2. МЕНЕДЖМЕНТ ПЕРСОНАЛА В ЯПОНИИ
Необходимо обратить особое внимание, не разделяя или не противопоставляя эти два уровня управления, на создание специфической технологии организационно-управленческих взаимоотношений на уровне самостоятельных экономических единиц. Огромная сила японской системы управления заключается в ее направленности на человека. Но когда мы говорим о приоритете человеческого фактора в японском менеджменте, следует отметить, что речь главным образом идет об основном ядре персонала крупных японских фирм, называемых «постоянные работники». Именно они и являются объектом воздействия «японской системы управления персоналом». Эту систему можно представить себе состоящей из двух основных компонентов:
1) механизм связи перспективных целей фирмы с интересами каждого отдельного ее работника;
2) механизм связи результатов и непосредственных целей каждого отдельного производственного участка с интересами всех занятых на этом участке. (В реальной практике эти два механизма находятся в тесной связи и взаимодействии.)
В результате создания подобной системы управления в Японии создан высококвалифицированный, мотивированный и эффективно работающий персонал в ключевых отраслях народного хозяйства.
А это, в свою очередь, оказывает решающее воздействие на повышение уровня производственной культуры в стране, а также на технологическую, экономическую и социальную динамику ее развития.1. Японская «догоняющая экономическая модель»
Вопреки тому, что Япония в настоящее время является лидером индустриального развития не только в Азии, но и во всем мире, до начала 60-х годов XX века исследователи называли ее «отсталой страной». Япония отставала от США и Западной Европы, в которых к тому времени произошли гигантские изменения в производственной, социальной и культурной сферах, связанные с^каучно-технической революцией и ее социальными последствиями. Необходимость в сжатые сроки преодолеть это отставание предопределила создание специфической модели экономического и технологического способа производства. Эту модель можно охарактеризовать как первую в мировой экономической практике централизованную индустриальную модель в масштабе всего общества. Важно отметить, что ведущая инициатива по созданию всех промышленных структур, включая и легкую промышленность, находилась в руках у государства. (В настоящее время подобная экономическая модель успешно применяется в Китае.) Однако эта модель уже существовала в Японии начиная с 30-х годов, но, вопреки ожиданиям, оказалась неспособной достаточно эффективно осуществить поставленную цель, выраженную в лозунге «ойцуку ойкосу», т.е. «догоним и перегоним». Лозунг хорошо нам известный по результатам советской индустриализации и тотальной экономической системы в СССР. Мы вроде бы уже почти догнали развитые страны, а затем разом растеряли все свои достижения. Япония же (а в настоящее время Южная Корея, Китай и ряд других стран) успешно решили поставленные своим правительством экономические задачи. Самое интересное, что причины относительной неэффективности данной централизованной экономической системы в Японии в 30-50-е годы примерно те же самые, что и в советской модели экономического и технического развития. Главное — это низкая производственная культура промышленных предприятий.
Это вполне естественная и даже объективная причина для любой страны, которая в сжатые сроки совершает скачок от аграрного к индустриальному обществу. Можно привести много интересных свидетельств насчет производственной культуры, трудовой мотивации и экономической психологии японских рабочих в первой половине XX века. Японские экономисты отмечают, что в начале XX века рабочие не имели желания даже откладывать деньги (а потребность накопить деньги всегда являлась мощным стимулом эффективного труда), очень немногие из работников думали о служебной карьере и перспективе своего продвижения. Характерно, что очень многие работники в этот период не являлись на работу после выходного дня.Карл Шредер отмечал, что японцы в значительной степени ориентированы на поиск удовольствий и более склонны к пьянству, чем к работе. И особенно это заметно в сравнении с китайцами.
Другие западные наблюдатели также отмечали, что «упорный и напряженный труд почти не известен в Японии. Японский работник категорически не желает подчиняться военной дисциплине, которой, согласно европейским стандартам, должно руководствоваться каждое промышленное предприятие. Японец отсутствует на производстве когда пожелает, уходит и приходит на работу в любое время по своему усмотрению. Если же за такие грубые нарушения трудовой дисциплины его наказывают, то он вообще увольняется с предприятия в знак протеста».
И позже, в 30-е и 40-е годы XX века Япония не могла похвалиться высокой промышленной культурой, несмотря на жесткую дисциплину, введенную на производстве в связи с подготовкой к войне и активными военными действиями. Японский жесткий порядок на производстве вполне сравним с нашим трудовым законодательством 30-х годов. И результат, выраженный самими японцами в словах: «дешево, но некачественно», вполне сравним с достижениями нашей индустриализации (исключая разве что отдельные отрасли военного производства).
Очень странно читать о японской недисциплинированности и склонности к постоянным загулам и небрежности в работе.
Следовательно, всего лишь за 25 лет, или в течении жизни одного поколения, японским менеджерам удалось сделать то, что еще никому не удавалось за такие сжатые сроки. Ведь уже с середины 60-х годов японское качество и отличное отношение к работе стало мировым эталоном.Крах первой «догоняющей экономической модели» в результате капитуляции Японии в 1945 году привел к серьезным изменениям во всей системе управления после окончания второй мировой войны. Начинает формироваться новая модель, которую можно назвать — рыночная экономика с сильным государственным регулированием (ну как тут не вспомнить многих наших экономистов, «сторонников свободного рынка», которые в демократическом угаре отрицают сам термин «регулируемый рынок» и доказывают, что рынок может регулироваться только изнутри, имманентно присущими рынку законами, а никак не извне со стороны государства).
Необходимо отметить, что новая послевоенная модель формировалась в исключительно сложных условиях. Ядро этой системы составили крупные экономические компании в лице финансово-промышленных объединений «Мицуи», «Мицубиси», «Сумитомо» и др. Еще в 50-е годы формируется и другая важная особенность этой модели, связанная со специфичными взаимоотношениями между крупным и мелким бизнесом и позволяющая говорить о двухуровневой (или двухэтажной) структуре японской промышленности.
Эту структуру на примере более динамичных ядер японской послевоенной экономики — металлургии, электротехники, машиностроения, электроники и др. — можно представить в виде некой пирамиды. Наверху всякой такой пирамиды (или на верхнем этаже) расположена крупная фирма. На нижнем этаже расположены в несколько уровней различные «дочерние» фирмы. Первый уровень занимают фирмы средних размеров, которые прямым образом связаны с крупной. Каждая средняя фирма имеет в свою очередь зависящие от нее небольшие «дочерние фирмы», образующие второй уровень первого этажа. В свою очередь небольшие фирмы имеют в качестве «дочерних» большое число зависящих от нее очень маленьких фирм, образующих уже третий и четвертый уровень.
Подобная пирамидальная система взаимоотношений (японский термин «шитауке») представляет собой скелет японской экономической системы и обеспечивает очень большую устойчивость крупных японских компаний в конкурентной борьбе на мировом рынке.
Но действительную конкурентоспособность и устойчивость крупные японские компании обеспечили себе в результате осуществления настоящей управленческой революции внутри каждой отдельной фирмы. В ходе этой революции довольно успешно были использованы достижения американской системы менеджмента. Дело не в том, что японцы очень эффективно использовали чужой опыт, а в том, что они в конечном счете создали свою собственную оригинальную систему управления каждой отдельной хозяйственно-экономической единицей. На наш взгляд, именно феномен «японская система управления» стала тем решающим фактором, который позволил разом ускорить все экономические и социальные процессы в Стране Восходящего Солнца.
Как же осуществилась и функционировала эта управленческая система в области самого важного производственного фактора — развития персонала?
Для этого необходимо остановиться на характеристике послевоенного рынка труда в Японии. Очевидно, что специфика промышленной структуры в значительной степени оказала влияние на его формирование. Можно смело говорить о том, что и рынок труда, в свою очередь, состоит из двух основных уровней. «Нижний» этаж этого рынка обслуживают малые и средние фирмы, а «верхний» — крупные. В таких странах, как США, ФРГ, размер получаемой заработной платы не зависит непосредственно от размеров предприятия или фирмы. Но в Японии величина заработной платы прямо зависит от того, в какой фирме (большой или маленькой) трудится тот или иной работник. В большинстве случаев, чем больше фирма — тем больше и размер получаемой зарплаты. Эта разница при одинаковом уровне квалификации порой очень существенна. Несомненно: если фирма платит больше и обеспечивает своему персоналу лучшие трудовые и жизненные условия существования, то она на законном основании претендует на самое лучшее, чем в дащшй момент может располагать рынок труда.
В Японии существует (хотя и не официально) иерархия среди различных высших учебных заведений. Так, несколько государственных и частных университетов — Токийский, Киотский, Осакский и др. относятся к самым лучшим. Общепринято, что именно эти университеты дают самое хорошее образование и их выпускники пользуются заслуженным приоритетом в обществе. Следом идут несколько десятков университетов второго уровня, а далее не меньшее количество вузов, занимающих соответственно третьи и четвертые позиции.
Исследование, проведенное недавно японским центром изучения рынка труда, показало, что большинство выпуск^ ников престижных университетов были приняты на работы именно наиболее крупными фирмами. В то же время в средние и мелкие фирмы принимались выпускники университетов, занимающих, согласно негласной табели о рангах, третьи и четвертые позиции. Причем это явление характерно не только для специалистов с высшим образованием, но и для так называемых «синих» воротничков (работников, занятых, в основном, производственно- исполнительскими функциями). Так как среди средних и специализированных технических училищ в Японии тоже существует подобная неофициальная, но всем хорошо известная, иерархия по рангам, то крупные компании стараются прежде всего взять на работу выпускников наиболее престижных технических училищ.
Когда мы говорим о фрагментации японского рынка труда по вертикали, нельзя не отметить, что подобная система разделения существует и по горизонтали, т.е. существуют различные категории персонала в зависимости от характера наемных отношений. В Японии эти различия весьма существенно влияют на размер заработной платы, которую получает работник или специалист, на степень социальной обеспеченности и стабильности, а в конечном счете, и на его социальный статус. Эти две основные, различающиеся между собой по горизонтали, категории занятого персонала условно называют «постоянные» и «непостоянные» рабочие и служащие. Подобная дифференциация особенно заметна при анализе персонала самых крупных фирм. В меньшей степени она присутствует и в мелких фирмах. Можно выделить несколько отличающихся друг от друга социальных групп среди «непостоянных» работников. Самой массовой является группа работников, которых фирма нанимает на неполный рабочий день (4—6 часов). Среди этой группы численно преобладают женщины и студенты высших или средних специальных учебных заведений. Кроме того, значительное место среди частично занятых занимают так называемые командированные работники. Причем командировка может быть как из большой фирмы в мелкую субконтрактную, так и в обратном направлении.
Другую группу среди непостоянных работников составляют временно нанятые, по специальному контракту. Они работают полный рабочий день и в этом отличаются от предыдущей группы, но еще больше они отличаются по своим правам и обязанностям от постоянно занятых. К временным работникам можно отнести и сезонных работников. Начиная с 60-х годов автомобильные, а затем и другие компании, в благоприятной экономической ситуации набирают в зимний сезон свободных от работы фермеров и сельскохозяйственных работников для выполнения какой-нибудь неквалифицированной или полуквалифицированной работы. К группе временных работников следует отнести и тех постоянных работников, которые после 55 или 60 лет (в зависимости от устава фирмы и существующих требований) утрачивают свой высокий статус и переходят в категорию непостоянного персонала, в качестве временных работников.
Взаимоотношения, которые существуют как по горизонтали, так и по вертикали между различными группами рабочих и специалистов, специфику привилегий, прав и обязанностей, имеющихся возможностей, которыми обладает та или иная группа, можно хорошо проиллюстрировать мнением профессора Накамура Такафуса, который отмечает, что низкий уровень заработной платы в сфере малого бизнеса создает очень большое различие между занятыми в этой сфере и теми, кто работает в крупных фирмах. Специалист, который получает намного меньше, чем подобный ему, занятый в крупной фирме, хотя у них одинаковый опыт, образование и квалификация, в конечном счете имеет более низкий уровень жизни и социальный статус. Но дело не только в этом, ведь в конце концов он в любую минуту может стать безработным, если его фирма закроется и сократит производство (в случае ухудшения экономической ситуации крупные фирмы сохраняют свои позиции за счет мелких). Безусловно, он сильно завидует специалистам, занятым в крупных фирмах, которые защищены системой пожизненного найма и которым за каждый отработанный год автоматически увеличивают заработную плату. Поэтому набирается очень много причин, по которым постоянный работник, занятый в мелкой фирме, бросает свою работу и переходит в качестве временного работника в крупную. Примирившись с низким уровнем заработной платы, положенной временным работникам, с нестабильными наемными отношениями, такой специалист буквально «лезет из кожи», чтобы получить наконец статус постоянного работника в крупной фирме.
Когда мы говорим о значительных различиях в оплате труда, нельзя не отметить те, которые существуют в оплате труда между мужчинами и женщинами. Несомненно, что большая доля этих различий связана с тем, что женщины занимают самые невыгодные «ниши» на рынке труда. Комментируя эти положения, специалисты выделяют несколько причин низкого уровня оплаты женского труда по сравнению с мужским: а) значительная разница в трудовом стаже; б) женщины чаще работают в мелких и средних фирмах, где и зарплата более низкая; в) относительно меньше женщин имеют высокую квалификацию; г) практически их не принимают в качестве «постоянных» работников; д) наиболее часто с женщинами заключают контракты на неполный рабочий день или на определенное время.
Установилась традиция, что женщины работают до выхода замуж. После замужества становятся домашними хозяйками и воспитывают детей. Но как только дети вырастут и станут самостоятельными, мать может снова поступить на работу. В последние годы предпринимаются усилия уменьшить различия в оплате труда мужчин и женщин. Так, в 1986 году был принят закон, запрещающий существующую практику более низкой оплаты женского труда.
2. Динамика человеческих ресурсов
Известно, что различные показатели, характеризующие человеческие ресурсы, в той или иной стране непрерывно изменяются. Так, например, в 60-е годы в Японии самым существенным моментом, способствующим высоким темпам накопления капитала внутри страны и повышению конкурентоспособности японских товаров на мировом рынке, был низкий уровень оплаты труда в сравнении с Западной Европой и Северной Америкой. Можно еще добавить, что в этот период, известный как «период самых высоких темпов экономического роста», в стране был излишек высококвалифицированных рабочих рук. Каждый год большое число молодежи пополняло трудовые ресурсы страны. Кроме того, постоянно усиливался приток сельскохозяйственных рабочих в промышленное производство и сферу обслуживания, главным образом в крупных городах. Так, в 1960 году заработная плата за один час рабочего времени в обрабатывающей промышленности в США была в семь раз больше, чем у японского рабочего. В 1975 году японский рабочий уже получал в 1,5 раза меньше, чем в США. Сегодня же сравнительный анализ курса йены по отношению к доллару показывает, что японский рабочий за час своего труда получает уже больше, чем его американский коллега. В конце 80-х годов стоимость труда в Японии была на 16% выше, чем в США. Существует еще одна причина, по которой Япония вопреки значительным социально-экономическим и технико-технологическим изменениям за последние 30—40 лет продолжает неизменно занимать ведущее место среди наиболее развитых стран мира. Это среднегодовое количество рабочих часов, приходящееся на одного человека.
Весьма интересно провести сопоставление между экономически развитыми странами по количеству затраченного рабочего времени одним работником в течение года. В Японии на начало 90-х годов оно в среднем составило 2150 часов, в Германии — 1924, Франции — 1643 часа. Мировая практика свидетельствует, что страны и фирмы, которые вынуждены догонять своих более развитых конкурентов, вынуждены и работать большее количество времени, и с большим напряжением и, главное, создать у себя более эффективную систему организации труда. Эти страны осознали и другую очень важную истину — без резкого усовершенствования всей системы образования и улучшения технической квалификации своих работников и специалистов невозможно создать современную экономическую систему. Ведь любая современная технология требует более высокой степени интеллектуального развития и профессиональной квалификации. Так, Южная Корея, оказавшись в роли догоняющей страны, смело переняла опыт Японии. И в результате в 1988 году вместо запланированных 8% прироста валового национального продукта получила 20%. Если в 1988 году ежегодный доход населения в среднем составлял 3728 долларов, то уже через год он достиг 5000 долларов. Но такие высокие темпы экономического развития были следствием, в первую очередь, тяжелой и напряженной работы и эффективной организации труда. В среднем каждый кореец трудился около 3000 часов ежегодно, что почти вдвое больше, чем во Франции.
В этой связи очень интересно проследить и развитие такого важного процесса, как число трудовых конфликтов и численность их участников, а также количество потерянного рабочего времени в результате этих конфликтов.
В японской литературе отмечается наличие постоянной тенденции уменьшения всех вышеуказанных показателей: так, если в 1953—1957 годах в стачках участвовало 1 млн 153 тысячи человек и было потеряно 4 млн 359 тысяч рабочих дней, то десятью годами позже, в 1964—1969, в среднем за год, в стачках участвовало 1 млн 234 тысячи человек и было потеряно 3 млн 236 тысяч рабочих дней. Только в 1973 году, когда разразился нефтяной кризис, и во время структурного кризиса и последующей перестройки экономики в период 1974—1975 годов наблюдается новая волна трудовых конфликтов. Но после их преодоления социальное напряжение в стране резко снижается. Даже во время так называемого «второго нефтяного кризиса» в 1979 году отмечено уменьшение числа участников трудовых конфликтов — 449 тысяч участников стачек и 530 тысяч потерянных рабочих дней, что наглядно свидетельствует о быстрых темпах и эффективных достижениях комплексного переструктурирования японской экономики.
На протяжении 80-х годов тенденция к спаду социальных конфликтов была успешно продолжена. Так, например, «кривая потерянных рабочих дней» снижалась ежегодно: в 1980 году — 1 млн 1 тысяча дней, в 1982 — 538 тыс.; 1983 — 507 тыс.; 1984 — 354 тысячи дней. Наиболее эффективным для оценки степени трудовой конфликтности является критерий международного сравнения. Так, в проведенном сравнительно-социологическом исследовании, охватывающем 18 промышленно развитых стран, среди которых были США, Великобритания, Франция, ФРГ, Финляндия и другие, было установлено, что Япония наряду с Голландией, Швецией и Швейцарией имеет самый низкий в мире уровень трудовой конфликтности.
Для того чтобы адекватно оценить уровень конкурентоспособности данной национальной экономики, необходимо особо подчеркнуть очень важный элемент: степень трудовой мотивации (или насколько работники способны на жертвы, т. е. готовы работать больше, чем их коллеги в конкурирующих странах).
Что же в таком случае мотивирует японских трудящихся трудиться больше, чем их коллеги в США и Великобритании при более низком уровне производственной конфликтности? Как же снимается социальное напряжение, которое неминуемо возникает при таких интенсивных условиях труда? Как, наконец, японцам удается уменьшать социальное и технологическое отчуждение в процессе труда? (Заметим, что в свое время Карл Маркс был убежден, что в условиях капитализма подобное в принципе невозможно.)
Уже много лет общественное мнение в России, да и в других странах, было склонно объяснять эти «загадки» исключительно через присущие японцам традиционные ценности, национальную культуру, этническую специфику. Самое интересное, что многие японские ученые ничего не имеют против такого объяснения «японского экономического чуда» и, более того, содействуют распространению подобной точки зрения. Так, например, такой известный ученый, как Моришима Мичио, объясняет существование специфичных производственных отношений, а отсюда и динамику промышленного производства в Японии после второй мировой войны «наличием общественного сознания и национального духа, сформированных на основе соединения конфуцианской морали, буддистских идей с синтоистскими представлениями». По этому поводу он даже проводит параллель с точкой зрения Макса Вебера на роль культурного фактора при формировании западноевропейского капитализма и индустриализации в Западной Европе, выраженной в его знаменитой книге «Протестантская этика и дух капитализма». В данном случае Моришима Мичио придерживается мнения, что в отличие от Западной Европы, где, согласно Веберу, индустриализация как бы «вдохновлялась» протестантской этикой, в Японии роль подобного двигателя играет существующий комплекс идеологических и этических ценностей, базирующихся на буд- дистско-конфуцианско-синтоистской базе.
Вряд ли имеет смысл оспаривать тот очевидный факт, что любая национальная хозяйственная система и система производственных отношений на каждом данном историческом этапе формируются всегда на конкретной национальной почве, под воздействием социально-политических и экономических факторов. В определенном смысле этнический менталитет и специфические этнические ценности, отличающие один народ от другого, формируют адекватную хозяйственную систему. Но в то же время национально-культурный фактор не следует абсолютизировать и превращать в единственное и всеохватывающее объяснение сложного процесса взаимодействия между различными субъектами хозяйственной и производственной деятельности.
Трудно согласиться с тем, что в послевоенной Японии динамика производственных отношений и развитие экономического процесса были лишены противоречий только в силу постоянно действующего культурного фактора. Ведь если он является неизменной величиной, то почему не действовал в начале XX века?
Несомненно, что подлинное объяснение экономических успехов Японии нельзя ограничивать только таким простым объяснением. Решающую роль в этом сложном процессе сыграла огромная сознательная и целенаправленная деятельность системы японского менеджмента по созданию отработанного и непрерывно развивающегося механизма фирменного управления персоналом и производством, о котором и пойдет речь на следующих страницах.
3. Управленческий механизм в ведущих японских Фирмах
Когда мы говорим о специфическом подходе к фирменному управлению персоналом в Японии (так называемом «японском типе управления»), то, объясняя условия и причины его возникновения, вначале необходимо локализовать этот управленческий феномен во времени и пространстве. Еще раз подчеркнем, что речь пойдет о созданной в основном в пятидесятые годы и получившей окончательный облик в 60-е годы XX века системе управления, организации, контроля и развития человеческих ресурсов, прежде всего в крупных фирмах, занятых в обрабатывающей промышленности — металлургии, химической и нефтеперерабатывающих отраслях. Японский тип управления получил распространение и в таких сферах хозяйственной деятельности, как торговля и услуги.
Мелкие и средние японские фирмы используют различные аспекты системы управления, организации, контроля и развития человеческих ресурсов, которые в совокупности называются «японский тип управления», но в своем целостном и законченном виде эта система сформировалась именно в крупных фирмах обрабатывающей промышленности. В определенном смысле именно эти фирмы были пионерами по внедрению у себя различных инноваций в области управления и организации, постепенно распространившихся в других фирмах и отраслях производства.
Каждая крупная японская фирма — это всегда акционерная компания, как правило, представляющая собой сложный промышленно-торговый, научный и финансовый комплекс. В качестве составных частей в такую фирму входят различные промышленные предприятия, научно-исследовательские лаборатории, транспортные звенья и отделы, занятые исключительно реализацией готовой продукции, — одним словом, сложнейшая система подразделений со специфическими и многообразными функциями. Поэтому без научного подхода »V системе управления такая фирма просто не сможет функционировать. Следовательно, мы имеем право сделать вывод, что так называемый «японский тип управления» — это объективный результат функционирования и активной творческой деятельности управленческого механизма крупных японских фирм. В мировой практике можно насчитать десятки типов управленческих структур и управленческих механизмов. Если брать только крупные акционерные системы, то различия применяемых ими способов будут зависеть главным образом от субъекта, который играет центральную роль и объективно занимает центральное место в контрольно- управленческой деятельности фирмы. Такую ведущую роль может играть, с одной стороны, профессиональная управленческая элита (менеджеры), а с другой, представители акционеров (ими могут быть как физические, так и юридические лица). Наконец, такую же роль могут играть и другие заинтересованные в деятельности фирмы группы (например, профсоюзы).
Безусловно, каждый существующий тип управления имеет свою внутреннюю логику возникновения и развития, свои плюсы и минусы и является результатом воздействия специфических национально-хозяйственных условий. Но в то же самое время постоянно усиливающаяся конкуренция на мировом рынке реально оценивает эффективность каждой такой системы управления. Именно она и играет роль главного и объективного критерия, который по истечении определенного времени «отсеивает» (или выбраковывает) системы управления, оказавшиеся неконкурентоспособными.
С позиций этого общего критерия мы и пытаемся рассмотреть управленческий механизм ведущих японских фирм. Так как сравнение является одним из наиболее эффективных способов для проникновения в сущность изучаемого явления, попытаемся использовать сравнительный анализ управления японских и аналогичных американских фирм. Высшим органом управления американского акционерного капитала является общее собрание акционеров, а в период между собраниями — Совет директоров. Решения на общем собрании акционеров принимаются по принципу: одна акция — один голос. Но этот принцип создает условия, которые делают бессмысленными общие собрания акционеров, так как Совет директоров, представляющий интересы наиболее крупных акционеров (которым принадлежит контрольный пакет акций), может спокойно игнорировать мнения мелких акционеров. По существу, получается, что держатели контрольного пакета акций с помощью Совета директоров полностью контролируют деятельность данной фирмы, постоянно отслеживая основные показатели эффективности ее работы.
В сравнении с американской моделью японский тип организации управления отличается существенными особенностями, которые вытекают из специфической формы организации собственности в крупных японских фирмах. Самое главное здесь заключается в системе взаимоотношений, которая складывается внутри той или иной финансово-промышленной группы и способствует наиболее эффективному управлению каждой отдельной фирмой — членом корпорации (по-японски «шюдан»). В условиях, когда холдинговые компании запрещены, каждая такая фирма, входящая в «шюдан», стремится, чтобы ее постоянными акционерами были те организации, которые являются постоянными контрагентами в деловых операциях, т.е. банки, страховые компании, торговые и транспортные фирмы. Таким образом, контрольный пакет акций распределяется исключительно между так называемыми постоянными юридическими лицами. Как правило, эти юридические лица никогда не продают своих акций, только при чрезвычайных обстоятельствах. Но даже в этом исключительном случае, когда фирма решила продать акции, она предварительно извещает об этом фирму, выпустившую их, и договаривается с ней о возможных покупателях.
Отношения между постоянными акционерами порождают совместное владение акциями, принимающее форму кругового владения в отдельных финансово-промышленных группах, а в других компаниях это круговое владение (в его составе в основном крупные фирмы) дополняется владением по радиальному типу. Таким образом, система взаимного владения акциями создает очень сложную сеть прямых и непрямых отношений между собственниками.
Итак, в условиях взаимного (кругового) владения акциями контрольный пакет акций, принадлежащий каждой производственной или финансовой единице, на самом деле находится в совокупной собственности остальных членов «цподана». Таким образом, фактически высшим органом управления подобной корпорацией становится Совещание президентов всех фирм, входящих в объединение, так как это собрание наиболее крупных акционеров и их решения должны безоговорочно выполняться. Подобные совещания президентов, как правило, собираются один или два раза в месяц. В финансово-промышленной компании «Мицуи» это совещание называется «Нимоку- кай» (совещание во второй четверг) и «Гецуйо-кай» (совещание в понедельник), в компании «Сумитомо» проводится «Киньо-кай» (совещание в пятницу).
Как же реализуется имеющееся различие в организации собственности при функционировании системы управления в американских и японских фирмах?
Главным регулятором взаимоотношений между акционерами и фирмами является рынок капиталов. Рыночные механизмы всецело определяют мотивы поведения и политику, которые осуществляют владельцы акций. Следует иметь в виду, что значительную часть инвесторов и крупных владельцев акций в США составляют различные юридические лица — пенсионные и всякого рода благотворительные и другие фонды, которые четко следуют критерию максимального увеличения прибыли в ближайшее время.
А так как Совет директоров, составленный из представителей пенсионных фондов и других желающих кратковременной прибыли, осуществляет непосредственный и сильный «надзор» и контроль над высшим менеджментом американских компаний, то последний постоянно «страдает» слабостью кратковременной ориентации. Акцентирование на краткосрочных прибылях оказывает свое сильное (и в данном случае негативное) воздействие как на всю цепочку («производство — продажа — гарантийное обслуживание»), так и на такие моменты, как долговременное и перспективное инвестирование в промышленное оборудование, научно-технический прогресс, и т. д. Нежелание крупных акционеров инвестировать капиталы в новую технику, технологию и научные исследования, приводит в конечном счете к снижению конкурентоспособности.
Исключительно большое значение в борьбе за повышение производительности труда и качества выпускаемой продукции играет создание ядра высококвалифицированных работников, у которых сформирована трудовая этика и мотивация, носящие черты соответствующей фирменной культуры. Но именно долгосрочная стратегия, повернутая к созданию такого фирменного работника и высококлассного персонала фирмы в целом, практически отсутствует при деловой деятельности, стремящейся только к кратковременной прибыли. Акционеры американских компаний считают, что их капиталы должны принести высокую прибыль как можно скорее, и эту «синицу» в руках сегодня категорически не хотят менять на гипотетического «журавля» в отдаленной перспективе.
Естественно, что и в США можно найти много эффективно функционирующих фирм. Но даже беглый анализ их деятельности показывает, что это, как правило, именно те компании, которые сумели преодолеть доминирующее стремление американского бизнеса к получению кратковременной прибыли.
При системе же постоянного совместного владения акциями (и взаимного контроля друг друга через эти акции, существующего в Японии), краткосрочные интересы как основная цель бизнеса почти всегда находятся на втором плане. В таком случае главным в деятельности компании становится перспективное развитие взаимовыгодных связей между фирмами, что многократно увеличивает возможность долгосрочной и перспективной стратегии, успешно проводимой японским менеджментом в каждой отдельной фирме. Это создает условия для акцентирования внимания на таком факторе, как долгосрочная политика по отношению к персоналу, занятому в фирме. Подобная политика по отношению к работникам фирмы и составляет основу «японского типа управления персоналом» — как высокоэффективного управленческого механизма, управленческого поведения и планирования служебной карьеры. В японских компаниях система управления карьерой основана на практике «пожизненного найма». При такой системе высшее руководство не приглашается со стороны, а выдвигается почти всегда из персонала самой фирмы. Поэтому в большинстве японских фирм ее президент в свое время начинал работу рядовым служащим и постепенно с годами, шаг за шагом продвигался от низших ступеней служебной иерархии к высшим. После того, как такой человек становится президентом крупной фирмы, он, как правило, остается на этом посту два или максимум три срока (обычно один срок рассчитан на 2 года). Но несмотря на то, что он руководит фирмой всего 4—6 лет, стратегия компании рассчитывается на 10—12 лет. Поэтому он старается подготовить здоровую основу для своего преемника, и это желание всецело осознается всем персоналом фирмы. И когда через определенное время фирма добивается успеха, то это оценивается как большая заслуга прежде всего президента, создавшего управленческую систему, способствующую расцвету. Значит, главная задача каждого высшего японского руководителя отнюдь не получение в ближайшее время высоких прибылей, чтобы добиться расположения акционеров, а обеспечение стабильного перспективного развития фирмы на много лет вперед.
Несомненно, что одним из главных условий долгосрочного развития компании является получение прибыли. Без прибыли не может существовать ни одна фирма. Но в том- то и специфика японского подхода к менеджменту, что там никогда не ставят самоцелью получение краткосрочной и немедленной прибыли.
Как мы уже отмечали, выбор президента крупной фирмы является результатом длительного и сложного процесса выращивания лидера из наиболее способных и перспективных менеджеров. Это приводит к тому, что выдвижение высшего менеджмента в японских фирмах куда более медленный процесс, чем в других странах. На практике менеджер может получить должность президента или генерального директора фирмы не раньше 60—65 лет.
Вся эта специфика управленческой карьеры со своей стороны детерминирует особый стиль управленческого поведения, и в частности способа принятия управленческого решения. Ведь принятие ответственного решения всегда считалось «венцом» управленческой деятельности. О ее эффективности всегда судили исключительно по управленческому решению.
Существуют различные системы принятия управленческого решения. Если брать за основу такой важный критерий, как степень участия (менеджеров, специалистов, экспертов, консультантов и т. д.) в принятии того или иного решения, то в самом общем виде можно выделить две основные управленческие формы — единоличную и коллективную. Естественно, что на практике все обстоит значительно сложнее, и в чистом виде мы вряд ли где-нибудь встретим как первый, так и второй типы. Тем не менее многие исследователи отмечают, что в фирмах США и Западной Европы преобладает тенденция единоличного или, как его там называют, президентского типа принятия управленческого решения. Но едва ли можно утверждать, что это результат только личной воли или амбиций, не сообразующихся с другими мнениями и альтернативными возможностями.
Что касается любых решений, относящихся к коллективному типу, то при их принятии всегда встают вопросы о границах участия и, что самое главное, выясняется, кто, в конечном счете, будет нести персональную ответственность. Сколько бы ни приводили примеров, как в некоторых западных фирмах принимают коллективное решение с помощью опросов, совещаний, «мозговых штурмов», в целом «западный» тип управления не имеет выработанного и устоявшегося стиля принятия коллективного управленческого решения.
В этом отношении японские компании значительно отличаются от западных тем, что одним из важнейших элементов управленческого поведения является созданная в них специфическая система, именуемая «ринги сей». Ее называют и «системой согласия» или «консенсусной» системой принятия управленческих решений (от японских слов «ринги» или «хинги» — получение согласия). «Ринги сей» — такой способ принятия управленческих решений, при котором по назревшему вопросу, нуждающемуся в немедленном разрешении, президент фирмы требует от руководителей более низкого уровня предоставления проекта, изложенного в письменной форме. При необходимости этот проект-решение распространяется для обсуждения во всех заинтересованных звеньях. Окончательное решение всегда принимает высший руководитель после внимательного анализа как самого процесса обсуждения, так и причин одобрения или отвержения проекта решения в низовых звеньях.
Главной особенностью подобной системы управления является направленность самого процесса принятия решения «снизу вверх». Весь этот процесс принятия согласованного проекта-решения, его обсуждение по отделам без созыва общего заседания называется — «немаваши», что в буквальном переводе означает «нахождение корней».
В оценке системы «ринги-сей» многие авторы отмечают, что ее главное достоинство в осознании каждым участником своей причастности к управлению всей фирмой, что является мощным стимулирующим фактором для всех низовых руководителей. Другой положительной чертой «консенсусной» системы принятия управленческого решения является быстрота реализации уже принятого решения, так как руководители, специалисты и служащие, которые непосредственно реализуют данное решение, уже имеют согласованное мнение, как результат совместного предварительного обсуждения при принятии данного решения. А это полностью компенсирует некоторую потерю времени (замедление), неизбежную при таком типе руководства вследствие широкого участия специалистов в процессе разработки и обсуждения данного проекта-решения.
По этому поводу известный ученый Ямамура Кодзо высказался так: «В любом случае неформальное достижение согласия (консенсуса) куда более эффективный способ нахождения оптимального решения, чем созыв общего собрания всех заинтересованных лиц и экспертов. Ведь на подобном собрании всегда председательствует президент, который уже имеет определенное решение, которому никто не желает возражать и противодействовать».
Со своей стороны отметим еще два позитивных момента такого принятия решения. Первый из них состоит в том, что в этом случае руководитель фирмы всегда располагает несколькими альтернативными вариантами. А во- вторых, что куда более важно, высший руководитель обладает полной информацией об обсуждении всех предложенных вариантов решения в низовых звеньях фирмы и знает причины одобрения или неодобрения того или иного варианта. Располагая такими точными данными, высший руководитель представляет, в какой степени готовности дня выполнения поставленной задачи находится руководимый им персонал и каковы критические замечания против различных вариантов решения.
Необходимо сказать, что «ринги-сей» не следует считать какой-то обязательной процедурой. Реальный процесс принятия управленческих решений в японских фирмах намного разнообразней, чем следование какой-нибудь раз и навсегда принятой схеме. При необходимости не исключено, что будет принято решение «единоличного типа».
Такой вывод подтверждается и данными Министерства внешней торговли и промышленности Японии. Специалисты министерства пришли к заключению, что в большинстве стандартных и нестандартных рыночных ситуаций фирмы принимают решения на основе «системы консенсуса». Но в тех же самых ситуациях вполне возможно и использование единоличного «президентского решения».
В заключение еще раз подчеркнем, что управленческая деятельность на уровне высшего менеджмента — это исключительно сложный творческий процесс со многими неизвестными. Этот процесс находится в очень тесной связи и зависимости от многих факторов. Среди этих факторов можно выделить, например, факторы внешней среды — в лице конкурентов, клиентов, поставщиков, различных «информаторов», финансовых институтов, органов государственной власти, и др.
Не менее важной представляется и зависимость от «внутренней среды», которая в конечном счете и определяет общее направление управленческого поведения — ориентации на краткосрочные цели или долговременную перспективу.
Обобщая сущность изложенного в этом разделе, необходимо отметить следующее: в 50-е годы в результате создания горизонтальных финансово-промышленных объединений «шюдан» в Японии формируется специфическая форма организации акционерной собственности. Эта организация собственности (так называемое «круговое» взаимное участие постоянных владельцев акций) приобретает доминирующее влияние в ведущих (структуроопределяю- щих) отраслях японской промышленности и в финансовой сфере. Это, в свою очередь, предполагает, что центральную роль в руководстве каждой отдельной хозяйственно-экономической единицей (компания или финансовый орган) начинает играть лучше всего подготовленная профессионально-функциональная группа — высшего менеджмента, которая в результате созданной системы управленческой карьеры «кровно» заинтересована в долгосрочных перспективах развития своей компании. Все это закладывает основы для формирования высокоэффективного управленческого механизма, в дальнейшем названного «японским типом внутрифирменного управления персоналом».
Понятно, что фактор «организации собственности по пути взаимного кругового участия постоянных акционеров», хотя и имел решающее значение, но является далеко не единственным элементом в сложном процессе, который привел в конечном счете к созданию «японского типа управления». Несомненно, что в исследуемом процессе участвовал и ряд других элементов. Некоторые из них были связаны с конкретными условиями быстроменяющейся социально-экономической обстановки конца 40-х и начала 50-х годов и оказали поэтому только кратковременное воздействие. Так, например, возрастающая сила и авторитет профсоюзного движения предполагали и более гибкую, чем раньше, политику по отношению к человеческому фактору на производстве. С другой стороны, японские фирмы в этот начальный период находились в таком плачевном состоянии, что даже при желании не имели возможности стимулировать повышение активности и трудовой мотивации увеличением заработной платы.
Все это привело к необходимости формирования качественно новой парадигмы производственных отношений. Последняя характеризуется ориентацией на гарантии трудовой занятости наиболее ценных и полезных для фирмы работников. Это приводит к возникновению первых ростков новой морали и трудового поведения.
По своим внешним признакам этот новый подход может показаться чуть ли не повторением имеющейся практики 20-х и 30-х годов XX века, когда в ряде крупных японских фирм был введен пожизненный найм для специалистов и высококвалифицированных рабочих (мастеров). Но послевоенное повторение этой практики на самом деле представляет собой качественно новую реальность. На новом витке спирали общественного развития она стала иметь совсем другое значение, так как уже была подкреплена новой формой организации собственности, дающей возможность переориентировать управленческую деятельность прежде всего на долговременные перспективы развития, включая, развитие самого персонала.
4. Механизмы связи интересов персонала с перспективами развития Фирм
ПОДБОР И РАССТАНОВКА ПЕРСОНАЛА
По отношению к «постоянным работникам» в японских фирмах существует, как мы уже отмечали, система пожизненного найма. Как правило (за немногими исключениями), «постоянный работник» принимается на работу или сразу после окончания профессионального училища (если речь идет о «синих воротничках»), или с университетской скамьи (если это «белые воротнички»). Он работает в этой категории до 55—60 лет. После этого имеет возможность остаться на работе в своей фирме, но уже в качестве временного работника.
Принято считать, что постоянный работник гарантирован от увольнения в период спада экономической активности. Но подобная гарантия, всегда негласная, обеспечивается только традицией и моралью и не записана в текст трудового договора между работником и фирмой. С другой стороны, важно подчеркнуть, что вышеупомянутые «гарантии» в значительной степени зависят прежде всего от отношения «постоянного работника» к своим трудовым обязанностям, ко всем этим неписаным правилам и законам, которые формируют значительную часть нематериальной реальности организационной культуры японской фирмы, или, как говорят в Японии, от лояльности и преданности работника своей фирме.
Естественно, что при подобной системе найма процесс приема новых сотрудников в фирму имеет свою специфику. Как подчеркивается в документе японского Центра по приему новых сотрудников «Практика по приему закончивших университет», «... прием на работу новых сотрудников, как и брак, не просто контракт между двумя сторонами, но содержит в себе полное взаимное согласие этих сторон».
Нужно подчеркнуть, что вышеупомянутый процесс приема на работу новых сотрудников начинается намного раньше их официального приема в организацию. Ниже приводится примерная схема деятельности студентов последнего (четвертого) курса университета, желающих поступить на работу в ту или иную фирму (см. схему 1 на с. 366).
Необходимо отметить, что примерно такая же схема существует и для тех, кто имеет менее высокие степени образования и поступает на работу в качестве «синего воротничка».
В рамках испытаний, которые организует и проводит фирма, кандидат проверяется в первую очередь в следующих областях: личность и характер, семья, здоровье, общая культура, устанавливается, почему кандидат стремится работать именно в фирме данного типа и какова его
Схема 1
Деятельность четверокурсников, ищущих работу
Деятельность | Период |
1. Собирают данные о различных фирмах, имеющиеся в университетском бюро профориентации (у нас — комиссия по распределению) | Во время первого семестра последнего года обучения (между апрелем и сентябрем, так как учебный год начинается в апреле) |
2. Посещение известных фирм | Официально подобные посещения начинаются с 1 октября, а неофициально еще раньше |
3. Получают полную информацию об избранной фирме | Весь октябрь |
4. Сдают экзамены (устные и письменные), организованные фирмой | Официально экзамены принимаются в ноябре, но неофициальные устные экзамены проводятся в октябре, а собеседование еще раньше |
5. Получают официальное назначение (найтей) | Официально получают в ноябре после экзаменов, а неофициально еще во время посещения фирмы (после собеседования) в форме полуофициального назначения (найнайтей) |
6. Проведение официальной церемонии для всех принятых на работу специалистов | В апреле следующего года после получения диплома об окончании университета |
концепция будущей трудовой деятельности, и, наконец, какова главная цель, к которой стремится кандидат.
По каждой из названных областей выпускнику задают вопросы или проводят тесты и практические испытания. Так, например, для выяснения характера и личности кандидата ему необходимо ответить на следующие вопросы:
1. Вы относите себя к интравертам или к экстравертам?
2. Назовите свои достоинства и укажите на свои недостатки.
3. Как вы считаете, в какой степени и каким образом ваши достоинства будут полезны для нашей фирмы?
4. Как вы рассчитываете исправить свои недостатки?
5. Чувствуете ли вы разницу между поколениями, когда вы общаетесь со своими родителями? Если не чувствуете, то это результат того, что вы приспосабливаетесь к родителям или они к вам?
Важным моментом в общей оценке кандидата является оценка его концепции трудовой деятельности. Чтобы получить представление о мышлении и отношении кандидата к будущей работе, ему задают вопросы такого типа:
1. Знаете ли вы, каков девиз нашей фирмы?
2. Что вам известно о нашей фирме и царящей в ней атмосфере?
3. Каковы ваши первые впечатления, связанные с посещением нашей фирмы?
Интересно отметить, что в Японии существует многочисленная литература, в которой кандидатам даются советы, как нужно отвечать на те или иные вопросы, чтобы получить высокую оценку. Полезно ознакомиться с такой «шпаргалкой», потому что в ней очерчены те обязательные требования, которые различные фирмы предъявляют к своим будущим сотрудникам. Так, в одной такой книжке «Советы для успешной сдачи устного экзамена» написано, что «не следует создавать впечатление, что вы готовы делать абсолютно все, что вам предложат. Если вас спросят, какая работа, по вашему мнению, будет самой лучшей для вас, то не вздумайте отвечать, что не имеете никакого представления».
При ответе на вопрос: «Что вы будете делать, если вас назначат на работу, которая вас не удовлетворяет», предлагается ответить так: «Если я буду назначен, то сделаю все возможное, чтобы приспособиться к порученной работе».
В упомянутой книжке рекомендуется, что «на экзамене не следует быть слишком серьезным. Не вздумайте говорить, что во время своей учебы в университете вы все праздники и выходные посвящали только учебе, или что вы смотрите по телевизору только информационные программа». Все это, хотя и очень кратко, но хорошо иллюстрирует ту важную роль, которую играет поиск и подбор персонала в целостном формировании высокомотивированных сотрудников и динамичной организационной культуры.
КАРЬЕРА ЛИЧНОСТИ В ФИРМЕ
Одним из основных способов оптимального сочетания интересов каждого отдельного сотрудника с перспективными целями в развитии фирмы является формирование его карьеры. Каждого вновь принятого в фирму сотрудника могут направить на работу в отдел, не связанный с полученной им специальностью и приобретенными знаниями. Специалиста берут на работу в фирму в качестве «постоянного работника», он не принимается на какую-то определенную должность, связанную с конкретной специальностью, а просто зачисляется в штат. Всеми знаниями, умениями и навыками, необходимыми для выполнения порученной работы, молодой специалист овладевает уже на рабочем месте.
На этих вопросах мы еще остановимся более подробно, отметим, однако, что в течение первых 15 лет трудового стажа в крупной фирме «постоянный работник» не менее 2-3 раз меняет свое рабочее место в рамках фирмы. Перед каждой «ротацией» он заново всему обучается. Поэтому работник с 10—15-летним стажем работы уже владеет 2—3 специальностями (профессиями). Подготовка подобного рода широких специалистов способствует универсализации, повышению квалификации и взаимозаменяемости «постоянных работников». Такая внутрифирменная мобильность создает своеобразный внутрифирменный рынок рабочей силы в рамках той или иной компании.
Итак, общая схема карьеры сотрудников в фирме прямо связана с системой «пожизненного найма». Существует очень разветвленная сетка служебных разрядов и рангов (классов). Эти разряды находятся в тесной связи с квалификационным уровнем.
Чтобы получить более полное представление об исключительно важной для «японского типа управления» системе рангов или, как ее называют в Японии, «шикаку сей- до», т. е. квалификационной системе, рассмотрим эту проблему на примере нескольких наиболее известных японских фирм, таких , как «Сони», «Хонда», «Ситизен токей», «Мицубиси денки» и др.
Рассмотрим квалификационную систему в фирме «Сони», ее два основных звена — сотрудники и руководители (без высшего руководства) — через призму возраста, при котором можно занять должность соответствующего ранга, проанализируем процедуру продвижения вверх по служебной лестнице (см. схему 2), а также связь между квалификационной системой в целом (включая и высшее руководство) и должностной системой в «Сони» (см. схему 3).
Схема 2
Процедура получения более высокого ранга в фирме «Сони»
Возраст | Ранг | Процедура повышения имеющегося ранга |
40 + 34 + | Руководитель отдела (БУЧО) Помощник руководителя 1-й степени Помощник руководителя 2-й степени. Руководитель подразделения (КАЧОК Помощник руководителя 1-й степени Помощник руководителя 2-й степени4 | Х^Через рекоменда- ^Ч^Через рекоменда- у' цию и интервью У^Через рекоменда- у/ цию \ Через рекомен- \ утя чию, тест И |
29 + | Руководитель секции (КАКАРИЧО) у Помощник руководителя секции ^ Сотрудник 5-й степени \ Сотрудник 4-й степени | у/ интервью Через вылолне- у->ние трудной зада/ чи, тест и реко- \ мендацию Х^Через выполнение трудной зада, чи, тест и реко- \ мендацию |
Сотрудник 3-й степени Сотрудник 2-й степени | У^Через рекоменда- / цию | |
Сотрудник 1-й степени / |
Схема 3
Должности |
Квалификационная и должностная система в фирме «Сони»
Квалификационная система (ранги)
Председатель Совета директоров и член Совета директоров
Президент фирмы и главный оперативный руководитель
Вице-президент Главный управляющий
Управляющий ------------
О т н и ч о и о а £ щ щ э и т |
Директор ------------------
Главный общий управляющий (ХОНБУЧО)
![]() |
Руководитель (КАЧО) |
Главный руководитель (БУЧО) Помощник главного руководителя (ДЖИЧО) |
Руководитель отдела (БУЧО)-
К Ч ы н К § и О ы £ |
Помощник руководителя 1-й степени
Помощник руководителя 2-й степени
Руководитель подразделения (КАЧО)
Помощник руководителя 1-й степени
Помощник руководителя 2-й степени
К М К X I Оц н о и |
Руководитель секции •
Помощник руководителя секции Сотрудник 5-й степени Сотрудник 4-й степени Сотрудник 3-й степени Сотрудник 2-й степени Сотрудник 1-й степени
Помощник : руководителя (КАКАРИЧО)
Необходимо иметь в виду, что в «Сони» можно выделить три основных направления деятельности:
A) Продажа и маркетинг.
Б) Производство.
B) Технология и исследования.
Квалификационная система распространяется на все эти три направления, т.е. сотрудник, подтверждая требуемые качества, достигает соответствующего ранга независимо от того, в каком направлении он работает. Исключение сделано только для наиболее высококвалифицированных специалистов, занятых научно-исследовательской деятельностью, что связано также и с небольшой численностью сотрудников, работающих в этом направлении (технология и исследования). Для наиболее талантливых ученых- исследователей существует своя специальная система, которая приравнивается к высшему уровню общей ранговой системы и руководящим должностям. С помощью этого достигаются сразу три важные цели:
1. Специалисты с очень высокой квалификацией в рамках данной фирмы имеют возможность полностью сконцентрировать все свои знания и умения на научно-исследовательской деятельности. При этом ими никто не руководит и в работу никто не вмешивается, так как их научный ранг приравнен к самому высокому руководящему.
2. Возможность таким образом эффективно мотивировать высококвалифицированных научных работников без назначения их на высокую руководящую должность.
3. Возможность для каждого молодого сотрудника, склонного к научно-исследовательской работе, свободно развиваться в этом направлении.
Определенные особенности отличают квалификационную систему автомобилестроительной компании «Хонда». Но, вопреки этой специфике, и в ней используется общий подход, характерный для «японского типа управления» (см. схему 4). В этой фирме существует два основных направления: «технология» и «администрация». И по этим двум основным направлениям квалификационная система разделена на три основных звена:
КВАЛИФИКАЦИОННАЯ И ДОЛЖНОСТНАЯ СИСТЕМА В ФИРМЕ «ХОНДА»
|
1. Сотрудники — направление «технология» — на этом квалификационном уровне имеется три степени, а направление «администрация» — на этом низшем уровне разделения по степеням не имеет.
2. Второй квалификационный уровень имеет две степени, которые позволяют занимать руководящие должности в основных производственных и обслуживающих звеньях.
3. Третий квалификационный уровень подразделен на три степени, которые позволяют занимать все руководящие должности над этими основными производственными и обслуживающими звеньями. Так, например, специалист, имеющий квалификационную степень «инженер» (лиши) — направление «технология», или «старший управляющий» (шюса) — направление «администрация», может быть назначен на должности от «руководителя секцией» до «директора завода».
Следует отметить, что при поступлении в фирму сотруднику присваивается та или иная квалификационная степень или ранг в зависимости от полученного образования. Так, например, если он получил неполное среднее образование, то ему присвоят самую низкую степень (ранг) (см. схему 5 «Квалификационная система для поступающих на работу в фирму «Мицубиси денки»). Сотрудник с высшим образованием или даже с ученой степенью начинает самое меньшее на 2—3 степени выше. Но дальнейшая карьера уже не связана непосредственно с полученным формально образованием, а в большей степени зависит от конкретных достижений и прилагаемых усилий.
На схеме 6 (см. на с. 376) представлены старый и новый варианты квалификационной системы в фирме «Си- тизен токей». Как можно видеть по схеме, новая система насчитывает 15 рангов. Несомненно, что это более усовершенствованная модель, которая позволяет в большей степени учитывать как уровень, с которого сотрудник фирмы начал работать, так и дальнейшее его развитие. В системе указан также и минимальный срок, который необходимо отработать каждому сотруднику в том или ином ранге, чтобы претендовать на более высокий. Самый низкий разряд получают работники без полного среднего образования,
Схема 5
Квалификационная система для поступающих на работу в фирму «Мицубиси денки»
Разделение в зависимости от образования | Срок обучения | Ранг | |
Для получивших среднее образование (I и II степень) — направление «производство» | Для тех, кто получил только среднее образование 1-й степени | Производственная практика — 3 года Ученичество — 1 год | 4 степень |
Для тех, кто получил среднее образование П-й степени или имеет незаконченное высшее образование (полувысшее) | Профессиональное обучение — 1 год Производственная практика — 1 год Техническое обучение — 1 год Профессиональная переподготовка — 1 год Техническая переподготовка — 1 год | ||
Для тех, кто закончил специальный техникум по данной специальности | Производственная и техническая переподготовка (усовершенствование) — 1 год | 3 степень | |
Для получивших высшее образование — направление «администрация и технология» | Для тех, кто получил высшее образование | Административная практика — 1 год Технологическая практика — 1 год Административная переподготовка — 1 год Технологическая переподготовка —1 год | |
Для тех, кто защитил диссертацию | Административная практика — 1 год Технологическая практика — 1 год | ||
Административная переподготовка — 1 год Технологическая переподготовка —1 год |
которые начинают работать с 15—16 лет. Те, которые имеют полное среднее образование, получают 2-й разряд. Окончившие колледж или получившие высшее образование получают при поступлении на работу 3-й разряд.
Важным моментом любой квалификационной системы является процедура получения более высокого разряда. Как указано на схеме 2, в фирме «Сони» для получения более высокого ранга необходимо соблюсти определенные требования. Так, например, в рамках ранга «сотрудник» получение очередного разряда от 1 до 5-го зависит от рапорта непосредственного руководителя. Для получения более высоких рангов, которые следуют за уровнем «сотрудник», кроме докладной непосредственного руководителя, считающего необходимым повысить разряд данному сотруднику, требуется пройти различные контрольные испытания (тест, проведение интервью, выполнение трудной задачи).
Интересно проследить по этапам всю процедуру получения более высокого разряда. Например, в фирме «Сити- зен токей» существуют два способа продвижения к более высокому разряду.
Первый можно назвать «обычным способом». В чем он состоит? Все знают, что для получения более высокой квалификационной степени необходимо отработать в фирме строго определенный срок. И за один год до окончания этого срока кандидат на повышение подает заявление с просьбой предоставить ему очередной разряд. Самым важным условием, необходимым для подачи такого заявления, является получение высокой оценки за выполняемые кандидатом трудовые функции непосредственно на рабочем месте, в рамках того или иного производственного звена. Что касается критериев выставления этой оценки, то мы их рассмотрим в следующей главе, когда будем анализировать «механизм связи результатов работы и целей каждого отделения производственного участка с интересами персонала». Сейчас только отметим, что существует пять уровней типов оценки (см. схему 7).
Право претендовать на повышение своей квалификации имеют те сотрудники, которые достигли уровня, превышающего 340 баллов, т. е. получили минимальную
Схема 6
Квалификационная система в фирме «Ситизен токей» (старый и новый варианты)
Новый вариант | Срок (количество лет) | Старый вариант |
Ранг | ||
15 | Руководитель отдела (БУЧО) | |
14 | Помощник руководителя отдела (ДЖИЧО) | |
13 | Директор завода (КОДЖОЧО) | |
12 | Помощник директора завода (ФУКУЧО) | |
11 | Руководитель отделения (КАЧО) 1-й степени | |
10 | Руководитель отделения (КАЧО) 2-й степени | |
9 | Помощник руководителя отделения (КАДЖИЧО) | |
2 | Руководитель секции (не менее 2-х лет) (КА- КАРИЧО) | |
8 | 1 | Руководитель секции (2 года) (КАКАРИЧО) |
0 | Руководитель секции (до 1 года) (КАКАРИЧО) | |
1 | Помощник руководителя секции (до 1 года) (КАКАРИ ДЖИЧО) | |
7 | 0 | Помощник руководителя секции (1 год) (КА- КАРИДЖИЧО) |
1 | Старший управляющий (не менее 1 года) (ШО- НИН) или бригадир (КУМИЧО) | |
6 | 0 | Старший управляющий (до 1 года) (ШОНИН) или бригадир (КУМИЧО) |
2 | Звеньевой руководитель (не менее 3 лет) (ХАН- ЧО) или сотрудник класса Б (не менее 3 лет) | |
5 | 1 | Звеньевой руководитель (не менее 2 лет) (ХАН- ЧО) или сотрудник класса Б (не менее 2 лет) |
0 | Звеньевой руководитель (до 2 лет) (ХАНЧО) или сотрудник класса Б (до 2 лет) | |
1 | Сотрудник класса Б (не менее 1 года) | |
4 | 0 | Сотрудник класса Б (до 1 года) |
3 | 2 1 0 | Возраст 22- 25 лет Возраст 21 год Возраст 20 лет |
2 | 1 0 | Возраст 19 лет Возраст 18 лет |
1 | 1 | Возраст 17 лет Возраст 16 лет Возраст 15 лет |
положительную оценку (уровень А). После получения оценки кандидату устанавливают так называемую «текикаку шинса», т. е. проверяют его фактическое соответствие выставленной ему оценке.
Схема 7 Уровень оценки сотрудников в фирме «Ситизен токей»
|
На основании общей оценки («сатей») и оценки от проверки на соответствие формируется «coro хантей» (общее решение), на базе которого данному сотруднику повышается квалификационный уровень. Как уже было отмечено, существует еще один вариант повышения квалификации. Сотрудникам, имеющим исключительно хорошие результаты (годовая оценка «сатей» превышает 441 балл), предоставляют так называемый «ускоренный курс». Значит, специалисты, получившие высокие оценки, могут не ждать окончания минимального срока для повышения своего разряда. Но получившие такую высокую оценку (выше 441 балла), должны обязательно сдавать экзамен. Таким образом, у тех, кто досрочно хочет получить более высокий разряд, общее решение («coro хантей») формируется на основании трех показателей: общая оценка («сатей»), специальный экзамен («токубецу шикаку шикен») и проверка на соответствие («текикаку шинса») (см. схему 8).
Общая оценка («сатей») определяется непосредственным руководителем при участии руководителя более высокого ранга. Экзамены и проверка на соответствие проводятся высококвалифицированными экспертами из отдела персонала.
Схема 8
Процедура повышения квалификационной степени (ранга) в фирме «Ситизен токей»
Экзамен для тех, кто претендует на ускоренное продвижение
Проверка |
Подача заявления |
.Общая оценка |
( Общее решение |
соответствие |
При подобной процедуре возникает вопрос о возможности тенденциозного выставления оценки со стороны непосредственного руководителя и руководителя следующего уровня. Естественно, что опасность как завышения, так и занижения общей оценки полностью нельзя исключить. Но необходимо подчеркнуть, что риск тенденциозного выставления оценки сведен к минимуму благодаря следующим обстоятельствам:
1) оценка выставляется не меньше чем двумя руководителями;
2) оценка проверяется со стороны отдела персонала на соответствие;
3) допущенная тенденциозность со стороны непосредственного руководителя означает, что вышестоящее начальство, узнав об этом, снизит оценку самому руководителю;
4) кроме того, тенденциозная оценка всегда ухудшает морально-психологический климат в коллективе, что вредит в первую очередь непосредственному руководителю.
Повышение квалификационного уровня тесно связано с увеличением размера заработной платы, т.е. всякое повышение разряда обязательно приводит к повышению заработной платы. Кроме того, для «постоянных работников» существует еще «тейки шокю», т. е. регулярное ежегодное повышение заработной платы. Размер повышения зависит от имеющегося разряда. Чем выше ранг сотрудника, тем больше размер добавки, которую он получит. Счи
тается, что данная система является основой для формирования служебной карьеры и является наиболее важным мотивационным фактором для усердной работы и активного соучастия во всех делах своей фирмы. Согласно данной системе только что принятый «постоянный работник» начинает с довольно низкой заработной платы. Но время, проработанное в фирме, увеличивает коэффициент зарплаты, связанной как с продолжительностью стажа, так и с повышением квалификационного уровня. Верхней границы в получении заработной платы сотрудник достигает, как правило, к 45—55 годам, когда благодаря надбавкам за стаж и квалификацию он получает в 2—2,5 раза больше, чем при поступлении на работу. Но это только в том случае, если «постоянный работник» не будет уволен или сам не бросит работу в данной фирме. Переход на работу в другую фирму означает потерю всех надбавок и необходимость начинать с нуля.
Как уже отмечалось, очень важным моментом при формировании служебной карьеры «постоянного работника» в той или иной фирме является «ротация», т.е. смена рабочего места и одновременно обучение новой специальности (профессии). Разновидностью системы ротации является так называемая «система назначения на должность». При освобождении какой-либо должности в компании на нее объявляется конкурс. В последнем может участвовать каждый сотрудник, отвечающий всем необходимым требованиям.
Во многих фирмах существует и ряд других «стимуляторов активности» деятельности сотрудника, с помощью которых он мотивируется к самоусовершенствованию и повышению эффективности своей работы. Так, при необходимости вводится система «целевых» или «проектных» групп, представляющих временные коллективы, предназначенные для решения конкретных проблем. После того, как проблема разрешена, «проектная» группа, как правило, расформировывается. Подобные группы состоят из различных специалистов и участие в них определяется профессиональными способностями сотрудника. Можно выделить следующие достоинства данной системы:
— так как это временная группа, то в ней почти отсутствуют элементы бюрократизма;
— главная задача поставлена перед всеми, что дает возможность наилучшим образом проявить себя и продемонстрировать свои способности;
— в такой группе очень легко стимулировать дух состязательности, что дополнительно мотивирует проявление творческих возможностей;
— так как целевая группа создается на определенное время и для решения конкретной проблемы, то более успешно можно внедрять такие формы активизации человеческого фактора, как «группы самоконтроля»;
— вследствие того, что люди, включаемые в целевую группу, имеют различные профессии, а сама группа создается на конкретное время, закономерное соперничество между членами такой группы не приводит к возникновению антагонистических настроений, а, напротив, содействует профессиональному росту. Ведь каждый член такой группы стремится не к занятию более высокой служебной позиции, а к успешному и скорейшему выполнению поставленной задачи;
— в целом в такой группе создается атмосфера сопричастности творчеству, что усиливает возможность самоактуализации каждого члена группы и мотивирует эффективную деятельность персонала.
КВАЛИФИКАЦИОННАЯ ПОДГОТОВКА И ПЕРЕПОДГОТОВКА СОТРУДНИКОВ В ФИРМЕ
В рамках японских компаний существует сложившаяся система обучения и повышения квалификации сотрудников. Данная система, как это показывает анализ формирования карьеры «постоянного» сотрудника, тесно связана с квалификационной системой. В силу этого каждый сотрудник фирмы прямо заинтересован в постоянном усовершенствовании своих знаний и умений.
Сразу после поступления на работу в ту или иную фирму каждый сотрудник проходит обязательный курс обучения. Как правило, главными задачами такого курса выступают следующие:
— формирование сотрудника, гордящегося своей принадлежностью к данной фирме;
— обучение основным практическим умениям и навыкам;
— формирование моральной устойчивости и физической выносливости;
— воспитание самосознания и чувства ответственности;
— формирование сотрудников, способных стать генераторами качественно новых идей.
Только после такого первоначального обучения сотрудник может быть распределен на соответствующее рабочее место. После распределения на соответствующую должность он включается в программу обучения на рабочем месте. На схеме 5, где приведена квалификационная система в фирме «Мицубиси денки», показаны время и вид обучения, которое обязательно проходит каждый сотрудник в зависимости от имеющегося уровня образования и выполняемой работы, чтобы претендовать на более высокую должность.
Обычно программа обучения на рабочем месте подразделяется на б уровней. Существуют определенные требования по отношению к знаниям и умениям, получаемым на каждом уровне (схема 9):
1- й уровень — приобретение основных знаний и умений, позволяющих с высокой степенью точности обеспечивать технологическую дисциплину;
2- й уровень — хорошее понимание сотрудником сущности возложенной на него работы;
3- й уровень — не только в самой высокой степени понимание возложенной на сотрудника работы, но и одновременно способность справиться со всеми возникающими проблемами;
4- й уровень — способность мгновенно найти нужное решение при возникновении непредвиденных проблем;
5- й уровень — возможность вносить улучшения в работу и корректировать поставленные планы;
Схема 9
Программа обучения на рабочем месте в фирме «Хонда» (направление «Технология»)
|
6-й уровень — обладание интуитивными способностями и умение предвидеть и прогнозировать перспективу и связывать ее с результатами порученной работы.
При этом переход сотрудника к более высокому уровню становится возможным только после того, как он на практике докажет, что в результате обучения на рабочем месте полностью соответствует всем требованиям, предъявляемым к данному уровню.
Нами уже упоминалось, что система обучения на рабочем месте тесно связана с квалификационной системой. Так, в фирме «Хонда» существует следующая зависимость между достигнутыми результатами в процессе обучения и уровнем квалификации (см. схему 9):
— уровни 1 и 2 — соответствуют квалификации «общий сотрудник»;
— уровень 3 — соответствует квалификации «сотрудник 2-й степени»;
— уровень 4 — сотрудник 1-й степени;
— уровень 5 — «бригадир» (шидоин) и «управитель» (чифу);
— уровень 6 — «старший технолог» и «старший управляющий».
Тот, кто уже обладает необходимой квалификацией, обязательно обучается на рабочем месте, а если возникает необходимость, то и в других формах и не на рабочем месте.
На схеме № 10 показан и другой интересный пример существующей программы обучения персонала в фирме «Сони». Согласно этой программе имеющимся пяти основным функциональным ролям в организации соответствует несколько различных курсов.
1- я функциональная роль — основной исполнительный персонал. Обучение этому включает приобретение знаний и умений, нужных для производственного процесса, соблюдения технологии и проведения контроля над качеством продукции.
2- я функциональная роль — низший управленческий персонал в рамках основного производственного звена. Обучение включает приобретение производственных умений и знаний, технологии, способность обеспечить качественный контроль, материальное снабжение, управленческие знания.
3-я функциональная роль — это руководители основных производственных и обслуживающих звеньев. Обучение кроме усовершенствования знаний и умений на высшем уровне включает также ряд элементов, необходимых для стратегического управления фирмой.
ПРОГРАММА ОБУЧЕНИЯ ПЕРСОНАЛА В ФИРМЕ «СОНИ»
|
4- я функциональная роль — это руководители более высокого уровня. При их обучении много внимания уделяется специальным знаниям по управлению персоналом и производственным процессам, вытекающим из философии и стратегии развития фирмы «Сони».
5- я функциональная роль — высшие руководители. Соответствующее обучение проходит (или, точнее, пополняет свои знания) слой высшего уровня менеджеров. В процессе усовершенствования знаний и обновления своего опыта высшие руководители углубляют понимание сложных вопросов финансового управления отдельным предприятием, целостного операционно-производственно- го руководства фирмой, организационного контроля, стратегии и философии «Сони», а также окружающей данную фирму конкурентной среды.
Уровень умений и знаний, получаемых в рамках существующей системы обучения на рабочем месте и вне рабочего места, является, по мнению независимых зарубежных экспертов по менеджменту персонала, исключительно высоким; даже сотрудники, не получившие высшего образования, в процессе обучения внутри фирмы приобретают квалификацию и специальные знания, сравнимые с полученными в процессе университетского образования (или даже более высокого уровня).
Следует особо отметить, что весь процесс обучения совершается при обязательном контроле со стороны непосредственного руководителя на рабочем месте.
Имеется соответствующая документация, которая удостоверяет не только прохождение той или иной формы обучения, но также фиксирует уровень овладения знаниями и степень совершенства, достигнутого сотрудником. Эта документация включает в себя в первую очередь мнение и оценку непосредственного начальника, под чьим руководством проходило обучение. В ряде случаев оценка по различным предметам выражена в баллах, а в остальных — это мотивированное заключение.
Итак, система внутрифирменного обучения является одним из основных элементов в процессе подготовки эффективно работающих и высокомотивированных сотрудников.
ВНУТРИФИРМЕННОЕ СОЦИАЛЬНОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ
Большую роль в увязывании интересов персонала с долгосрочными интересами фирмы играет система «внутрифирменного социального обеспечения». Она состоит из разнообразных элементов, которые в том или ином наборе представлены в различных компаниях.
Безусловно, что основным элементом подобного обеспечения является предоставление жилья для постоянных работников. Огромное значение этого для японца можно хорошо понять, если знать об огромной плате за наем квартиры и высокой стоимости жилья, особенно в крупных городах Японии.
Например, многие корпорации содержат общежития как для семейных, так и для несемейных сотрудников. В других фирмах сотрудники могут получить взаймы значительную сумму под небольшой процент. На эти деньги можно купить квартиру и затем выплачивать фирме свой долг вплоть до самой пенсии. В некоторых случаях крупные фирмы сами строят жилье для своих «постоянных работников». Так, автомобильная корпорация «Нисан» создала дочерние фирмы, занимающиеся покупкой земельных участков и строительством на них комфортабельного жилья, которое затем посредством займа продается своим сотрудникам.
Известно, что 60% японцев, имеющих собственное жилище, сделали это с помощью финансовой поддержки своей фирмы.
Многие компании полностью обеспечивают медицинские страховки своим служащим или организуют постоянное медицинское обслуживание в самой фирме.
Некоторые фирмы выдают своим работникам определенные денежные суммы в связи с рождением ребенка, свадьбой, погребением родственников, выделяют стипендии детям на обучение в университетах и колледжах. Многие компании способствуют обеспечению отдыха своих сотрудников и проведению ими свободного времени. Для этого они строят спортивные базы, дома отдыха, организуют экскурсии, в том числе и за границу.
Можно привести множество примеров того, как на основе системы внутрифирменного социального обеспечения создается целый комплекс связей и взаимоотношений между различными сотрудниками, что в значительной степени способствует формированию фирменной культуры. Так, компания «Кубота» владеет в префектуре Вакаяма кладбищем для сотрудников фирмы и членов их семей. По мнению генерального директора фирмы «Кубота» Мино Шигекадзу, «посещение кладбища является очень важной церемонией, которая в значительной степени помогает формированию в каждом сотруднике фирмы чувства, что все работающие в фирме — это единое целое». Он также считает, что Япония — страна, очень бедная природными ресурсами, и поэтому люди — ее единственное богатство. Специфика японского способа управления заключается в том, что в отличие от американского типа управления, характеризующегося крайней степенью рационализма, он пронизан гуманизмом, который дает возможность полностью раскрыть личностный «потенциал каждого сотрудника фирмы».
Другим примером большой роли системы внутрифирменного социального обеспечения в деле формирования соответствующего морально-психологического климата в организации является компания «Шин Нихон Сейте- цу» — один из крупнейших мировых производителей стали, чугуна и проката. Жилищный комплекс, построенный фирмой для своих рабочих и служащих, — это целый «город-крепость». В этом городке для детей своих сотрудников (и не только для них) фирма создала замечательный детский клуб (группу продленного дня). Преподаватели клуба состоят в штате компании. Подобные клубы для школьников занимают очень большое место в жизни юных японцев. Как правило, сразу после окончания уроков в школе они приходят в группу продленного дня. От уровня этой группы, от качеств работающих в ней преподавателей в большой степени зависит, смогут ли ее питомцы успешно сдать экзамены во вторую ступень средней школы, а после ее окончания поступить в высшее учебное заведение. И фактически, созданная благодаря усилиям фирмы группа продленного дня становится важным центром социализации детей и подростков. Эти дети «впитывают» в себя фирменную культуру на занятиях, благодаря которым традиции «представителя фирмы» «Шин Нихон Сейтецу» успешно передаются от отца к сыну.
Не следует только думать, что в японских фирмах не существует проблем и все управленческие, производственные и другие процессы осуществляются с легкостью и без особых трудностей. Напротив, исключительно высокая динамика как всего японского образа жизни в целом, так и хозяйственной деятельности в особенности, накладывает свой отпечаток на физическое и психическое состояние работников, приводит к многочисленным срывам и стрессам. Поэтому большинство крупных компаний, стремясь обеспечить нормальное протекание трудового процесса, проводят различные мероприятия по снятию излишнего психического напряжения. Например, создаются специальные комнаты для занятий медитацией, организуются специальные кружки и курсы по культуре, в которых специалисты из службы работы с персоналом во внерабочее время занимаются с работниками вещами, весьма далекими от их непосредственных производственных проблем, — кулинарией, садоводством, «икебаной», различными традиционными ремеслами, рисованием, каллиграфией, стихосложением и всякими другими «хобби». Все эти занятия в конечном счете содействуют формированию гармоничных межличностных отношений и фирменной культуры.
ОРГАНИЗАЦИЯ СИСТЕМЫ УЧАСТИЯ В СОБСТВЕННОСТИ, УПРАВЛЕНИИ И РАСПРЕДЕЛЕНИИ ПРИБЫЛИ
Система участия (или правильнее — соучастия) является качественно новой организационной реальностью, которая соответственно выросла из целостного механизма «японского типа управления» в процессе его усовершенствования начиная с середины 60-х годов. Органично вплетаясь в корпоративную культуру, система участия в максимальной степени усилила управленческие возможности по отношению к персоналу и всем внутрифирменным процессам. Значение этой системы далеко выходит за пределы социально-экономического пространства производственной организации и все больше приобретает общесоциальное звучание. В рамках механизма увязывания интересов персонала с долгосрочными перспективами и целями компании можно выделить три основные системы участия:
1. Система участия в собственности. Участие во владении собственностью находит в последние годы все большее распространение в Японии (так, например, подобное участие используется в «Сони», «Мацушита денки» и др.) и реализуется через предоставление «постоянным работникам» определенного количества акций данной фирмы. Эта система основана на принятом еще в 1976 году законе, поощряющем «формирование собственности у работников». Практическая реализация этого закона способствует еще более высокой заинтересованности сотрудников в деятельности компании и приводит к возникновению чувства сопричастности и идентификации личности с целями фирмы.
2. Система участия в управлении фирмой на уровне исполнительного руководства. Этот тип участия очень тесно связан с преобладающей формой профсоюзной организации в Японии. Как правило (существует очень мало исключений), в больших компаниях она создается по принципу «отдельная фирма — отдельный профсоюз». Японским профсоюзным организациям присущ ряд специфических особенностей:
— эти профсоюзы объединяют только «постоянных работников» фирмы;
— в фирменный профсоюз в качестве членов входят все постоянные работники, т. е. и «синие» и «белые воротнички»;
— чтобы быть выдвинутым (избранным) на профсоюзную работу, сотруднику необходимо достигнуть определенного квалификационного разряда в рамках фирмы, что невозможно без большого трудового стажа;
— даже и после перехода сотрудника на профсоюзную работу, которая может протекать и вне фирменного профсоюза (например, на уровне целой отрасли производства или на региональном), он продолжает числиться в фирме, все отработанные в профсоюзе годы засчитываются ему в трудовой стаж, повышается и квалификационный разрвд по линии фирмы.
Существуют различные ограничения на право быть членом профсоюза в зависимости от достигнутого сотрудником квалификационного уровня на руководящей работе. Например, на заводе фирмы «Тойота Джико» в городе Нагоя, если служащий занимает пост начальника отдела и выше, то он теряет право быть членом профсоюза. Такое же положение и на заводе «Тошиба» в Нагое. А, например, на металлургическом комбинате фирмы «Шинниттецу» в том же городе работник фирмы утрачивает право на членство в профсоюзе при занятии очень низкой руководящей должности — бригадира.
Когда мы говорим о «системе участия персонала в управлении фирмой» на уровне исполнительского руководства, необходимо подчеркнуть, что это участие совершается главным образом через профсоюзную организацию, созданную в этой фирме. Можно выделить четыре основные формы участия в таком руководстве:
1. Коллективные переговоры в рамках фирмы между высшим руководством и профсоюзными лидерами, которые проводятся, как правило, весной (так как финансовый год в Японии заканчивается в марте). На этих весенних переговорах (в зависимости от результатов соглашения на общенациональном и отраслевом уровнях) договариваются о стандартном уровне заработной платы, надбавках к зарплате за более высокую производительность труда, за более высокую квалификацию, учитывая уровень инфляции и процент удорожания жизни в целом. Очень важным моментом этих переговоров является определение объема всякого рода дополнительных выплат — за сверхурочный труд, за работу в ночную смену, за каждого ребенка в семье, на транспортные расходы. Руководство фирмы договаривается с профсоюзом и о конкретных условиях труда, проблемах социального обеспечения, отдыха, питания и других проблемах.
2. Консультации между высшим руководством и персоналом, представленном профсоюзной организацией. Эти консультации проводятся не менее четырех раз в год и затрагивают очень широкий круг проблем. Объектом консультаций являются все вопросы, входящие в компетенцию высшего руководства, стратегическое направление развития фирмы, внедрение новой техники и технологии, кадровые и социальные проблемы, условия труда и многое другое. Эти консультации заканчиваются достижением соглашения по всем обсуждаемым вопросам. Если же соглашение не достигнуто, то проводятся новые туры консультаций, пока в конце концов не достигается взаимный компромисс.
3. Примирительный комитет или комитет по жалобам. Каждый сотрудник фирмы может обратиться в этот комитет за помощью при разрешении тревожащих его вопросов. В этих комитетах представители профсоюзов совместно с руководством фирмы стараются сделать все возможное для разрешения сложных и конфликтных ситуаций.
4. Комитет по социальному обеспечению. Как следует из названия, целью подобного комитета является решение ряда проблем, возникающих у сотрудников фирмы в связи с их социальным обеспечением.
Известно, что в рамках внутрифирменной системы социального обеспечения важнейшим ее элементом является участие сотрудников в прибылях, что характерно для Японии. Обычно это происходит в форме получения «бонуса» — премии за полгода. Размер премии зависит от прибыли фирмы за соответствующие полгода. В среднем она составляет около 25% от годового дохода того или другого сотрудника фирмы, но при благоприятной экономической ситуации премия может достигать и большей суммы.
Понятно, что при такой форме участия в прибылях (когда получаемая премия основана всецело на показателях балансовой прибыли всего предприятия в целом) утрачивается в определенной степени связь между трудовым вкладом каждого отдельного сотрудника и размером получаемой премии. Поэтому во многих японских фирмах нередко кроме «бонусов» вводятся дополнительные системы поощрения, связанные уже с непосредственными результатами трудовой деятельности.
4. Механизм увязывания цепей отдельного производственного звена с интересами персонала
МАЛЫЕ ПРОИЗВОДСТВЕННЫЕ ГРУППЫ ПО УСОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ ТРУДОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ - КРУЖКИ КОНТРОЛЯ КАЧЕСТВА
Существенное значение для обеспечения эффективной работы «японской системы по управлению человеческим фактором» имеют формальные и неформальные организации и группы, созданные непосредственно на рабочем месте. Первыми такими организациями могут считаться «малые производственные группы по усовершенствованию трудовой деятельности». Они сейчас больше известны под названиями «движение за самоконтроль», «движение за бездефектную продукцию» и наиболее распространено название «кружки контроля качества» (кружки качества).
Используя американский опыт по употреблению статистических методов для контроля над качеством и идею о роли производственной группы вповышении производительности труда (теория известного американского социолога Элтона Майо о «человеческих отношениях»), в больших японских фирмах еще в 50-е годы была сделана попытка практического внедрения вышеназванных концепций и методов. В 60-е годы наконец выкристаллизовалась оригинальная форма — «кружки контроля качества» (ККК), которая при активном содействии Японского союза ученых и инженеров была распространена почти во всех ведущих компаниях. По официальным данным,около 95% японских компаний активно развивают ККК. Как правило, эти кружки являются лишь частью целостной фирменной системы контроля качества. Эти группы состоят из членов основного производственного звена (3—15 человек), которые под руководством бригадира периодически встречаются для решения непосредственных трудовых проблем. Всех членов группы специально обучают «групповым психологическим процессам». Довольно часто группа является объектом действия сил, приводящих к неэффективному решению проблем (доминирование в дискуссиях всего лишь одного или двух ее членов, или плохая коммуникация; незрелые выводы и оценки, или поспешное отбрасывание идей, несущих в себе ценное начало), и изучение динамики «группового процесса» помогает воспитанию коллективного чувства и поддержанию оптимального группового баланса.
Сама идея ККК выросла из стремления японского менеджмента повысить уровень знаний у исполнителей, особенно у мастеров. Это стало насущной необходимостью в результате развития наукоемких отраслей промышленности, требующих специальных знаний и высокой квалификации исполнителей. Система контроля качества возлагает 85% ответственности за его достижение и соблюдение на рядовых работников и лишь 15% на линейных руководителей и направлена на предотвращение некондиционной работы по всей технологической цепочке, а не на выявление и исправление брака.
Как уже было отмечено, работой группы руководит или непосредственно мастер (бригадир), или специально назначенный опытный специалист. Группа собирается один раз в неделю или 2 раза в месяц для обсуждения проблемы управления качеством путем совершенствования организации работы и технологии повышения производительности труда и норм выработки.
С помощью совместно определяемых методов деятельности все новые идеи обсуждаются на их пригодность и возможность дальнейшего совершенствования, и в процессе этого обсуждения происходит обучение рабочих и повышение их квалификации.
Интересно отметить, что каждый кружок разрабатывает определенную проблему. Поэтому всякий раз при изменении темы (т. е. при каждой новой проблеме) избирается новый руководитель из числа членов ККК. В силу этого многие рядовые члены ККК обретают опыт руководства группой. Бригадир и другие цеховые руководители выступают в качестве советников по отношению к ККК (схема 11), находящимся в их компетенции. Руководство компаний также в свою очередь организует и координирует работу кружков качества, помогает им, поощряет особо отличившихся. Поскольку заседания происходят обычно в рабочее время, то дополнительной оплаты за это не полагается, но если они действуют успешно, то в качестве поощрения людям могут платить сверхурочные.
Схема 11 Структура организации кружков контроля за качеством (ККК) |
В некоторых фирмах проводятся ежегодные общие собрания кружков качества, на которых наиболее отличившиеся группы и их представители получают премии от руководства. Каждый месяц руководитель пишет отчет о проделанной работе. Решающие в установленный срок поставленную задачу получают награду. Кроме материального поощрения используют и моральные награды. В рамках фирмы часто проводят обмен опытом между различными группами. Подобный обмен существует и между фирмами. Созываются также региональные и общенациональные конференции с присуждением общенациональных премий за качество (как, например, «премия Демин- га»), золотых и серебряных медалей, выпускают даже специальные журналы.
Необходимо особо отметить, что существует четко выраженная тенденция в развитии ККК — стать основным генератором всей рационализаторской деятельности на производстве. Эффективной работой ККК во многом объясняется активное и массовое рационализаторское движение в Японии. Характерно, что на большинстве заводов и фирм в Японии рационализаторские предложения в наибольшей степени поступают и оплачиваются именно по линии ККК.
Непосредственно на производственных участках создаются консультативные комитеты, составленные из наиболее опытных специалистов фирмы, которые помогают ККК решать довольно сложные технические проблемы. С другой стороны, некоторые ККК достигли такого высокого уровня развитая, что способны самостоятельно решать сложнейшие производственные задачи. Фактически по линии ККК рядовые сотрудники фирмы решают целый ряд управленческих задач. Некоторые исследователи отмечают, что качество продукции зависит от непосредственного производителя (работника) не более чем на 20%, но все эти 20% обеспечения высокого качества достигаются в рамках японской системы управления исключительно по линии ККК.
В целом, говоря об организационном феномене «кружков контроля качества», можно выделить следующие положительные моменты, являющиеся прямым следствием участия работников фирмы в ККК:
1) повышение образовательного уровня членов ККК;
2) повышение уровня производственных умений и навыков;
3) повышение уровня внутрифирменной коммуникации как непосредственно на рабочем месте, так и между различными звеньями по горизонтали и по вертикали;
4) улучшение психологического климата на производственных участках;
5) активизирование творческого потенциала членов ККК;
6) превращение ККК в дополнительный стимул более усердной работы.
В совокупности все эти положительные моменты способствуют в максимальной степени эффективному использованию человеческого фактора, что приводит в конечном счете к увеличению производительности труда и улучшению качества продукции. По этому поводу известный специалист по вопросам труда Кумадзава Макото пишет, что, по его мнению, «деятельность групп по борьбе за качество не является ни в коем случае каким-то специальным продуктом традиционного японского «коллективизма». Эти группы находят такое широкое распространение именно потому, что отвечают естественному желанию каждого человека вносить творческий элемент в свою работу. Реализация творческого потенциала личности через кружки качества фактически представляет собой строительство «гроба для системы Тейлора».
НЕФОРМАЛЬНЫЕ ГРУППЫ ПО ФОРМИРОВАНИЮ ЛОЯЛЬНОГО ОТНОШЕНИЯ К ФИРМЕ
Значительную роль в интеграции постоянных работников в систему «японского типа управления персоналом» играют так называемые неформальные группы на рабочем месте. Как правило, они организуются при активном содействии руководства фирмы. В японских фирмах принято, чтобы непосредственные руководители проводили значительную часть своего свободного времени (после работы) вместе со своими подчиненными — они ходят вместе в кино, в рестораны, в бары и на стадионы. Эти неформальные собрания и встречи носят постоянный характер. Они способствуют тому, что каждый сотрудник приучается действовать в определенной социальной среде, усваивает нормы и традиции, принятые в данной группе, наконец, начинает лучше понимать идеологию и мораль фирмы. Фактически, неформальная группа превращается в еще один канал, через который каждая личность включается в целостную систему фирменной организации, с ее специфической системой ценностей.
Всем хорошо известно, что, используя средства неформального общения и создавая теплую и дружескую психологическую атмосферу на производстве, можно ставить и решать очень сложные задачи, с легкостью устраняя всевозможные конфликты. Кроме того, в таких благоприятных условиях у людей вырабатывается жизненная и поведенческая позиция, учитывающая специфические особенности другой личности, ее оригинальные взгляды и способы реализации общегрупповой цели. Правильное руководство неформальной деятельностью в значительной степени расширяет внутригрупповую коммуникацию, способствует формированию доверия и взаимного уважения. И, что особенно важно, содействует личному профессиональному росту каждого сотрудника.
ВНУТРИФИРМЕННАЯ СИСТЕМА ОЦЕНКИ НЕПОСРЕДСТВЕННЫХ ТРУДОВЫХ РЕЗУЛЬТАТОВ СОТРУДНИКОВ
Самым важным моментом в механизме увязывания личных профессиональных интересов каждого сотрудника с результатами производственного участка, на котором последний трудится, является система оценки прилагаемых им усилий. В японских фирмах стремятся к тому, чтобы эта система была создана на основании всем понятных и ясных критериев. Считается, что система оценок должна отражать задачи, стоящие перед отдельным производственным участком, но отвечать нуждам и потребностям всей организации. Как правило, разрабатывается широкий набор критериев, которые достаточно эластичны и позволяют приспособить их к различным видам деятельности.
Самый важный момент при выставлении оценок — это своевременность и точность выполнения поставленной подразделению задачи. В японских корпорациях различают два основных типа оценок. К первому типу относят оценки, выставляемые вышестоящим начальством своим сотрудникам. Существует три уровня таких оценок:
1) оценка со стороны непосредственного руководителя;
2) со стороны отдела персонала;
3) со стороны административного руководства фирмы.
Существует два документа, в которых это регистрируется. Главный из них представлен на схеме 12, так называемая контрольная карта измерения реальных результатов, достигнутых сотрудником фирмы «Хонда». Как следует из этой схемы, существует несколько основных критериев для выставления оценки:
А — Трудовые результаты:
— объем выполненной работы;
— качество работы;
— и, наконец, результаты деятельности, находящейся за границами непосредственных трудовых обязанностей (работа в кружках контроля качества — ККК и другие внеслужебные обязанности).
Б — Отношение к служебным обязанностям:
— трудовая дисциплина,
— работа с группой,
— активность и самостоятельность.
В — Стремление к служебному росту и развитию:
— саморазвитие,
— результативность деятельности.
Г — Специфические проявления и результаты.
КОНТРОЛЬНАЯ КАРТА ИЗМЕРЕНИЯ РЕАЛЬНЫХ РЕЗУЛЬТАТОВ СОТРУДНИКОВ В ФИРМЕ «ХОНДА»
«Г I |
Карта 1 — часть 1
Элементы | Производственное звено | Имя | Раш/Оценка | |||
контроля | Критерии контроля | Конкретные факты | Контрольная оценка | |||
1 | 2 | 3 | 4 | |||
3 Й | Объем работы | ' Выполнен ли весь объем возложенной на сотрудника работы? Уложился ли сотрудник при этом в контрольное время? Был ли достигнут запланированный объем работ (или процент проданных единиц)? | Получено 2 отлично | Пел учено 1 удовлетворительно | Получено 0 плохо | |
& п £ 3 я о & о. Н | Качество работы | Соблюдаются ли стандарты и технологическая дисциплина? Были ли случаи, когда сделанную работу необходимо было переделывать? Осознал ли сотрудник необходимость экономии энергии, материалов и труда (были ли жалобы на его работу, правильно ли понимает и проводит фирменную политику)? | Брак, % | Получено 2 отлично | Пслуче- но 1 удовлетворительно | Получено 0 плохо |
Особый § | Каковы результаты деятельности сотрудника, которые не входят в его непосредственные трудовые обязанности (участие в кружках контроля качества, количество поданных рационализаторских предложений, и др.)? | Получено 2 отлично | Получено 1 удовлетворительно | Получено 0 плохо |
Элементы контроля | Производственное звено | Имя | Ранг/Оценка | |||
Критерии контроля | Конкретные факты | Контрольная оценка | ||||
1 | 2 | 3 | 4 | |||
Отношение к служебным обязанностям | Трудовая дисциплина | Можно ли доверить сотруднику выполнение сложного служебного задания? Были ли случаи ухода с работы раньше положенного времени, отсутствия на работе без разрешения (прогулов), опозданий? Строго соблюдает трудовую дисциплину или болтается без дела? Носит ли рабочую одежду? Точно ли соблюдает все все правила техники безопасности? Были ли случаи нарушения трудового ритма (бесполезной траты рабочего времени)? | Прогулы (дни) Опоздания (количество) Отсутствие на рабочем месте (количество) | Отлично 2 | Удовлетворительно 1 | Плохо 0 |
Работа в группе Активность, самостоятельность | Проявляет ли дух сотрудничества (солидарность) в процессе создания благоприятной атмосферы в коллективе, поддерживает ли руководителя? Оказывает ли помощь и поддержку более молодым коллегам по работе? | Отлично 2 | Удовлетворительно 1 | Плохо 0 | ||
Проявляет ли желание заниматься неприятной для него работой? Проявляет ли ответственность? | Отлично 2 | Удов-но 1 | Плохо 0 |
•о 55 ^ О ^ л к |
о о |
Элементы | Производственное звено | Имя | Ранг/Оценка | ||||
контроля | Критерии контроля | Конкретные факты | Контрольная оценка | ||||
1 | 2 | 3 | 4 | ||||
І 1 § | Саморазвитие | Стремится ли к саморазвитию своих способностей и умений, старается ли внедрить в свою работу результаты своей деятельности по своему саморазвитию? Как используются в работе умения и знания, полученные в процессе обучения на рабочем месте? | Отлично 2 | Удовлетворительно 1 | Плохо 0 | ||
8 1 к в а * | Результативность в работе | Активно ли включается в работу, сколько и каких предложил усовершенствований и сколько из них сам внедрил в процессе работы? В какой степени участвует в устранении имеющихся недостатков в работе и как борется с браком? Существуют ли планомерность и постепенность в работе сотрудника и в процессе его саморазвития? | Отлично 2 | Удовлетворительно 1 | Плохо 0 | ||
к ж 0 1 | Специфические проявления и результаты | Улучшились ли результаты и показатели сотрудника по сравнению с прошлым годом? | Отлично 2 | Удов-но 1 | Плохо 0 |
Оценки по всем вышеперечисленным параметрам отражаются на результатах периодичного годового повышения зарплата. Эта оценка учитывается также и при формировании балла, влияющего на процедуру повышения квалификационного уровня.
Другой документ, отражающий оценку вышестоящего начальства по отношению к сотруднику, — так называемое «Мнение непосредственного руководителя по результатам обучения сотрудника на рабочем месте». Оценка, зафиксированная в этом документе, участвует заодно с оценкой, данной в «Контрольной карте измерения реальных результатов сотрудника», в процедуре повышения квалификационного уровня, а на этой основе влияет и на формирование размера зарплаты сотрудника в целом.
Второй тип оценки, выставляемой в японских фирмах, показан на схеме 13 «Карта целей развития, которые себе ставит сотрудник». Эта карта фактически представляет собой самооценку сотрудника. Подобная самооценка является интегральной частью «японского типа управления персоналом». Японский менеджмент исходит из положения, что высокомотивированные сотрудники лучше всего знают свои способности и возможности, потребности в обучении и необходимость в переподготовке. Что касается мнения вышестоящего начальства, то оно лишь дополняет мнение сотрудника о самом себе.
Различные показатели подобной самооценки, представленной на схеме 13, настолько наглядны и убедительны, что нет необходимости в дополнительных комментариях. Сам факт того, что руководство придает большое значение самооценке сотрудника, формирует один очень важный момент — создание обратной связи между менеджментом и персоналом. Право сотрудника на самооценку в значительной степени повышает доверие между руководителями и подчиненными, рождая у последних чувство сопричастности одному общему делу. Кроме того, руководитель получает непосредственное представление о целях, которые сотрудник сам себе поставил, и о его проблемах.
Заявление о повышении ранга (разряда):
а) Желает в этом году повысить разряд
б) Желает в следующем году повысить разряд
Общая оценка (в баллах) Предложение оценки |
КАРТА ОБУЧЕНИЯ (ПОВЫШЕНИЯ РАНГА) СОТРУДНИКА ФИРМЫ «ХОНДА» |
в) В настоящее время желает остаться в имеющемся ранге
Регистрированная квалификация |
Результаты второй оценки Да Нет Получил оценку 1/2 |
Результаты первой оценки
Да
Нет
Получил оценку
1/2
Квалификация ( )
Рекомендован
(кем?) Квалификация ( )
П О Л У ч Е Н А О Ц Е Н К А |
Имя (...... )
Окончательное решение
Да / Нет
КАРТА ЦЕЛЕЙ САМОРАЗВИТИЯ, КОТОРЫЕ ПОСТАВИЛ СЕБЕ СОТРУДНИК ФИРМЫ «ХОНДА»
Карта 2 — часть 1
1. По проблемам работы | 1. По содержанию выполняемой работы | ||
2. Какие темы для улучшения и совершенствования возьмет в этом году | |||
3. Сегодняшняя моя работа | Да Очень мне подходит Интересная Велика по объему Трудна по содержанию | Нет 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 | |
4. Следующий тип работы, которую сотрудник хотел бы начать осваивать (Примечание: существует программа с 4 типами деятельности, которые сотрудник должен освоить) | A. Есть Нет Б. 1. Хотел бы начать 2. В следую- Через 2 года немедленно щем году B. Какая работа 1- В рамках основного звена 2. Вне рамок основного звена Г. Причины, по которым желает получить эту работу (в случае, когда нет желания выбирать новую работу, необходимо объяснить причину) |
2. По вопросам саморазвития | 1. Цели по саморазвитию, которые поставлены в этом году 2. Какие знания, умения, опыт, квалификация были приобретены в прошлом году. А также какие усилия были приложены в работе над определенной темой |
3. Вопросы взаимоотношений с непосредственными руководителями | 1. Какие проблемы желал бы решить со своим непосредственным руководителем, или что руководителю необходимо сделать (по содержанию работы, по улучшению рабочей обстановки, в связи с межличностными отношениями на рабочем месте) 2. По каким проблемам, помимо работы, хотел бы поговорить со своим непосредственным руководителем |
4. 0 характере и интересах | 1. Что вызывает сейчас наибольший интерес в моей работе | |
2. Конкретные данные о моем характере, моих достоинствах и недостатках | 1. Готовность к сотрудничеству 2. Открытость, прямота 3. Чувство ответственности 4. Обладание терпимостью и умением вести переговоры 5. Активность и способность быть лидером 6. Планомерность, последовательность 7. Другие достоинства, которыми можно гордиться | |
5. Квалификационная степень | 1. Квалификационная степень, являющаяся целью в настоящий момент | 1. Имеющаяся квалификация 2. Выполняемая работа 3. Уровень обучения, полученный по линии обучения на рабочем месте 4. Какой раз претендуете на данную квалификацию? |
1. Какие мои достижения в минувшем году хотел бы отметить |
В этой самооценке присутствует и такой важный момент, как оценка сотрудником своего непосредственного руководителя (в первую очередь — его деловые качества как менеджера) в графе «взаимоотношения с непосредственным руководителем».
В данном случае можно отметить, что эта система дает возможность персоналу не только оценивать себя, но и своих руководителей, и является великолепным механизмом развития трудовой мотивации, инициативы и производственной активности, что способствует достижению высочайшего уровня эффективности в работе.
Как на практике происходит процедура формирования совокупной оценки деятельность сотрудника и какую роль в этом процессе играют уже упомянутые три уровня менеджмента фирмы — непосредственный руководитель, отдел персонала и высшее административное руководство, наглядно показано на схеме 14.
В фирме «Хонда» формирование этой оценки связано с определенными и точно зафиксированными датами на протяжении всего финансового года. Знание точной даты аттестации дает возможность каждому сотруднику предварительно подготовиться к обсуждению своей деятельности. Каждый сотрудник фирмы оценивается два раза в течение года. Первая оценка связана с определением размера дополнительной заработной платы, так как при соответствующих достижениях в труде сотрудник получает ежегодную премию. Второй раз сотрудник оценивается в связи с регулярным ежегодным повышением зарплаты, положенным каждому постоянному работнику при условии его добросовестного отношения к своим обязанностям. В том случае, если в это время наступает срок очередного повышения квалификации, то данная оценка учитывается при принятии решения о присвоении сотруднику более высокого квалификационного разряда.
Компания всегда берет на себя все расходы, связанные с оценкой и программой обучения персонала по этому поводу. Собрания в связи с итоговыми оценками проводятся только в рабочее время, служащие отдела персонала готовят и распечатывают все материалы, записывают все
ТЕХНОЛОГИЯ ВЫСТАВЛЕНИЯ ОЦЕНКИ СОТРУДНИКУ В ФИРМЕ «ХОНДА»
|
1 | 2 | 3 | 4 | 5 |
Сентябрь | ||||
Октябрь | Беседа между сотрудником и непосредственным руководителем | Подготовляет карту № 1 | Проверяют карту № 1 | Вносит коррективы |
Ноябрь | Подготовляет карту обучения сотрудника | Принимают решение по карге № 1. Регистрируют карту обучения | ||
Декабрь | Если это необходимо, то дают премию в связи с картой № 1 | |||
Январь | Проверяет карту № 1 и № 2 и карту обучения | Вносят необходимые коррективы | ||
Февраль | Принимают решение в связи с определением ежегодного повышения зарплаты сотрудника и повышения его квалификационного разряда, если это необходимо | |||
Март | Получает повышение |
результаты. Большое внимание отдел персонала уделяет формированию документов для оценок. Соответствующие карты, бланки и формуляры в процессе работы постоянно совершенствуются. При необходимости составляются различные карты (формуляры) для отдельных групп сотрудников или определенных должностей. Предназначение всех этих документов не только в фиксации определенных фактов, но и в том, что они должны побудить каждого сотрудника дать о себе максимально полную информацию, необходимую для объективного выставления оценки.
Разумеется, что собранные данные будут носить как объективный, так и субъективный характер. Поэтому в картах всегда есть свободное место для комментария специалиста. В самом отделе управления персоналом работают опытные специалисты — психологи, социологи, юристы, которые, если это необходимо, при дополнительной обработке карт способны сделать правильные выводы даже на основании субъективной информации.
Деятельность по оценке сотрудников начинается в апреле, когда все подают своим непосредственным руководителям «Карту целей развития», поставленных перед собой сотрудником (обозначенную на схеме 13 как карта 2), т. е. карту самооценки. Весь апрель посвящается проверке вышеназванных карт непосредственными руководителями всех производственных отделов. В следующем месяце (мае) непосредственные руководители вместе со своими помощниками подготовляют «Контрольную карту измерения реальных результатов сотрудника» (обозначенную на схеме 12 как карта 1). Одновременно с этим непосредственный руководитель проводит индивидуальные беседы с каждым своим сотрудником. Это обсуждение с глазу на глаз является исключительно важным элементом в целостном процессе оценки сотрудников. При проведении такой беседы решающее значение имеет создание атмосферы дружеского диалога и искренности, что приводит к эффективному обмену информацией.
После того как состоится разговор между непосредственным руководителем и сотрудниками, в процесс выставления оценки включаются эксперты из отдела персонала. Они, после анализа всех представленных документов, могут сделать ряд письменных замечаний или комментариев к оценке. В спорном случае представляется экспертная оценка или информация, которая неизвестна непосредственному начальнику.
После того как оценка обсуждена с вышестоящим руководителем (административное руководство) и нашла свое отражение в его замечаниях, вышестоящий руководитель подписывает заполненный формуляр, удостоверяя не только прочтение, но и одобрение документа. Заключительным моментом данного этапа оценки сотрудника является принятие решения (на основе заполненной карты 1) о получении сотрудником в июле полугодовой премии (бонуса), а также о размере этой премии.
В то же самое время в июне непосредственный руководитель данного производственного участка начинает заполнять карту «Мнение непосредственного руководителя о прохождении обучения сотрудника на рабочем месте», обозначенную на схеме 13 как карта обучения. После соответствующих коррекций, которые вносят специалисты из отдела персонала и административное руководство, принимается окончательное решение по вопросу дальнейшего обучения сотрудника.
Второй этап процесса оценки сотрудника начинается в октябре и в ряде моментов повторяет уже сделанное на первом этапе. Непосредственный руководитель подготовляет карту 1, проводит беседы с каждым сотрудником, полученные результаты проверяются и корректируются специалистами из отдела персонала и вышестоящим руководством. Выставленная в результате этого процесса оценка влияет на получение сотрудником премии (и ее размер) перед Новым годом.
Наконец, в январе на основании оценок, полученных сотрудником на первом и втором этапах, выставляется общая (совокупная). На основе этой суммарной оценки принимается решение, влияющее на очередное ежегодное повышение зарплаты, положенное всем постоянным работникам (тейки шокю), а также данная оценка участвует в (^нормировании балла, необходимого для повышения квалификационного разряда (шокаку).
В заключение отметим, что различные элементы, которые составляют систему оценки непосредственных трудовых результатов, создают в японских компаниях очень динамичную атмосферу. Причем сама по себе оценка ни в коем случае не считается самоцелью, а только средством, обеспечивающим принятие адекватных решений и оптимальным способом управления персоналом фирмы. Периодические проверки этой системы со стороны высшего менеджмента фирмы обеспечивают правильность принятия решений и оценок, а также способствуют ее постоянному усовершенствованию. Ведь наряду с использованием оптимальных критериев и шкалы для выставления оценок, надежности собранных данных — личная заинтересованность высшего руководства считается одним из самых главных достоинств японской школы управления персоналом. Все вышеперечисленные факторы гарантируют, что японская система оценок персонала справляется со своей задачей формирования высокомотивированного и эффективно действующего персонала.
5. Формирование заработной платы
Завершающей нотой в японской системе подготовки высокомотивированного персонала, безусловно, является способ (модель) формирования заработной платы. Как и все элементы японской системы управления, данная модель является открытой и динамичной, непрерывно изменяющейся под воздействием внутренних и внешних факторов.
В первую очередь, это изменение общей экономической конъюнктуры, изменения в самой фирменной среде и влияние социальных последствий научно-технической революции.
Следует заметить, что каждая компания имеет свой вариант формирования заработной платы. Но даже в этих специфических особенностях можно увидеть контуры общего, что дает основания говорить о наличии единой целостной японской модели. Как правило, эта модель состоит из двух основных частей:
— стандартная зарплата;
— дополнительные выплаты.
В эти дополнительные выплаты включаются всевозможные надбавки за ночные смены, сверхурочную работу, дежурства в выходные и праздничные дни, многое другое.
Объектом нашего внимания будет прежде всего модель формирования стандартной заработной платы. Для этого рассмотрим несколько различных фирменных вариантов.
Вначале остановимся на фирме «ХИТАЧИ».
Зарплата сотрудникам в фирме «Хитачи» состоит из следующих элементов:
1. Кихонкю (основная зарплата) формируется на базе образовательного и квалификационного уровня и количества лет, проработанных в фирме. К первоначальной основе, которая определяется, как правило, в зависимости от образовательного уровня, каждый год добавляется уже упомянутое «регулярное ежегодное увеличение» (шокю), размер его зависит как от квалификационного разряда, так и от оценки (сатей), выставляемой сотруднику каждый год. Необходимо отметить, что размер «основной зарплаты» влияет на очень многие дополнительные выплаты — такие, как полугодовая премия, вознаграждение в связи с выходом на пенсию и другие.
2. Какю (дополнительная зарплата) — определяется в зависимости от оценки достижений сотрудника (сатей) по формуле, которая различает три отдельных направления — производственное, административное, исследовательское. В этой формуле «основная зарплата» умножается на процент от полученной оценки и образует «дополнительную зарплату» сотрудников, занятых, например, в производственном направлении.
3. Шокумукю (зарплата за выполнение определенных функций) формируется на основе выполняемой работы, так как существует классификация различных видов работы. Так, например, в «Хитачи» для работающих в производственном секторе существуют три различных класса работы. Поэтому при определении размера «шокумукю» стандартное рабочее время по специальной формуле умножается в зависимости от класса выполняемой работы.
4. Фуйо чиики теате (дополнительная выплата для поддержки семьи и в зависимости от района работы сотрудника). Первая часть этих дополнительных выплат ясна и очевидна, зависит от числа иждивенцев в семье и определяется желанием обеспечить семью всем необходимым. Вторая часть связана с местом расположения фирмы (или ее отделения). В Японии выделяются три типа районов (А, В, С) и в зависимости от последнего определяется размер дополнительных выплат.
5. Токубецу чинрицу (специальный тариф) — дополнительные выплаты за работу во вредных для здоровья, пожароопасных условиях, а также за выполнение других тяжелых и опасных для жизни действий.
6. Эйгио теате — дополнительные вознаграждения сотрудников, работающих в центральной администрации фирмы.
Фирма «НИХОН ДЕНКИ».
Структура стандартной зарплаты в фирме «Нихон ден- ки» состоит из следующих элементов:
1. Хонкю (основная зарплата) — формируется в основном на таких показателях, как образовательный уровень, профессиональные умения и др. Каждый год к этой основной базе добавляется регулярное ежегодное повышение заработной платы «шокю».
2. Какю (дополнительная зарплата) — определяется как основная, умноженная на 153%.
3. Шиготокю (зарплата за выполняемую работу). Существует таблица различных видов работ, разделенных на три основных направления — административные, производственные, конструкторско-исследовательские. Для занятых руководящей работой существует специальная отдельная таблица.
4. Шикакукю (зарплата за квалификацию) — формируется на основе существующих в фирме квалификационных разрядов.
5. Фуйо какю (выплаты на содержание семьи) — формируются на основе специальной таблицы, где содержатся сведения по каждому сотруднику: живет он один или в семье, является ли он главой семьи (основным кормильцем) или нет, количество детей, наличие престарелых родителей, инвалидов в семье и других иждивенцев.
Фирма «ТОШИБА».
Хотя в вышеперечисленных моделях стандартной заработной платы в фирмах «Хитачи» и «Нихон денки» существуют известные различия, следует подчеркнуть, что и в фирме «Тошиба» в целом придерживаются общепринятой схемы:
1. Хонкю (основная зарплата) определяется на основании общей оценки сотрудника, которая включает в себя его профессиональные умения, накопленный опыт и уровень полученных знаний. Главные критерии определения уровня основной зарплаты базируются на имеющемся квалификационном разряде сотрудника, количестве лет, проработанных в фирме, занимаемой должности и уровне полученного образования до поступления на работу в фирму. К основной зарплате, размер которой определяется на основании вышеперечисленных критериев, ежегодно добавляется регулярное повышение зарплаты за стаж.
2. Шиготокю (зарплата за выполняемую работу) формируется на основе нескольких показателей: вид выполняемой работы, оценка выполняемой работы. Сами эти показатели определяются по специальной таблице, где различные виды деятельности разбиты на несколько классов. Для руководящих должностей существует специальная таблица.
3. Чиосейкю (зарплата в период перестройки) выплачивается в период перестройки (изменения) самой системы оплаты. По своей сути этот элемент общей системы заработной платы служит задаче постоянного усовершенствования имеющейся модели оплаты труда.
4. Джютаку теате (дополнительная выплата за жилье) дается тем сотрудникам фирмы, которые не имеют собственного жилья и которым от фирмы «Тошиба» не были предоставлены квартира или общежитие.
5. Токушю сагио какю (специальные доплаты за работу в тяжелых, вредных и опасных условиях) — это такой элемент заработной платы, который в других фирмах включен в заработную плату как надбавка к стандарту.
6. Фуйо какю (дополнительная зарплата на содержание семьи).
Как мы видим на основании изложенного материала, модель формирования зарплаты в рамках «японского типа управления персоналом» составлена из ряда элементов с различным содержанием и удельным весом. В эту модель входят как показатели, связанные с оценкой непосредственных результатов труда сотрудника в составе основного производственного звена, так и показатели, ориентированные на связь с долгосрочными перспективами развития фирмы.
Каждая фирма ищет свой способ найти баланс между этими двумя основными типами связи (непосредственный результат сотрудника и перспектива развития всей фирмы), что приводит к появлению различных вариантов общей модели. Важно подчеркнуть, что все японские фирмы действуют по одной общей логике, формирующей единую высокоэффективную организационную культуру, которая уже доказала и постоянно доказывает свою конкурентоспособность в международном масштабе.
6. Управление человеческим Фактором в эпоху структурных перемен
ЯПОНСКАЯ ЭКОНОМИКА В ПЕРИОД СТРУКТУРНЫХ ИЗМЕНЕНИЙ
В начале 90-х годов XX века в экономической активности Японии наметился определенный спад. На фоне спада мирового производства (или замедления темпов его роста) можно подумать, что экономические процессы, идущие в Японии, являются частью общемировой тенденции. Но замедление темпов экономического развития Японии имеет свою специфику. Среди причин снижения активности эксперты отмечают, что японская экономика достигла такого уровня зрелости, который объективно характеризуется потерей динамизма в силу расширения общественного богатства.
Чем можно заменить такого лидера потребительского спроса, как легковой автомобиль? Его расширенное производство всегда, приводит к увеличению спроса в целом. С другой стороны, как можно увеличить продажу автомобилей в стране, где каждый, кто хотел иметь автомобиль, давно его имеет?
Необходимо также отметить прямое воздействие повышения стоимости йены в сравнении с другими денежными единицами (особенно по отношению к доллару) на ухудшение конкурентоспособности японских товаров за рубежом.
Многое свидетельствует о возникновении новых серьезных проблем в Стране Восходящего Солнца, связанных с переносом производства в другие страны. Некоторые говорят даже об опасности деиндустриализации Японии в конце XX века. Как отмечает руководитель Исследовательского центра «Асахи» Иошио Судзуки, «роль каждой экономической системы заключается в том, чтобы сделать богатой жизнь всего народа. В бедной природными ресурсами Японии существует только один способ выполнить эту глобальную задачу — это производить и продавать. Получив прибыль, снова закупать сырье и опять производить и продавать. Такой постоянно повторяющийся цикл возможен только на основе развития перерабатывающей промышленности. Но финансовые институты,.торговля и интеллектуальные услуги уже не могут адекватно поддерживать громадное по своим размерам хозяйство, каким является сегодня японская экономика. Исторический опыт гласит, что государство, в котором перерабатывающая промышленность начинает приходить в упадок, не может долго процветать».
Исходя из этой логики, японское правительство сосредоточило свои усилия на инновационных изменениях. Главная задача намеченных инновационных прорывов — вдохнуть новую активность и создать новые стимулы для развития не только производства в целом, но в первую очередь — обрабатывающей промышленности. Для этого намечено провести ряд реформ как на макро-, так и на микроуровне. Центральное место среди всех намеченных преобразований занимает так называемая «управленческая реформа» (кейей какушин). Данная реформа проходит в настоящее время по трем направлениям. Первое направление — это «структурная реформа» (реконструирование экономики). Реконструкция охватывает ряд инициативных начинаний, имеющих цель уменьшить производственные расходы. В эти расходы входит и так называемое «регулирование существующей практики найма рабочей силы».
Второе направление связано с инновационными технологиями: внедрение новых процессов, машин и материалов, а также использование современных методов (технологий) управления с целью активизации человеческого потенциала в производстве.
Третье направление — глобализация японских фирм. Идею глобализации, по мнению высшего японского менеджмента, наиболее ясно можно представить себе в виде паутины, пронизывающей всю мировую экономику. Причем в центре этой сети находится японская компания соответствующего профиля, а паутина, т. е. связи и филиалы последней, простираются на весь мир.
В заключение следует добавить, что в настоящее время высший японский менеджмент сконцентрировал все лучшие силы на завоевании каждой крупной японской фирмой «перспективной позиции». Образно говоря, руководителей японских фирм интересует сегодня, «какой будет экономическая ситуация через 100 лет и какое место в мировой промышленности будут занимать их фирмы в середине и в конце XXI вв».
Значит, для японских руководителей главная цель — это не «сдельная» работа с целью получения сегодня же максимальной прибыли, а поиск перспективы, забота о будущем. А это служит надежным гарантом того, что Япония преодолеет все свои трудности и обеспечит себе дальнейший технологический и социальный прогресс.
УПРАВЛЕНИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМ ФАКТОРОМ КАК СТИМУЛ ОБНОВЛЕНИЯ И ПЕРЕМЕН
Несомненно, что из всех японских инициатив и инноваций нас в первую очередь интересуют те, которые имеют отношение к управлению человеческим фактором. Ведь сегодня Японию охватил невиданный за весь послевоенный период экономический спад, что оказывает очень сильное негативное влияние на существующую и ставшую уже традиционной практику трудовых отношений. Это прежде всего касается одного из «краеугольных камней» японской системы управления — пожизненного найма для «постоянных работников» крупных фирм. Так, например, один из ведущих специалистов в области менеджмента персонала Ивао Накатани убежден в том, что «у японских компаний для того, чтобы уцелеть в ближайшие 2—3 года, нет другого выхода, и они должны отказаться от пожизненного найма и оплаты, построенной на количестве лет, отработанных сотрудником в фирме».
В то же время другие специалисты более осторожны в своих прогнозах на будущее и не торопятся с решительными выводами о необходимости кардинальных перемен. Большинство специалистов считают, что существующая система должна во многом измениться в соответствии с новыми экономическими реалиями, но сохранить в новом виде основные элементы старой системы управления персоналом. Подобные выводы подтверждают и результаты анкеты, разработанной Японским центром по изучению производительности труда. При опросе начальников отделов персонала различных крупных фирм по поводу соотношения между достоинствами и недостатками существующей системы найма и управления наемным трудом — 252 (абсолютное большинство) с уверенностью ответили, что достоинства несомненно преобладают, и только 52 были прямо противоположного мнения.
В той непростой экономической ситуации, которая сложилась в Японии, для нас (учитывая острейший социально-экономический кризис в России), особенно интересно, как действуют руководители крупнейших фирм. Наиболее важно, как им удается активизировать человеческий фактор и настроить персонал на необходимость перемен.
Так, по мнению Хироши Ока, руководителя отдела персоналом фирмы «Джуки», самым важным фактором для преодоления экономического спада является производство и предложение качественно новых и конкурентоспособных товаров. А это в принципе немыслимо без максимальной мобилизации всего персонала фирмы. Но для активизации человеческого фактора необходим ряд условий. Первым таким условием является наличие сильного и гибкого руководства, способного:
1. Поставить перед организацией ясные, осуществимые и перспективные цели.
2. Показать пути и способы, необходимые для достижения цели. Приоритетной задачей при преодолении возникших перед организацией трудностей, по мнению японских менеджеров, является сохранение кадрового ядра и потенциала фирмы.
Следующим очень важным моментом является активный информационный обмен и открытая коммуникация со всеми сотрудниками фирмы. Итак, создание динамичной среды с отлаженной обратной связью необходимо рассматривать как первый и важный шаг при осуществлении стратегии преодоления кризисных явлений. Поэтому японские эксперты считают необходимыми мероприятиями следующие:
— трансформация существующих вертикальных (иерар- хичных) структур в гибкую сеть связей и отношений между основными группами персонала по горизонтали;
— достижение максимальной близости каждой такой группы сотрудников к внешней рыночной среде через ав- тономизацию (самостоятельность) их деятельности;
— использование методов целевого управления группой;
— активизирование членов группы через их участие в процессе управления, т. е. участие не только в самоуправлении и самоорганизации, но и при планировании, координации и контроле над всеми основными процессами, идущими в фирме;
— активный процесс обучения и переподготовки сотрудников с целью приобретения новых знаний и умений, необходимых для новых видов деятельности;
— на основе получения новых знаний и умений достижение каждым отдельным сотрудником многофункциональности, что должно привести к созданию системы полной заменяемости и ротации всего персонала;
— необходимо еще более ясно и четко обосновать и сформулировать критерии для формальной (служебной) оценки проделанной сотрудником работы и связать эту оценку с системой трудового вознаграждения в фирме;
— полная мобилизация и раскрытие всех потенциальных возможностей таких форм деятельности в организации, как кружки контроля за качеством (ККК) и их ориентация на решение проблем, непосредственно связанных с вопросами снижения производственных расходов и уменьшением себестоимости продукции.
Безусловно, что невозможно подробно описать все инициативы и инновации, активизирующие человеческий фактор (персонал японских фирм) с целью преодоления возникших трудностей и в связи с необходимостью приспособиться к новым условиям. Тем не менее мы попытаемся показать основные направления развития японского менеджмента, дающие представление о способах и технологии достижения новой динамики.
КОНЦЕПЦИЯ «РЕИНЖИНИРИНГ В БИЗНЕС-ПРОЦЕССЕ» - ЯПОНСКАЯ МОДЕЛЬ
Одним из конкретных направлений, по которым пошел процесс созидания новой модели управления человеческим фактором в Японии, может служить воспринятая американская концепция «Реинжиниринг в бизнес-процессе». Само название этой концепции возникло после выхода в 1993 году книги Майкла Хаммера и Джеймса Чампи «Реинжиниринг в корпорации». Понятно, эти авторы не являются создателями указанной модбли управления. Они только обобщили и описали ряд новых подходов, предпринятых различными американскими корпорациями.
Идея, которая лежит в основе этой управленческой революции, направлена против существующего положения в деятельности корпораций. Эта деятельность в границах индустриальной эпохи традиционно базировалась на развитой системе разделения труда. То есть производственный процесс от входа до выхода «разбивается» на отдельные операции, выполняемые различными членами организации. Подобное «расчленение» легитимизируется посредством формирования соответствующих внутриоргани- зационных структур. Члены производственной организации закрепляются за определенным производственным участком, в рамках которого они специализируются на выполнении одной или нескольких операций. Другими словами, существующая до настоящего времени большая промышленная организация представляет собой кооперацию специализированного труда.
Создание же организации, базирующейся на «реинжиниринге в бизнес-процессах», основано на прямо противоположных предпосылках. Основатели этой концепции считают, что в современную эпоху «организации» необходимо создавать путем объединения отдельных операций и производственных функций в целостные процессы, которые уже не будут разделяться между различными структурными отделами. Соответственно обеспечение каждого такого процесса (от входа в организацию до его выхода) будет осуществляться одним сотрудником или одной группой (командой). При этом все члены такой команды должны быть способны не только к выполнению всего цикла производственных операций, но и полностью взаимозаменяемы. В силу этого в фирмах необходимо в настоящее время готовить сотрудников, ориентированных на целостный производственный процесс. Таких сотрудников Хаммер и Джеймс, создатели реинжиниринга, предлагают назвать «case worker», т. е. работник (сотрудник) на случай (рабочий по обстоятельствам), а команду, ориентированную на выполнение всего производственного цикла, «командой на все случаи» («case team»).
Появление такого типа организации стало возможным благодаря новым информационным технологиям. Именно информационные технологии с их всепроникающей способностью и возможностью разбивать все внутриоргани- зационные преграды и создают возможность осуществления «реинжиниринга». В том, что японские компании приняли на вооружение данную концепцию, кроется большая доля иронии. Ведь все дело в том, что импульс для разработки американской управленческой школой системы «реинжиниринга» был получен в результате исследования феномена «японский тип управления». Менеджеры США систематизировали японский опыт в области создания системы управления материальными потоками. В частности была использована система «кантан», т. е. методы обеспечения производства продукции в нужном количестве и вовремя («точно вовремя»), а также система всеохватывающего управления качеством. Но, с другой стороны, сами японцы отмечают, что несмотря на свои японские корни, «реинжиниринг» предлагает качественно новую управленческую модель, значительно отличающуюся от систем, которые являлись ее исходной базой. Японские системы были нацелены на небольшие и постепенные изменения, а реинжиниринг — на быстрые и принципиальные. Не отдельные поправки и улучшения, а решительное отбрасывание всего старого и неэффективного. Эксперты, говоря о различиях между японской системой тотального управления качеством и реинжинирингом, отмечают, что эти две системы отличаются друг от друга, как эффект от лечения китайской медициной отличается от решительной хирургической операции.
Вопреки тому, что определенной части японских руководителей импонирует именно эта решительность и даже жесткость методов, свойственных «реинжинирингу», еще в самом начале раздавались голоса не просто о создании японской модели «реинжиниринга», а о необходимости разработки чисто японских подходов к самому процессу создания. Поэтому необходимо посмотреть, какие же особенности отличают японскую модель «реинжиниринга»? Так, например, в противоположность «американскому понятию «Employee Satisfaction», т. е. удовлетворение «нанятого сотрудника» и европейскому «People Satisfaction», т. е. «удовлетворение человека», японцы предлагают понятие «Associates Satisfaction», т. е. «удовлетворение ассоциированного производителя». Необходимо сказать, что за этими чисто теоретическими понятиями кроются огромные различия, имеющиеся в трудовой и организационной культуре разных стран.
В акцентировании американским менеджментом понятия «сотрудник» проявляется в значительной степени американский культ индивидуализма как источника инициативы и предприимчивости. Для европейцев, у которых всегда считалось, что личная инициатива должна быть сбалансирована механизмом учета общих интересов (т. е. стремлением к равновесию между предпринимателями и профсоюзами), совсем естественно говорить о «человеке», а не о «наемном работнике».
При рассмотрении японской практики нужно исходить из существующей модели трудовых взаимоотношений и управления, при которой, как мы уже убедились, руководители и исполнители в одной фирме образуют ассоциацию производителей и осознают себя членами единой ассоциации.
В этой связи рассматривают и активизирование деятельности в рамках нового типа групповых форм. Так как в современных организациях постоянно будет вырастать удельный вес чисто интеллектуального элемента, то существующие в настоящее время такие виды групповой деятельности, как кружки контроля качества (малые группы по совершенствованию деятельности), уже не вполне отвечают насущным потребностям. Ведь последние концентрируют свои усилия в управлении только на уровне исполнительской деятельности. Эта система (ККК) создана с целью постоянного внесения в выполняемую работу всякого рода незначительных усовершенствований. Сегодня этого уже явно недостаточно. Нужны коренные инновационные прорывы на принципиально новый уровень технологического развития, что возможно только в результате самостоятельных творческих поисков. А это то, что определенно отсутствует в сегодняшней системе «японского управления». Поэтому в целях инновационного прорыва японские эксперты предлагают создать так называемые «интеллектуальные» группы (ИГ) в отличие от пресловутых «малых групп по усовершенствованию деятельности». ИГ будут объединять не людей, работающих в одном подразделении (что было бы подобием «команды на все случаи»), а, напротив, — сотрудников из разных «команд». В рамках центральных проблем, стоящих перед всей организацией, будут объявлены различные более узкие темы. Любой сотрудник может включиться в работу такой «интеллектуальной группы» по наиболее интересной для него проблеме. Практически эти групповые формы существуют или «вносятся» вне формальных организационных структур. Они будут играть роль «творческих групп для инновационных прорывов», а также послужат механизмом для участия всех в управлении и в принятии решений.
В отличие от существующих «малых групп по усовершенствованию деятельности», через которые персонал принимал участие в управлении на уровне решения конкретных задач, «интеллектуальные группы» дают возможность персоналу участвовать в создании качественно нового, т. е. решать задачи «стратегического уровня». Ведь практически через «темы» решаются не конкретные задачи, связанные, как правило, с определенным производственным участком, а организационные проблемы, затрагивающие фирму или предприятие в целом.
Нельзя не сказать несколько слов о «японизировании» самих методов внедрения реинжиниринга. Исследователи отмечают, что сила японских фирм не в сокращении персонала, а в его активизации. Через объединение взглядов, мнений и творческих поисков работающих в организации, они развивают интеллектуальный потенциал каждого сотрудника, что в конечном счете превращается в компетентность всей компании в целом. Поэтому, с точки зрения японских специалистов по менеджменту, стратегия реконструирования и реинжиниринга, опирающаяся только на сокращение людей, очень вредна в условиях Японии. В силу этого предлагается скорректировать систему «реинжиниринга» с помощью включения в нее концепции основной компетентности (core competence), разработанной профессором Мичиганского университета С.К.Прахардом и профессором Лондонской бизнес-школы Генри Хаммером.
«Основная компетентность» — это комплекс знаний, умений и технологий, глубоко скрытый (потенциально заложенный) в компании. Носителями этой основной компетентности, несомненно, являются сотрудники, увольняя этих сотрудников, мы как бы уничтожаем их потенциально сильные стороны. Поэтому японские менеджеры считают, что если осью фирменной динамики сделать принцип «основной компетентности», то японским компаниям удастся осуществить будущие революционные изменения всей системы управления и организации.
Даже по этим отдельным (хотя и основным моментам) можно судить о том оригинальном механизме управленческой революции и собственной модели реинжиниринга, которые были сформированы на базе общей генеральной идеи и опыте других стран.
Если попытаться только двумя-тремя штрихами обрисовать эту модель и обозначить ее отличительные особенности по сравнению с американской, то можно будет отметить следующие специфические особенности:
1) качественное отличие исходной точки отсчета. Если американская модель основывается на усовершенствованной, классической тейлористской «Рациональной организации», то японская модель базируется на таком посттей- лористском феномене, каким является организация «японского управления». В этом смысле можно отметить, что если считать тейлоризм «первой управленческой революцией», а систему японского управления своеобразной «второй управленческой революцией», то к современной третьей управленческой революции, каковой является «реинжиниринг в бизнес-процессах», различные страны подходят, находясь на качественно различных системных уровнях. А это определяет и другие значительные отличия;
2) если в американской модели в центре совершенствования организации находится управленческий процесс сам по себе, то японская модель управленческой революции начинается с роли человека в этом процессе. А это делает сам процесс более человечным и полнокровным. На наш взгляд, японский подход в значительной степени является более перспективным и позволяет в большей степени раскрыть творческий потенциал персонала фирмы.
ДРУГИЕ ТЕНДЕНЦИИ В РАЗВИТИИ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМ ФАКТОРОМ В ЯПОНСКИХ ФИРМАХ
Безусловно, что сколь бы ни была масштабной и всеохватывающей концепция «реинжиниринга», она не может охватить все те новые моменты, которые характеризуют изменения в системе и механизмах управления человеческим фактором в Японии. Поэтому попытаемся максимально кратко описать некоторые новые основополагающие и важные процессы, идущие сейчас в Японии.
Вначале следует остановиться на повышении роли и значимости таких специфических компаний, как «джин- дзайхаккен гайшя» (что можно перевести как «фирмы человеческих ресурсов» или более точно — «фирмы по командированию специалистов»). Эти организации, которым принадлежат своеобразные банки данных, поддерживают связи с представителями различных профессий и специальностей, начиная с чисто рутинных (мойщики окон, дворники, строительные рабочие) и заканчивая переводчиками с редких языков, аналитиками и экспертами в какой-нибудь специфической области. Соответственно, когда в той или иной компании возникает необходимость, «фирмы человеческих ресурсов» посылают «своих людей» в данную компанию на определенный срок или для выполнения конкретной задачи. В данном случае подобная командировка предстает как договор между двумя компаниями, так как командирующая фирма имеет отдельный договор с каждым таким сотрудником.
Нужно сказать, что активность подобных компаний значительно увеличилась именно в последние годы. Очень многие фирмы, и большие и маленькие, которые в нынешней сложной и нестабильной обстановке не могут позволить себе нанять того или иного специалиста на основе официального бессрочного трудового договора, прибегают к этим новым формам наемных отношений. По словам профессора Умедзаки, работающего на экономическом факультете Токийского университета, «система командирования специалистов полностью соответствует эпохе реинжиниринга, характеризующейся быстрыми рыночными изменениями».
Мы становимся свидетелями того, как очень быстро изменяется существующая система временного и частичного трудового найма. Он приобретает качественно новые формы. В результате на основе компаний для командирования специалистов возникает специфическая промежуточная форма наемных отношений.
Нельзя завершить рассказ о новых тенденциях в развитии японского менеджмента, если не сказать несколько слов о воспринятой многими японскими фирмами «системе прямой демократии». Суть этой системы в том, что коллектив фирмы сам выбирает себе руководителя. Право быть избранным имеют все, начиная с начальников отделов и выше. Право избирать принадлежит всем сотрудникам, имеющим хотя бы шестимесячный стаж работы в фирме. Выборы проводятся каждые два года. Получившие наибольшее число голосов занимают последовательно (в соответствии с числом поданных за них голосов) все руководящие должности в центральном аппарате управления фирмы.
Те, кто не набрал нужного числа голосов, лишаются права участвовать в следующих выборах. Официальное назначение происходит после одобрения со стороны общего собрания акционеров и президента фирмы. Значит, динамика карьеры японского руководителя является самым точным выражением степени доверия и уважения, каким он пользуется в фирме. По данному поводу необходимо также добавить, что именно высокий уровень функционирования и зрелости японского управленческого механизма создает объективные условия для успешного внедрения системы прямой демократии.
В заключение еще раз подчеркнем, что в Японии для управленческих мероприятий вне системы «реинжиниринга» характерно соответствие основным принципам системы управления. Главное в этом основном направлении — все более полное раскрепощение творческой инициативы каждого сотрудника посредством включения его в планирование, координацию, контроль, а также в непосредственное принятие управленческих решений. Все это позволяет создать высокий уровень мотивации, без которого невозможно существование динамичной и конкурентоспособной организации.
Закпюченпе
Сложный процесс перехода России к рыночной экономике обусловливает необходимость глубокого анализа функционирования основных экономических субъектов (фирм) в рыночной среде. Несомненно, когда отсутствует собственная практика зрелых рыночных отношений, использование чужого опыта (с учетом национальной специфики) имеет очень большое значение. Проделанный анализ «японского способа управления персоналом» делает очевидным возможность и необходимость использования у нас ряда элементов японской системы. Весь мировой опыт хозяйствования (и в первую очередь опыт Японии и Китая) свидетельствует, что страны, добившиеся хозяйственного успеха, сделали это отнюдь не вопреки своим особым традициям и культуре.
Экономическая система должна всегда соответствовать менталитету и вековым традициям этноса. Известно, что российские традиции в хозяйствовании (в отличие от традиций США и очень близко к традициям Японии и Китая) на протяжении веков основывались на огосударствлении и общности. Отсюда традиция мощного государственного регулирования и солидарности (соучастия) всех участников хозяйственного процесса.
Сила японской системы организации и управления заключается прежде всего в творческом использовании чужого опыта, в нетривиальном, нетехнократическом подходе в области мотивации и активизации человеческого фактора. Этот подход выражается в широкой целенаправленной деятельности по гуманизации живого труда, раскрытию, использованию и развитию не только физического, но и психологического и умственного потенциала работника, использованию не только его чисто исполнительских, но и творческих и организаторских качеств и возможностей.
Созданная с большими усилиями японская организационная и управленческая культура формирует такую фирменную среду и производственную атмосферу, которая раскрепощает трудовую и новаторскую инициативу, приводит в движение такую великую производительную силу, как соучастие.
С переходом от технократического способа производства к информационному обществу в еще большей степени усиливается необходимость способствовать раскрепощению производственной предприимчивости работающих. Именно конкуренция в этой области будет определять наиболее эффективные направления развития управления фирмами в обозримом будущем.
Еще по теме 2. МЕНЕДЖМЕНТ ПЕРСОНАЛА В ЯПОНИИ:
- 20.4. Инновационный менеджмент в фирмах Японии и США
- 3.6. ОСНОВНЫЕ СОВРЕМЕННЫЕ ИДЕИ МЕНЕДЖМЕНТА
- 1.4. СПЕЦИФИКА МЕНЕДЖМЕНТА В РОССИИ
- ТЕМА 15. НАПРЯМИ РОЗВИТКУ МЕНЕДЖМЕНТУ В УКРАЇНІ
- 1.3. Зарубежный опыт менеджмента
- 1.4. Специфика менеджмента в России
- 12.4. Эффективность менеджмента
- МЕНЕДЖМЕНТ В 60-80-е гг.
- 2. МЕНЕДЖМЕНТ ПЕРСОНАЛА В ЯПОНИИ
- 2.3. Эволюция и современные концепции и модели управления качеством в общей системе менеджмента
- Японский менеджмент
- 6.1. Особенности американской модели менеджмента
- 6.2. Особенности японской модели менеджмента
- 1.1. Содержание менеджмента
- 1.5. Зарубежные модели менеджмента
- Уроки американского менеджмента