работу и рас­писываться. В 8.00 ч специально назначенный человек относит «красную книгу» руководителю представительства для выраже­ния гнева и наказания.

Причин для опоздания или невыхода на работу не существует. При этом корейцы, конечно, понимают, что настоящей дисципли­ны от россиян не добьешься, и на многое просто закрывают гла­за. Например, наши сотрудники перерабатывают всего лишь 1 ч сверх официально установленного рабочего дня, по субботам не работают. А корейцы приходят на полдня. Так как делать нечего, ничего и не делают, но!., может ведь позвонить еще более глав­ный начальник из головного офиса компании в Корее и прове­рить, всё ли в порядке.

Каждый сотрудник (независимо от гражданства) должен регу­лярно заполнять «таблицы», которые напоминают «личные твор­ческие планы» брежневской эпохи. Основная функция таблиц — учет и контроль взятых на себя дополнительных обязательств.

Когда российские сотрудники заходят в кабинет к руководите­лю представительства, то в отличие от корейцев не кланяются. У корейцев же глубина поклона точно отражает служебную дис­танцию между руководителем и подчиненным.

Для встречи руководителя представительства продумана специ­альная процедура: встречающие должны стоять в шеренге по ран­жиру. Если , кому доверяют открывать дверцу автомобиля, — это хороший знак для карьерного роста. Кто поедет с руководителем представительства в машине и на каком месте — тоже очень важ-

Затем все идут в боулинг веселиться — принудительное удо­вольствие в целях знакомства и установления деловых контактов в неформальной обстановке. После этого всем приходится еще и петь караоке. Отказаться нельзя, поскольку руководитель пред­ставительства показал пример и первый пропел в микрофон.

Каждое лето в выходной день фирма организует грандиозный пикник, для чего в огромных количествах закупают продоволь­ствие и напитки. Выделяют транспорт для доставки к месту отды­ха. Предполагается добровольная явка семьями. Отдых начинает­ся четко, по плану.

Менеджеры внимательно следят за общением людей, так как для работы все важно. В назначенный час наступает кульминация мероприятия, состоящая из двух частей:

первая — забег на короткую дистанцию, метров пятьдесят, но участие всех без исключения обязательно; менеджеры дают старт и принимают финиш; затем вручают щедрые призы и не только победителям;

вторая часть — заключительный тост руководителя представи­тельства, заканчивающийся всеобщим, предельно громогласным, троекратным «ура» по-корейски. Здесь, по плану, бойцовский дух отдельно взятого работника, слившись с другими в могучем поры­ве, образует боевой дух компании, который должен способство­вать ее процветанию.

На первый взгляд руководитель представительства человек добрый, улыбается, разговаривает тихо и вежливо. Однако так по­думает только тот, кто не видел, как он кричит и бросает предме­ты в подчиненных. Обычно это ручки и линейки. В случаях повы­шенных степеней ярости начальство может швырнуть в стену со­товый телефон или перевернуть стол. В Корее начальник может и избить подчиненного.

Казалось бы, проще уволить нерадивого работника, чем воз­действовать на него такими методами. Однако у корейских менед­жеров это не принято. Считается, что компания — это семья, на­чальник — отец, работники — дети, поэтому не может отец уво­лить работника-сына или дочь. Покричит, накажет, но не уволит.

ОТВЕТЬТЕ НА ВОПРОСЫ

1. Каковы характерные черты корейской модели менеджмента. Что положительное в ней можно отметить?

2. Какие особенности корейского менталитета входят в неприми­римое противоречие с образом мыслей и действий российско­го работника?

ПРАКТИЧЕСКАЯ СИТУАЦИЯ 13

Прошло более 20 лет с начала реальных рыночных реформ в современной России. За истекший период, начиная с 1992 г., в экономике произошли существенные преобразования. Главное из которых состоит в том, что заработал рыночный механизм. Уве­личиваются государственные инвестиции в экономику страны, в первую очередь в стратегически важные государственные пред­приятия.

Типичный современный российский менеджер государствен­ной компании, как правило, имеет большой опыт работы в част­ном бизнесе.

Таким образом, конкурентоспособность государственных ком­паний в условиях рыночной экономики государство вынуждено поддерживать с помощью кадров высокой квалификации из част­ного бизнеса. Это позволяет постепенно стирать границы между государственными и частными работодателями, что важно для продолжения карьеры соискателей вакансии менеджера.

В системе организации и управления российскими компани­ями наблюдается сосуществование двух корпоративных культур: государственной и негосударственной. Основы «государствен­ной корпоративной культуры» уже достаточно сильны: это осо­бый подход к формированию прав принятия решений и ответ­ственности, отличающиеся от западных стандартов принципы документооборота, своеобразные принципы кадрового отбора и совершенно другая система организации информационных потоков.

Негосударственная корпоративная культура — это сочетание классических принципов мирового менеджмента и его российс­ких особенностей. От того, на какую из двух деловых культур будет ориентирован менеджмент в сотнях тысяч российских компаний, во многом будет зависеть инвестиционный климат в России.

По итогам последних лет отчетливо видна ориентация крупных западных компаний, развивающих бизнес в России, на россий­ский менеджмент. Несмотря на распространенное мнение об от­носительно низкой географической мобильности российских ме­неджеров, этот процесс неизбежен. Менеджеров-экспатриантов из других стран становится все меньше, но их работа в матери­альном отношении привлекательнее. В России на ключевых мес­тах остаются лишь специалисты высочайшего класса.

Еще одна важная особенность современной России — бурное развитие сервисного сектора в экономике страны (даже на фоне роста оборотов сырьевого сектора). Основная причина состоит в увеличении доходов населения, что благотворно действует на рост потребительского рынка. Все большее количество ресурсов компании тратят не на организацию производственного процес­са, а на продвижение продукта. Ранее среди менеджеров лидера­ми были те, кто умел создавать новые быстрорастущие компании, В настоящее время это менеджеры, умеющие организовать про­цесс повышения качества продукции и услуг.

ОТВЕТЬТЕ НА ВОПРОСЫ

<< | >>
Источник: Е.Л. Драчева, Л.И.Юликов. Менеджмент : практикум : учеб. пособие для студ. уч­реждений сред. проф. образования. — 5-е изд., стер. — М. : Издательский центр «Акаде­мия», — 304 с.. 2016

Еще по теме Глава 1. МЕНЕДЖМЕНТ: СУЩНОСТЬ И ХАРАКТЕРНЫЕ ЧЕРТЫ:

  1. Глава 13. Транснациональные монополии и финансово-промышленные группы в системе мирохозяйственных связей
  2. Глава 34. Сущность и значение перестрахования
  3. Инвестиционныйменеджмент в области реальных инвестиций. Инвестиционный проект как объект управления
  4. Анализ с точки зрения менеджмента
  5. 3.1. ИСТОРИЯ РАЗВИТИЯ МЕНЕДЖМЕНТА ДО ХХ ВЕКА
  6. 3.4. ПЕРВЫЙ УРОВЕНЬ ЗНАНИЯ МЕНЕДЖМЕНТА 30-60-х ГОДОВ
  7. 14.4. Инновационный менеджмент
  8. ГЛАВА 1. СУЩНОСТЬ, ЭТАПЫ РАЗВИТИЯ И ХАРАКТЕРНЫЕ ЧЕРТЫ СОВРЕМЕННОГО МЕНЕДЖМЕНТА
  9. Глава 1. МЕНЕДЖМЕНТ: СУЩНОСТЬ И ХАРАКТЕРНЫЕ ЧЕРТЫ
  10. Глава 1. МЕНЕДЖМЕНТ: СУЩНОСТЬ И ХАРАКТЕРНЫЕ ЧЕРТЫ
  11. 1. Общая характеристика менеджмента
  12. 1.1. Организация и менеджмент