<<
>>

2. МЕНЕДЖМЕНТ ПЕРСОНАЛА В ЯПОНИИ

Сегодня, когда в России совершается труднейший пе­реход от административно-командной системы к рыноч­ной экономике, совершенно необходимым является изу­чение опыта по управлению человеческими ресурсами в Японии, за пятьдесят лет совершившей невероятный ци- вилизационный прыжок.
В чем причина японского «эко­номического чуда»? Может быть, это не более, чем совпа­дение счастливых случайностей или умелое использова­ние чужого опыта? По нашему мнению, решающее значе­ние для японского цивилизационного прорыва в число наиболее высокоорганизованных систем сыграла целиком сознательная и целенаправленная деятельность по созда­нию эффективного управленческого механизма как на макро-, так и на микроуровне.

Необходимо обратить особое внимание, не разделяя или не противопоставляя эти два уровня управления, на созда­ние специфической технологии организационно-управлен­ческих взаимоотношений на уровне самостоятельных эко­номических единиц. Огромная сила японской системы управления заключается в ее направленности на человека. Но когда мы говорим о приоритете человеческого фактора в японском менеджменте, следует отметить, что речь глав­ным образом идет об основном ядре персонала крупных японских фирм, называемых «постоянные работники». Именно они и являются объектом воздействия «японской системы управления персоналом». Эту систему можно пред­ставить себе состоящей из двух основных компонентов:

1) механизм связи перспективных целей фирмы с ин­тересами каждого отдельного ее работника;

2) механизм связи результатов и непосредственных це­лей каждого отдельного производственного участка с ин­тересами всех занятых на этом участке. (В реальной прак­тике эти два механизма находятся в тесной связи и взаи­модействии.)

В результате создания подобной системы управления в Японии создан высококвалифицированный, мотивирован­ный и эффективно работающий персонал в ключевых от­раслях народного хозяйства.

А это, в свою очередь, ока­зывает решающее воздействие на повышение уровня производственной культуры в стране, а также на техно­логическую, экономическую и социальную динамику ее развития.

1. Японская «догоняющая экономическая модель»

Вопреки тому, что Япония в настоящее время является лидером индустриального развития не только в Азии, но и во всем мире, до начала 60-х годов XX века исследователи называли ее «отсталой страной». Япония отставала от США и Западной Европы, в которых к тому времени произошли гигантские изменения в производственной, социальной и культурной сферах, связанные с^каучно-технической ре­волюцией и ее социальными последствиями. Необходи­мость в сжатые сроки преодолеть это отставание предо­пределила создание специфической модели экономическо­го и технологического способа производства. Эту модель можно охарактеризовать как первую в мировой экономи­ческой практике централизованную индустриальную мо­дель в масштабе всего общества. Важно отметить, что ве­дущая инициатива по созданию всех промышленных струк­тур, включая и легкую промышленность, находилась в ру­ках у государства. (В настоящее время подобная экономи­ческая модель успешно применяется в Китае.) Однако эта модель уже существовала в Японии начиная с 30-х годов, но, вопреки ожиданиям, оказалась неспособной достаточ­но эффективно осуществить поставленную цель, выражен­ную в лозунге «ойцуку ойкосу», т.е. «догоним и перего­ним». Лозунг хорошо нам известный по результатам со­ветской индустриализации и тотальной экономической системы в СССР. Мы вроде бы уже почти догнали разви­тые страны, а затем разом растеряли все свои достижения. Япония же (а в настоящее время Южная Корея, Китай и ряд других стран) успешно решили поставленные своим правительством экономические задачи. Самое интересное, что причины относительной неэффективности данной цен­трализованной экономической системы в Японии в 30-50-е годы примерно те же самые, что и в советской модели экономического и технического развития. Главное — это низкая производственная культура промышленных предприятий.

Это вполне естественная и даже объектив­ная причина для любой страны, которая в сжатые сроки совершает скачок от аграрного к индустриальному общес­тву. Можно привести много интересных свидетельств на­счет производственной культуры, трудовой мотивации и экономической психологии японских рабочих в первой половине XX века. Японские экономисты отмечают, что в начале XX века рабочие не имели желания даже отклады­вать деньги (а потребность накопить деньги всегда явля­лась мощным стимулом эффективного труда), очень немногие из работников думали о служебной карьере и перспективе своего продвижения. Характерно, что очень многие работники в этот период не являлись на работу после выходного дня.

Карл Шредер отмечал, что японцы в значительной сте­пени ориентированы на поиск удовольствий и более склон­ны к пьянству, чем к работе. И особенно это заметно в сравнении с китайцами.

Другие западные наблюдатели также отмечали, что «упорный и напряженный труд почти не известен в Япо­нии. Японский работник категорически не желает подчи­няться военной дисциплине, которой, согласно европей­ским стандартам, должно руководствоваться каждое про­мышленное предприятие. Японец отсутствует на произ­водстве когда пожелает, уходит и приходит на работу в любое время по своему усмотрению. Если же за такие гру­бые нарушения трудовой дисциплины его наказывают, то он вообще увольняется с предприятия в знак протеста».

И позже, в 30-е и 40-е годы XX века Япония не могла похвалиться высокой промышленной культурой, несмот­ря на жесткую дисциплину, введенную на производстве в связи с подготовкой к войне и активными военными дей­ствиями. Японский жесткий порядок на производстве впол­не сравним с нашим трудовым законодательством 30-х го­дов. И результат, выраженный самими японцами в словах: «дешево, но некачественно», вполне сравним с достиже­ниями нашей индустриализации (исключая разве что от­дельные отрасли военного производства).

Очень странно читать о японской недисциплинирован­ности и склонности к постоянным загулам и небрежности в работе.

Следовательно, всего лишь за 25 лет, или в тече­нии жизни одного поколения, японским менеджерам уда­лось сделать то, что еще никому не удавалось за такие сжа­тые сроки. Ведь уже с середины 60-х годов японское ка­чество и отличное отношение к работе стало мировым эта­лоном.

Крах первой «догоняющей экономической модели» в результате капитуляции Японии в 1945 году привел к серь­езным изменениям во всей системе управления после окон­чания второй мировой войны. Начинает формироваться новая модель, которую можно назвать — рыночная эконо­мика с сильным государственным регулированием (ну как тут не вспомнить многих наших экономистов, «сторонни­ков свободного рынка», которые в демократическом угаре отрицают сам термин «регулируемый рынок» и доказыва­ют, что рынок может регулироваться только изнутри, имманентно присущими рынку законами, а никак не извне со стороны государства).

Необходимо отметить, что новая послевоенная модель формировалась в исключительно сложных условиях. Ядро этой системы составили крупные экономические компа­нии в лице финансово-промышленных объединений «Мицуи», «Мицубиси», «Сумитомо» и др. Еще в 50-е годы формируется и другая важная особенность этой модели, связанная со специфичными взаимоотношениями между крупным и мелким бизнесом и позволяющая говорить о двухуровневой (или двухэтажной) структуре японской про­мышленности.

Эту структуру на примере более динамичных ядер япон­ской послевоенной экономики — металлургии, электро­техники, машиностроения, электроники и др. — можно представить в виде некой пирамиды. Наверху всякой та­кой пирамиды (или на верхнем этаже) расположена круп­ная фирма. На нижнем этаже расположены в несколько уровней различные «дочерние» фирмы. Первый уровень занимают фирмы средних размеров, которые прямым об­разом связаны с крупной. Каждая средняя фирма имеет в свою очередь зависящие от нее небольшие «дочерние фир­мы», образующие второй уровень первого этажа. В свою очередь небольшие фирмы имеют в качестве «дочерних» большое число зависящих от нее очень маленьких фирм, образующих уже третий и четвертый уровень.

Подобная пирамидальная система взаимоотношений (японский термин «шитауке») представляет собой скелет японской экономической системы и обеспечивает очень большую устойчивость крупных японских компаний в конкурентной борьбе на мировом рынке.

Но действительную конкурентоспособность и устойчи­вость крупные японские компании обеспечили себе в ре­зультате осуществления настоящей управленческой рево­люции внутри каждой отдельной фирмы. В ходе этой ре­волюции довольно успешно были использованы достиже­ния американской системы менеджмента. Дело не в том, что японцы очень эффективно использовали чужой опыт, а в том, что они в конечном счете создали свою собствен­ную оригинальную систему управления каждой отдельной хозяйственно-экономической единицей. На наш взгляд, именно феномен «японская система управления» стала тем решающим фактором, который позволил разом ускорить все экономические и социальные процессы в Стране Вос­ходящего Солнца.

Как же осуществилась и функционировала эта управ­ленческая система в области самого важного производ­ственного фактора — развития персонала?

Для этого необходимо остановиться на характеристике послевоенного рынка труда в Японии. Очевидно, что спе­цифика промышленной структуры в значительной степе­ни оказала влияние на его формирование. Можно смело говорить о том, что и рынок труда, в свою очередь, состо­ит из двух основных уровней. «Нижний» этаж этого рынка обслуживают малые и средние фирмы, а «верхний» — круп­ные. В таких странах, как США, ФРГ, размер получаемой заработной платы не зависит непосредственно от разме­ров предприятия или фирмы. Но в Японии величина зара­ботной платы прямо зависит от того, в какой фирме (боль­шой или маленькой) трудится тот или иной работник. В большинстве случаев, чем больше фирма — тем больше и размер получаемой зарплаты. Эта разница при одинако­вом уровне квалификации порой очень существенна. Несомненно: если фирма платит больше и обеспечивает своему персоналу лучшие трудовые и жизненные условия существования, то она на законном основании претендует на самое лучшее, чем в дащшй момент может располагать рынок труда.

В Японии существует (хотя и не официально) иерархия среди различных высших учебных заведений. Так, несколь­ко государственных и частных университетов — Токий­ский, Киотский, Осакский и др. относятся к самым луч­шим. Общепринято, что именно эти университеты дают самое хорошее образование и их выпускники пользуются заслуженным приоритетом в обществе. Следом идут не­сколько десятков университетов второго уровня, а далее не меньшее количество вузов, занимающих соответствен­но третьи и четвертые позиции.

Исследование, проведенное недавно японским центром изучения рынка труда, показало, что большинство выпуск^ ников престижных университетов были приняты на рабо­ты именно наиболее крупными фирмами. В то же время в средние и мелкие фирмы принимались выпускники уни­верситетов, занимающих, согласно негласной табели о рангах, третьи и четвертые позиции. Причем это явление характерно не только для специалистов с высшим образо­ванием, но и для так называемых «синих» воротничков (работников, занятых, в основном, производственно- исполнительскими функциями). Так как среди средних и специализированных технических училищ в Японии тоже существует подобная неофициальная, но всем хорошо известная, иерархия по рангам, то крупные компании ста­раются прежде всего взять на работу выпускников наибо­лее престижных технических училищ.

Когда мы говорим о фрагментации японского рынка труда по вертикали, нельзя не отметить, что подобная сис­тема разделения существует и по горизонтали, т.е. сущес­твуют различные категории персонала в зависимости от характера наемных отношений. В Японии эти различия весьма существенно влияют на размер заработной платы, которую получает работник или специалист, на степень социальной обеспеченности и стабильности, а в конечном счете, и на его социальный статус. Эти две основные, раз­личающиеся между собой по горизонтали, категории за­нятого персонала условно называют «постоянные» и «не­постоянные» рабочие и служащие. Подобная дифференциа­ция особенно заметна при анализе персонала самых круп­ных фирм. В меньшей степени она присутствует и в мел­ких фирмах. Можно выделить несколько отличающихся друг от друга социальных групп среди «непостоянных» работников. Самой массовой является группа работников, которых фирма нанимает на неполный рабочий день (4—6 часов). Среди этой группы численно преобладают женщи­ны и студенты высших или средних специальных учебных заведений. Кроме того, значительное место среди частич­но занятых занимают так называемые командированные работники. Причем командировка может быть как из боль­шой фирмы в мелкую субконтрактную, так и в обратном направлении.

Другую группу среди непостоянных работников состав­ляют временно нанятые, по специальному контракту. Они работают полный рабочий день и в этом отличаются от предыдущей группы, но еще больше они отличаются по своим правам и обязанностям от постоянно занятых. К временным работникам можно отнести и сезонных ра­ботников. Начиная с 60-х годов автомобильные, а затем и другие компании, в благоприятной экономической ситуа­ции набирают в зимний сезон свободных от работы фер­меров и сельскохозяйственных работников для выполне­ния какой-нибудь неквалифицированной или полуквали­фицированной работы. К группе временных работников следует отнести и тех постоянных работников, которые после 55 или 60 лет (в зависимости от устава фирмы и существующих требований) утрачивают свой высокий ста­тус и переходят в категорию непостоянного персонала, в качестве временных работников.

Взаимоотношения, которые существуют как по гори­зонтали, так и по вертикали между различными группами рабочих и специалистов, специфику привилегий, прав и обязанностей, имеющихся возможностей, которыми обла­дает та или иная группа, можно хорошо проиллюстриро­вать мнением профессора Накамура Такафуса, который отмечает, что низкий уровень заработной платы в сфере малого бизнеса создает очень большое различие между за­нятыми в этой сфере и теми, кто работает в крупных фир­мах. Специалист, который получает намного меньше, чем подобный ему, занятый в крупной фирме, хотя у них оди­наковый опыт, образование и квалификация, в конечном счете имеет более низкий уровень жизни и социальный статус. Но дело не только в этом, ведь в конце концов он в любую минуту может стать безработным, если его фирма закроется и сократит производство (в случае ухудшения экономической ситуации крупные фирмы сохраняют свои позиции за счет мелких). Безусловно, он сильно завидует специалистам, занятым в крупных фирмах, которые защи­щены системой пожизненного найма и которым за каж­дый отработанный год автоматически увеличивают зара­ботную плату. Поэтому набирается очень много причин, по которым постоянный работник, занятый в мелкой фир­ме, бросает свою работу и переходит в качестве временно­го работника в крупную. Примирившись с низким уров­нем заработной платы, положенной временным работни­кам, с нестабильными наемными отношениями, такой спе­циалист буквально «лезет из кожи», чтобы получить нако­нец статус постоянного работника в крупной фирме.

Когда мы говорим о значительных различиях в оплате труда, нельзя не отметить те, которые существуют в оплате труда между мужчинами и женщинами. Несомненно, что большая доля этих различий связана с тем, что женщины занимают самые невыгодные «ниши» на рынке труда. Ком­ментируя эти положения, специалисты выделяют несколько причин низкого уровня оплаты женского труда по сравне­нию с мужским: а) значительная разница в трудовом ста­же; б) женщины чаще работают в мелких и средних фир­мах, где и зарплата более низкая; в) относительно меньше женщин имеют высокую квалификацию; г) практически их не принимают в качестве «постоянных» работников; д) наиболее часто с женщинами заключают контракты на неполный рабочий день или на определенное время.

Установилась традиция, что женщины работают до вы­хода замуж. После замужества становятся домашними хо­зяйками и воспитывают детей. Но как только дети вырас­тут и станут самостоятельными, мать может снова посту­пить на работу. В последние годы предпринимаются усилия уменьшить различия в оплате труда мужчин и женщин. Так, в 1986 году был принят закон, запрещающий существую­щую практику более низкой оплаты женского труда.

2. Динамика человеческих ресурсов

Известно, что различные показатели, характеризующие человеческие ресурсы, в той или иной стране непрерывно изменяются. Так, например, в 60-е годы в Японии самым существенным моментом, способствующим высоким тем­пам накопления капитала внутри страны и повышению конкурентоспособности японских товаров на мировом рынке, был низкий уровень оплаты труда в сравнении с Западной Европой и Северной Америкой. Можно еще до­бавить, что в этот период, известный как «период самых высоких темпов экономического роста», в стране был излишек высококвалифицированных рабочих рук. Каж­дый год большое число молодежи пополняло трудовые ресурсы страны. Кроме того, постоянно усиливался при­ток сельскохозяйственных рабочих в промышленное про­изводство и сферу обслуживания, главным образом в круп­ных городах. Так, в 1960 году заработная плата за один час рабочего времени в обрабатывающей промышленности в США была в семь раз больше, чем у японского рабочего. В 1975 году японский рабочий уже получал в 1,5 раза мень­ше, чем в США. Сегодня же сравнительный анализ курса йены по отношению к доллару показывает, что японский рабочий за час своего труда получает уже больше, чем его американский коллега. В конце 80-х годов стоимость тру­да в Японии была на 16% выше, чем в США. Существует еще одна причина, по которой Япония вопреки значитель­ным социально-экономическим и технико-технологиче­ским изменениям за последние 30—40 лет продолжает неизменно занимать ведущее место среди наиболее разви­тых стран мира. Это среднегодовое количество рабочих часов, приходящееся на одного человека.

Весьма интересно провести сопоставление между эко­номически развитыми странами по количеству затрачен­ного рабочего времени одним работником в течение года. В Японии на начало 90-х годов оно в среднем составило 2150 часов, в Германии — 1924, Франции — 1643 часа. Мировая практика свидетельствует, что страны и фирмы, которые вынуждены догонять своих более развитых кон­курентов, вынуждены и работать большее количество вре­мени, и с большим напряжением и, главное, создать у себя более эффективную систему организации труда. Эти стра­ны осознали и другую очень важную истину — без резкого усовершенствования всей системы образования и улучше­ния технической квалификации своих работников и спе­циалистов невозможно создать современную экономиче­скую систему. Ведь любая современная технология требу­ет более высокой степени интеллектуального развития и профессиональной квалификации. Так, Южная Корея, ока­завшись в роли догоняющей страны, смело переняла опыт Японии. И в результате в 1988 году вместо запланирован­ных 8% прироста валового национального продукта полу­чила 20%. Если в 1988 году ежегодный доход населения в среднем составлял 3728 долларов, то уже через год он до­стиг 5000 долларов. Но такие высокие темпы экономичес­кого развития были следствием, в первую очередь, тяже­лой и напряженной работы и эффективной организации труда. В среднем каждый кореец трудился около 3000 ча­сов ежегодно, что почти вдвое больше, чем во Франции.

В этой связи очень интересно проследить и развитие такого важного процесса, как число трудовых конфликтов и численность их участников, а также количество поте­рянного рабочего времени в результате этих конфликтов.

В японской литературе отмечается наличие постоянной тенденции уменьшения всех вышеуказанных показателей: так, если в 1953—1957 годах в стачках участвовало 1 млн 153 тысячи человек и было потеряно 4 млн 359 тысяч ра­бочих дней, то десятью годами позже, в 1964—1969, в сред­нем за год, в стачках участвовало 1 млн 234 тысячи чело­век и было потеряно 3 млн 236 тысяч рабочих дней. Толь­ко в 1973 году, когда разразился нефтяной кризис, и во время структурного кризиса и последующей перестройки экономики в период 1974—1975 годов наблюдается новая волна трудовых конфликтов. Но после их преодоления со­циальное напряжение в стране резко снижается. Даже во время так называемого «второго нефтяного кризиса» в 1979 году отмечено уменьшение числа участников трудовых конфликтов — 449 тысяч участников стачек и 530 тысяч потерянных рабочих дней, что наглядно свидетельствует о быстрых темпах и эффективных достижениях комплексного переструктурирования японской экономики.

На протяжении 80-х годов тенденция к спаду социаль­ных конфликтов была успешно продолжена. Так, напри­мер, «кривая потерянных рабочих дней» снижалась еже­годно: в 1980 году — 1 млн 1 тысяча дней, в 1982 — 538 тыс.; 1983 — 507 тыс.; 1984 — 354 тысячи дней. Наиболее эф­фективным для оценки степени трудовой конфликтности является критерий международного сравнения. Так, в про­веденном сравнительно-социологическом исследовании, охватывающем 18 промышленно развитых стран, среди которых были США, Великобритания, Франция, ФРГ, Финляндия и другие, было установлено, что Япония наря­ду с Голландией, Швецией и Швейцарией имеет самый низкий в мире уровень трудовой конфликтности.

Для того чтобы адекватно оценить уровень конкурен­тоспособности данной национальной экономики, необхо­димо особо подчеркнуть очень важный элемент: степень трудовой мотивации (или насколько работники способны на жертвы, т. е. готовы работать больше, чем их коллеги в конкурирующих странах).

Что же в таком случае мотивирует японских трудящих­ся трудиться больше, чем их коллеги в США и Велико­британии при более низком уровне производственной кон­фликтности? Как же снимается социальное напряжение, которое неминуемо возникает при таких интенсивных условиях труда? Как, наконец, японцам удается уменьшать социальное и технологическое отчуждение в процессе тру­да? (Заметим, что в свое время Карл Маркс был убежден, что в условиях капитализма подобное в принципе невоз­можно.)

Уже много лет общественное мнение в России, да и в других странах, было склонно объяснять эти «загадки» исключительно через присущие японцам традиционные ценности, национальную культуру, этническую специфи­ку. Самое интересное, что многие японские ученые ниче­го не имеют против такого объяснения «японского эконо­мического чуда» и, более того, содействуют распростране­нию подобной точки зрения. Так, например, такой извест­ный ученый, как Моришима Мичио, объясняет существо­вание специфичных производственных отношений, а от­сюда и динамику промышленного производства в Японии после второй мировой войны «наличием общественного сознания и национального духа, сформированных на ос­нове соединения конфуцианской морали, буддистских идей с синтоистскими представлениями». По этому поводу он даже проводит параллель с точкой зрения Макса Вебера на роль культурного фактора при формировании западноевро­пейского капитализма и индустриализации в Западной Ев­ропе, выраженной в его знаменитой книге «Протестантская этика и дух капитализма». В данном случае Моришима Мичио придерживается мнения, что в отличие от Запад­ной Европы, где, согласно Веберу, индустриализация как бы «вдохновлялась» протестантской этикой, в Японии роль подобного двигателя играет существующий комплекс идео­логических и этических ценностей, базирующихся на буд- дистско-конфуцианско-синтоистской базе.

Вряд ли имеет смысл оспаривать тот очевидный факт, что любая национальная хозяйственная система и система производственных отношений на каждом данном истори­ческом этапе формируются всегда на конкретной нацио­нальной почве, под воздействием социально-политиче­ских и экономических факторов. В определенном смысле этнический менталитет и специфические этнические цен­ности, отличающие один народ от другого, формируют аде­кватную хозяйственную систему. Но в то же время нацио­нально-культурный фактор не следует абсолютизировать и превращать в единственное и всеохватывающее объяс­нение сложного процесса взаимодействия между различ­ными субъектами хозяйственной и производственной дея­тельности.

Трудно согласиться с тем, что в послевоенной Японии динамика производственных отношений и развитие эко­номического процесса были лишены противоречий толь­ко в силу постоянно действующего культурного фактора. Ведь если он является неизменной величиной, то почему не действовал в начале XX века?

Несомненно, что подлинное объяснение экономиче­ских успехов Японии нельзя ограничивать только таким простым объяснением. Решающую роль в этом сложном процессе сыграла огромная сознательная и целенаправлен­ная деятельность системы японского менеджмента по созданию отработанного и непрерывно развивающего­ся механизма фирменного управления персоналом и про­изводством, о котором и пойдет речь на следующих стра­ницах.

3. Управленческий механизм в ведущих японских Фирмах

Когда мы говорим о специфическом подходе к фир­менному управлению персоналом в Японии (так называе­мом «японском типе управления»), то, объясняя условия и причины его возникновения, вначале необходимо лока­лизовать этот управленческий феномен во времени и про­странстве. Еще раз подчеркнем, что речь пойдет о создан­ной в основном в пятидесятые годы и получившей окон­чательный облик в 60-е годы XX века системе управления, организации, контроля и развития человеческих ресурсов, прежде всего в крупных фирмах, занятых в обрабатываю­щей промышленности — металлургии, химической и неф­теперерабатывающих отраслях. Японский тип управления получил распространение и в таких сферах хозяйственной деятельности, как торговля и услуги.

Мелкие и средние японские фирмы используют раз­личные аспекты системы управления, организации, кон­троля и развития человеческих ресурсов, которые в сово­купности называются «японский тип управления», но в своем целостном и законченном виде эта система сфор­мировалась именно в крупных фирмах обрабатывающей промышленности. В определенном смысле именно эти фирмы были пионерами по внедрению у себя различных инноваций в области управления и организации, посте­пенно распространившихся в других фирмах и отраслях производства.

Каждая крупная японская фирма — это всегда акцио­нерная компания, как правило, представляющая собой сложный промышленно-торговый, научный и финансовый комплекс. В качестве составных частей в такую фирму вхо­дят различные промышленные предприятия, научно-ис­следовательские лаборатории, транспортные звенья и от­делы, занятые исключительно реализацией готовой про­дукции, — одним словом, сложнейшая система подразде­лений со специфическими и многообразными функция­ми. Поэтому без научного подхода »V системе управления такая фирма просто не сможет функционировать. Следо­вательно, мы имеем право сделать вывод, что так называ­емый «японский тип управления» — это объективный ре­зультат функционирования и активной творческой деятель­ности управленческого механизма крупных японских фирм. В мировой практике можно насчитать десятки типов управленческих структур и управленческих механизмов. Если брать только крупные акционерные системы, то раз­личия применяемых ими способов будут зависеть главным образом от субъекта, который играет центральную роль и объективно занимает центральное место в контрольно- управленческой деятельности фирмы. Такую ведущую роль может играть, с одной стороны, профессиональная управ­ленческая элита (менеджеры), а с другой, представители акционеров (ими могут быть как физические, так и юри­дические лица). Наконец, такую же роль могут играть и другие заинтересованные в деятельности фирмы группы (например, профсоюзы).

Безусловно, каждый существующий тип управления имеет свою внутреннюю логику возникновения и разви­тия, свои плюсы и минусы и является результатом воздей­ствия специфических национально-хозяйственных усло­вий. Но в то же самое время постоянно усиливающаяся конкуренция на мировом рынке реально оценивает эф­фективность каждой такой системы управления. Именно она и играет роль главного и объективного критерия, ко­торый по истечении определенного времени «отсеивает» (или выбраковывает) системы управления, оказавшиеся неконкурентоспособными.

С позиций этого общего критерия мы и пытаемся рас­смотреть управленческий механизм ведущих японских фирм. Так как сравнение является одним из наиболее эф­фективных способов для проникновения в сущность изу­чаемого явления, попытаемся использовать сравнительный анализ управления японских и аналогичных американ­ских фирм. Высшим органом управления американского акционерного капитала является общее собрание акцио­неров, а в период между собраниями — Совет директоров. Решения на общем собрании акционеров принимаются по принципу: одна акция — один голос. Но этот принцип создает условия, которые делают бессмысленными общие собрания акционеров, так как Совет директоров, представ­ляющий интересы наиболее крупных акционеров (кото­рым принадлежит контрольный пакет акций), может спо­койно игнорировать мнения мелких акционеров. По су­ществу, получается, что держатели контрольного пакета акций с помощью Совета директоров полностью контро­лируют деятельность данной фирмы, постоянно отслежи­вая основные показатели эффективности ее работы.

В сравнении с американской моделью японский тип организации управления отличается существенными осо­бенностями, которые вытекают из специфической формы организации собственности в крупных японских фирмах. Самое главное здесь заключается в системе взаимоотно­шений, которая складывается внутри той или иной фи­нансово-промышленной группы и способствует наиболее эффективному управлению каждой отдельной фирмой — членом корпорации (по-японски «шюдан»). В условиях, когда холдинговые компании запрещены, каждая такая фирма, входящая в «шюдан», стремится, чтобы ее посто­янными акционерами были те организации, которые яв­ляются постоянными контрагентами в деловых операци­ях, т.е. банки, страховые компании, торговые и транспор­тные фирмы. Таким образом, контрольный пакет акций рас­пределяется исключительно между так называемыми пос­тоянными юридическими лицами. Как правило, эти юриди­ческие лица никогда не продают своих акций, только при чрезвычайных обстоятельствах. Но даже в этом исключи­тельном случае, когда фирма решила продать акции, она предварительно извещает об этом фирму, выпустившую их, и договаривается с ней о возможных покупателях.

Отношения между постоянными акционерами порож­дают совместное владение акциями, принимающее форму кругового владения в отдельных финансово-промышлен­ных группах, а в других компаниях это круговое владение (в его составе в основном крупные фирмы) дополняется владением по радиальному типу. Таким образом, система взаимного владения акциями создает очень сложную сеть прямых и непрямых отношений между собственниками.

Итак, в условиях взаимного (кругового) владения ак­циями контрольный пакет акций, принадлежащий каж­дой производственной или финансовой единице, на са­мом деле находится в совокупной собственности осталь­ных членов «цподана». Таким образом, фактически высшим органом управления подобной корпорацией становится Совещание президентов всех фирм, входящих в объедине­ние, так как это собрание наиболее крупных акционеров и их решения должны безоговорочно выполняться. Подо­бные совещания президентов, как правило, собираются один или два раза в месяц. В финансово-промышленной компании «Мицуи» это совещание называется «Нимоку- кай» (совещание во второй четверг) и «Гецуйо-кай» (сове­щание в понедельник), в компании «Сумитомо» прово­дится «Киньо-кай» (совещание в пятницу).

Как же реализуется имеющееся различие в организа­ции собственности при функционировании системы управления в американских и японских фирмах?

Главным регулятором взаимоотношений между акцио­нерами и фирмами является рынок капиталов. Рыночные механизмы всецело определяют мотивы поведения и по­литику, которые осуществляют владельцы акций. Следует иметь в виду, что значительную часть инвесторов и круп­ных владельцев акций в США составляют различные юри­дические лица — пенсионные и всякого рода благотвори­тельные и другие фонды, которые четко следуют крите­рию максимального увеличения прибыли в ближайшее время.

А так как Совет директоров, составленный из предста­вителей пенсионных фондов и других желающих кратко­временной прибыли, осуществляет непосредственный и сильный «надзор» и контроль над высшим менеджментом американских компаний, то последний постоянно «стра­дает» слабостью кратковременной ориентации. Акценти­рование на краткосрочных прибылях оказывает свое силь­ное (и в данном случае негативное) воздействие как на всю цепочку («производство — продажа — гарантийное обслуживание»), так и на такие моменты, как долговре­менное и перспективное инвестирование в промышлен­ное оборудование, научно-технический прогресс, и т. д. Нежелание крупных акционеров инвестировать капиталы в новую технику, технологию и научные исследования, приводит в конечном счете к снижению конкурентоспо­собности.

Исключительно большое значение в борьбе за повыше­ние производительности труда и качества выпускаемой продукции играет создание ядра высококвалифицирован­ных работников, у которых сформирована трудовая этика и мотивация, носящие черты соответствующей фирмен­ной культуры. Но именно долгосрочная стратегия, повер­нутая к созданию такого фирменного работника и высо­коклассного персонала фирмы в целом, практически от­сутствует при деловой деятельности, стремящейся только к кратковременной прибыли. Акционеры американских компаний считают, что их капиталы должны принести высокую прибыль как можно скорее, и эту «синицу» в руках сегодня категорически не хотят менять на гипотети­ческого «журавля» в отдаленной перспективе.

Естественно, что и в США можно найти много эффек­тивно функционирующих фирм. Но даже беглый анализ их деятельности показывает, что это, как правило, именно те компании, которые сумели преодолеть доминирующее стремление американского бизнеса к получению кратко­временной прибыли.

При системе же постоянного совместного владения ак­циями (и взаимного контроля друг друга через эти акции, существующего в Японии), краткосрочные интересы как основная цель бизнеса почти всегда находятся на втором плане. В таком случае главным в деятельности компании становится перспективное развитие взаимовыгодных свя­зей между фирмами, что многократно увеличивает возмож­ность долгосрочной и перспективной стратегии, успешно проводимой японским менеджментом в каждой отдельной фирме. Это создает условия для акцентирования внима­ния на таком факторе, как долгосрочная политика по от­ношению к персоналу, занятому в фирме. Подобная поли­тика по отношению к работникам фирмы и составляет основу «японского типа управления персоналом» — как высокоэффективного управленческого механизма, управ­ленческого поведения и планирования служебной карь­еры. В японских компаниях система управления карьерой основана на практике «пожизненного найма». При такой системе высшее руководство не приглашается со стороны, а выдвигается почти всегда из персонала самой фирмы. Поэтому в большинстве японских фирм ее президент в свое время начинал работу рядовым служащим и посте­пенно с годами, шаг за шагом продвигался от низших сту­пеней служебной иерархии к высшим. После того, как та­кой человек становится президентом крупной фирмы, он, как правило, остается на этом посту два или максимум три срока (обычно один срок рассчитан на 2 года). Но несмот­ря на то, что он руководит фирмой всего 4—6 лет, страте­гия компании рассчитывается на 10—12 лет. Поэтому он старается подготовить здоровую основу для своего преем­ника, и это желание всецело осознается всем персоналом фирмы. И когда через определенное время фирма добива­ется успеха, то это оценивается как большая заслуга пре­жде всего президента, создавшего управленческую сис­тему, способствующую расцвету. Значит, главная зада­ча каждого высшего японского руководителя отнюдь не получение в ближайшее время высоких прибылей, чтобы добиться расположения акционеров, а обеспечение ста­бильного перспективного развития фирмы на много лет вперед.

Несомненно, что одним из главных условий долгосроч­ного развития компании является получение прибыли. Без прибыли не может существовать ни одна фирма. Но в том- то и специфика японского подхода к менеджменту, что там никогда не ставят самоцелью получение краткосроч­ной и немедленной прибыли.

Как мы уже отмечали, выбор президента крупной фир­мы является результатом длительного и сложного процес­са выращивания лидера из наиболее способных и перспек­тивных менеджеров. Это приводит к тому, что выдвиже­ние высшего менеджмента в японских фирмах куда более медленный процесс, чем в других странах. На практике менеджер может получить должность президента или ге­нерального директора фирмы не раньше 60—65 лет.

Вся эта специфика управленческой карьеры со своей стороны детерминирует особый стиль управленческого поведения, и в частности способа принятия управленчес­кого решения. Ведь принятие ответственного решения всег­да считалось «венцом» управленческой деятельности. О ее эффективности всегда судили исключительно по управ­ленческому решению.

Существуют различные системы принятия управленчес­кого решения. Если брать за основу такой важный крите­рий, как степень участия (менеджеров, специалистов, экспертов, консультантов и т. д.) в принятии того или иного решения, то в самом общем виде можно выделить две основные управленческие формы — единоличную и кол­лективную. Естественно, что на практике все обстоит зна­чительно сложнее, и в чистом виде мы вряд ли где-нибудь встретим как первый, так и второй типы. Тем не менее многие исследователи отмечают, что в фирмах США и Западной Европы преобладает тенденция единоличного или, как его там называют, президентского типа принятия управленческого решения. Но едва ли можно утверждать, что это результат только личной воли или амбиций, не сообразующихся с другими мнениями и альтернативными возможностями.

Что касается любых решений, относящихся к коллек­тивному типу, то при их принятии всегда встают вопросы о границах участия и, что самое главное, выясняется, кто, в конечном счете, будет нести персональную ответствен­ность. Сколько бы ни приводили примеров, как в некото­рых западных фирмах принимают коллективное решение с помощью опросов, совещаний, «мозговых штурмов», в целом «западный» тип управления не имеет выработанно­го и устоявшегося стиля принятия коллективного управ­ленческого решения.

В этом отношении японские компании значительно отличаются от западных тем, что одним из важнейших эле­ментов управленческого поведения является созданная в них специфическая система, именуемая «ринги сей». Ее называют и «системой согласия» или «консенсусной» сис­темой принятия управленческих решений (от японских слов «ринги» или «хинги» — получение согласия). «Ринги сей» — такой способ принятия управленческих решений, при котором по назревшему вопросу, нуждающемуся в немедленном разрешении, президент фирмы требует от руководителей более низкого уровня предоставления про­екта, изложенного в письменной форме. При необходи­мости этот проект-решение распространяется для обсужде­ния во всех заинтересованных звеньях. Окончательное ре­шение всегда принимает высший руководитель после вни­мательного анализа как самого процесса обсуждения, так и причин одобрения или отвержения проекта решения в низовых звеньях.

Главной особенностью подобной системы управления является направленность самого процесса принятия реше­ния «снизу вверх». Весь этот процесс принятия согласо­ванного проекта-решения, его обсуждение по отделам без созыва общего заседания называется — «немаваши», что в буквальном переводе означает «нахождение корней».

В оценке системы «ринги-сей» многие авторы отмеча­ют, что ее главное достоинство в осознании каждым учас­тником своей причастности к управлению всей фирмой, что является мощным стимулирующим фактором для всех низовых руководителей. Другой положительной чертой «консенсусной» системы принятия управленческого реше­ния является быстрота реализации уже принятого решения, так как руководители, специалисты и служащие, которые непосредственно реализуют данное решение, уже имеют согласованное мнение, как результат совместного предва­рительного обсуждения при принятии данного решения. А это полностью компенсирует некоторую потерю времени (замедление), неизбежную при таком типе руководства вслед­ствие широкого участия специалистов в процессе разработ­ки и обсуждения данного проекта-решения.

По этому поводу известный ученый Ямамура Кодзо высказался так: «В любом случае неформальное достиже­ние согласия (консенсуса) куда более эффективный спо­соб нахождения оптимального решения, чем созыв обще­го собрания всех заинтересованных лиц и экспертов. Ведь на подобном собрании всегда председательствует прези­дент, который уже имеет определенное решение, которому никто не желает возражать и противодействовать».

Со своей стороны отметим еще два позитивных момен­та такого принятия решения. Первый из них состоит в том, что в этом случае руководитель фирмы всегда распо­лагает несколькими альтернативными вариантами. А во- вторых, что куда более важно, высший руководитель обла­дает полной информацией об обсуждении всех предложен­ных вариантов решения в низовых звеньях фирмы и знает причины одобрения или неодобрения того или иного ва­рианта. Располагая такими точными данными, высший руководитель представляет, в какой степени готовности дня выполнения поставленной задачи находится руково­димый им персонал и каковы критические замечания про­тив различных вариантов решения.

Необходимо сказать, что «ринги-сей» не следует счи­тать какой-то обязательной процедурой. Реальный процесс принятия управленческих решений в японских фирмах намного разнообразней, чем следование какой-нибудь раз и навсегда принятой схеме. При необходимости не исклю­чено, что будет принято решение «единоличного типа».

Такой вывод подтверждается и данными Министерства внешней торговли и промышленности Японии. Специа­листы министерства пришли к заключению, что в боль­шинстве стандартных и нестандартных рыночных ситуа­ций фирмы принимают решения на основе «системы кон­сенсуса». Но в тех же самых ситуациях вполне возможно и использование единоличного «президентского решения».

В заключение еще раз подчеркнем, что управленческая деятельность на уровне высшего менеджмента — это исключительно сложный творческий процесс со многими неизвестными. Этот процесс находится в очень тесной свя­зи и зависимости от многих факторов. Среди этих факторов можно выделить, например, факторы внешней среды — в лице конкурентов, клиентов, поставщиков, различных «информаторов», финансовых институтов, органов госу­дарственной власти, и др.

Не менее важной представляется и зависимость от «внут­ренней среды», которая в конечном счете и определяет общее направление управленческого поведения — ориен­тации на краткосрочные цели или долговременную пер­спективу.

Обобщая сущность изложенного в этом разделе, необ­ходимо отметить следующее: в 50-е годы в результате со­здания горизонтальных финансово-промышленных объеди­нений «шюдан» в Японии формируется специфическая форма организации акционерной собственности. Эта ор­ганизация собственности (так называемое «круговое» взаи­мное участие постоянных владельцев акций) приобретает доминирующее влияние в ведущих (структуроопределяю- щих) отраслях японской промышленности и в финансо­вой сфере. Это, в свою очередь, предполагает, что цент­ральную роль в руководстве каждой отдельной хозяйствен­но-экономической единицей (компания или финансовый орган) начинает играть лучше всего подготовленная про­фессионально-функциональная группа — высшего менедж­мента, которая в результате созданной системы управ­ленческой карьеры «кровно» заинтересована в долгос­рочных перспективах развития своей компании. Все это закладывает основы для формирования высокоэффек­тивного управленческого механизма, в дальнейшем на­званного «японским типом внутрифирменного управ­ления персоналом».

Понятно, что фактор «организации собственности по пути взаимного кругового участия постоянных акционе­ров», хотя и имел решающее значение, но является далеко не единственным элементом в сложном процессе, кото­рый привел в конечном счете к созданию «японского типа управления». Несомненно, что в исследуемом процессе участвовал и ряд других элементов. Некоторые из них были связаны с конкретными условиями быстроменяющейся социально-экономической обстановки конца 40-х и нача­ла 50-х годов и оказали поэтому только кратковременное воздействие. Так, например, возрастающая сила и автори­тет профсоюзного движения предполагали и более гибкую, чем раньше, политику по отношению к человеческому фактору на производстве. С другой стороны, японские фирмы в этот начальный период находились в таком пла­чевном состоянии, что даже при желании не имели воз­можности стимулировать повышение активности и трудо­вой мотивации увеличением заработной платы.

Все это привело к необходимости формирования ка­чественно новой парадигмы производственных отношений. Последняя характеризуется ориентацией на гарантии тру­довой занятости наиболее ценных и полезных для фирмы работников. Это приводит к возникновению первых рост­ков новой морали и трудового поведения.

По своим внешним признакам этот новый подход мо­жет показаться чуть ли не повторением имеющейся прак­тики 20-х и 30-х годов XX века, когда в ряде крупных япон­ских фирм был введен пожизненный найм для специалис­тов и высококвалифицированных рабочих (мастеров). Но послевоенное повторение этой практики на самом деле представляет собой качественно новую реальность. На но­вом витке спирали общественного развития она стала иметь совсем другое значение, так как уже была подкреплена новой формой организации собственности, дающей воз­можность переориентировать управленческую деятельность прежде всего на долговременные перспективы развития, включая, развитие самого персонала.

4. Механизмы связи интересов персонала с перспективами развития Фирм

ПОДБОР И РАССТАНОВКА ПЕРСОНАЛА

По отношению к «постоянным работникам» в япон­ских фирмах существует, как мы уже отмечали, система пожизненного найма. Как правило (за немногими исклю­чениями), «постоянный работник» принимается на работу или сразу после окончания профессионального училища (если речь идет о «синих воротничках»), или с универси­тетской скамьи (если это «белые воротнички»). Он рабо­тает в этой категории до 55—60 лет. После этого имеет воз­можность остаться на работе в своей фирме, но уже в ка­честве временного работника.

Принято считать, что постоянный работник гарантиро­ван от увольнения в период спада экономической актив­ности. Но подобная гарантия, всегда негласная, обеспечи­вается только традицией и моралью и не записана в текст трудового договора между работником и фирмой. С дру­гой стороны, важно подчеркнуть, что вышеупомянутые «гарантии» в значительной степени зависят прежде всего от отношения «постоянного работника» к своим трудовым обязанностям, ко всем этим неписаным правилам и зако­нам, которые формируют значительную часть нематери­альной реальности организационной культуры японской фирмы, или, как говорят в Японии, от лояльности и пре­данности работника своей фирме.

Естественно, что при подобной системе найма процесс приема новых сотрудников в фирму имеет свою специфи­ку. Как подчеркивается в документе японского Центра по приему новых сотрудников «Практика по приему закон­чивших университет», «... прием на работу новых сотруд­ников, как и брак, не просто контракт между двумя сторо­нами, но содержит в себе полное взаимное согласие этих сторон».

Нужно подчеркнуть, что вышеупомянутый процесс при­ема на работу новых сотрудников начинается намного рань­ше их официального приема в организацию. Ниже приво­дится примерная схема деятельности студентов последне­го (четвертого) курса университета, желающих поступить на работу в ту или иную фирму (см. схему 1 на с. 366).

Необходимо отметить, что примерно такая же схема существует и для тех, кто имеет менее высокие степени образования и поступает на работу в качестве «синего во­ротничка».

В рамках испытаний, которые организует и проводит фирма, кандидат проверяется в первую очередь в следую­щих областях: личность и характер, семья, здоровье, об­щая культура, устанавливается, почему кандидат стремит­ся работать именно в фирме данного типа и какова его

Схема 1

Деятельность четверокурсников, ищущих работу

Деятельность Период
1. Собирают данные о различных фирмах, имеющиеся в универ­ситетском бюро профориента­ции (у нас — комиссия по рас­пределению) Во время первого семестра послед­него года обучения (между апре­лем и сентябрем, так как учебный год начинается в апреле)
2. Посещение известных фирм Официально подобные посещения начинаются с 1 октября, а неофи­циально еще раньше
3. Получают полную информацию об избранной фирме Весь октябрь
4. Сдают экзамены (устные и письменные), организованные фирмой Официально экзамены принима­ются в ноябре, но неофициальные устные экзамены проводятся в ок­тябре, а собеседование еще рань­ше
5. Получают официальное назна­чение (найтей) Официально получают в ноябре после экзаменов, а неофициально еще во время посещения фирмы (после собеседования) в форме полуофициального назначения (найнайтей)
6. Проведение официальной цере­монии для всех принятых на ра­боту специалистов В апреле следующего года после получения диплома об окончании университета

концепция будущей трудовой деятельности, и, наконец, какова главная цель, к которой стремится кандидат.

По каждой из названных областей выпускнику задают вопросы или проводят тесты и практические испытания. Так, например, для выяснения характера и личности кан­дидата ему необходимо ответить на следующие вопросы:

1. Вы относите себя к интравертам или к экстравертам?

2. Назовите свои достоинства и укажите на свои недо­статки.

3. Как вы считаете, в какой степени и каким образом ваши достоинства будут полезны для нашей фирмы?

4. Как вы рассчитываете исправить свои недостатки?

5. Чувствуете ли вы разницу между поколениями, когда вы общаетесь со своими родителями? Если не чувствуете, то это результат того, что вы приспосабливаетесь к роди­телям или они к вам?

Важным моментом в общей оценке кандидата является оценка его концепции трудовой деятельности. Чтобы по­лучить представление о мышлении и отношении кандида­та к будущей работе, ему задают вопросы такого типа:

1. Знаете ли вы, каков девиз нашей фирмы?

2. Что вам известно о нашей фирме и царящей в ней атмосфере?

3. Каковы ваши первые впечатления, связанные с по­сещением нашей фирмы?

Интересно отметить, что в Японии существует много­численная литература, в которой кандидатам даются сове­ты, как нужно отвечать на те или иные вопросы, чтобы получить высокую оценку. Полезно ознакомиться с такой «шпаргалкой», потому что в ней очерчены те обязатель­ные требования, которые различные фирмы предъявляют к своим будущим сотрудникам. Так, в одной такой книж­ке «Советы для успешной сдачи устного экзамена» напи­сано, что «не следует создавать впечатление, что вы гото­вы делать абсолютно все, что вам предложат. Если вас спро­сят, какая работа, по вашему мнению, будет самой лучшей для вас, то не вздумайте отвечать, что не имеете никакого представления».

При ответе на вопрос: «Что вы будете делать, если вас назначат на работу, которая вас не удовлетворяет», предла­гается ответить так: «Если я буду назначен, то сделаю все возможное, чтобы приспособиться к порученной работе».

В упомянутой книжке рекомендуется, что «на экзамене не следует быть слишком серьезным. Не вздумайте гово­рить, что во время своей учебы в университете вы все празд­ники и выходные посвящали только учебе, или что вы смотрите по телевизору только информационные програм­ма». Все это, хотя и очень кратко, но хорошо иллюстриру­ет ту важную роль, которую играет поиск и подбор персо­нала в целостном формировании высокомотивированных сотрудников и динамичной организационной культуры.

КАРЬЕРА ЛИЧНОСТИ В ФИРМЕ

Одним из основных способов оптимального сочетания интересов каждого отдельного сотрудника с перспектив­ными целями в развитии фирмы является формирование его карьеры. Каждого вновь принятого в фирму сотрудни­ка могут направить на работу в отдел, не связанный с по­лученной им специальностью и приобретенными знания­ми. Специалиста берут на работу в фирму в качестве «по­стоянного работника», он не принимается на какую-то определенную должность, связанную с конкретной спе­циальностью, а просто зачисляется в штат. Всеми знания­ми, умениями и навыками, необходимыми для выполне­ния порученной работы, молодой специалист овладевает уже на рабочем месте.

На этих вопросах мы еще остановимся более подробно, отметим, однако, что в течение первых 15 лет трудового стажа в крупной фирме «постоянный работник» не менее 2-3 раз меняет свое рабочее место в рамках фирмы. Перед каждой «ротацией» он заново всему обучается. Поэтому работник с 10—15-летним стажем работы уже владеет 2—3 специальностями (профессиями). Подготовка подо­бного рода широких специалистов способствует универ­сализации, повышению квалификации и взаимозаменяе­мости «постоянных работников». Такая внутрифирменная мобильность создает своеобразный внутрифирменный рынок рабочей силы в рамках той или иной компании.

Итак, общая схема карьеры сотрудников в фирме пря­мо связана с системой «пожизненного найма». Существу­ет очень разветвленная сетка служебных разрядов и рангов (классов). Эти разряды находятся в тесной связи с квали­фикационным уровнем.

Чтобы получить более полное представление об исклю­чительно важной для «японского типа управления» систе­ме рангов или, как ее называют в Японии, «шикаку сей- до», т. е. квалификационной системе, рассмотрим эту про­блему на примере нескольких наиболее известных япон­ских фирм, таких , как «Сони», «Хонда», «Ситизен токей», «Мицубиси денки» и др.

Рассмотрим квалификационную систему в фирме «Сони», ее два основных звена — сотрудники и руководи­тели (без высшего руководства) — через призму возраста, при котором можно занять должность соответствующего ранга, проанализируем процедуру продвижения вверх по служебной лестнице (см. схему 2), а также связь между ква­лификационной системой в целом (включая и высшее ру­ководство) и должностной системой в «Сони» (см. схему 3).

Схема 2

Процедура получения более высокого ранга в фирме «Сони»

Возраст Ранг Процедура повышения имеющегося ранга
40 + 34 + Руководитель отдела (БУЧО) Помощник руководителя 1-й степени Помощник руководителя 2-й степени. Руководитель подразделения (КАЧОК Помощник руководителя 1-й степени Помощник руководителя 2-й степени4 Х^Через рекоменда-

^Ч^Через рекоменда- у' цию и интервью

У^Через рекоменда- у/ цию

\ Через рекомен- \ утя чию, тест И

29 + Руководитель секции (КАКАРИЧО) у

Помощник руководителя секции ^ Сотрудник 5-й степени \ Сотрудник 4-й степени

у/ интервью

Через вылолне- у->ние трудной зада­/ чи, тест и реко- \ мендацию Х^Через выполне­ние трудной зада­, чи, тест и реко- \ мендацию

Сотрудник 3-й степени Сотрудник 2-й степени У^Через рекоменда- / цию
Сотрудник 1-й степени /

Схема 3

Должности

Квалификационная и должностная система в фирме «Сони»

Квалификационная система (ранги)

Председатель Совета директоров и член Совета директоров

Президент фирмы и главный оперативный руководитель

Вице-президент Главный управляющий

Управляющий ------------

О т н и ч о и о а

£ щ

щ

э

и т

Директор ------------------

Главный общий управляющий (ХОНБУЧО)

Руководитель (КАЧО)
Главный руководитель (БУЧО)

Помощник главного руководителя (ДЖИЧО)

Руководитель отдела (БУЧО)-

К Ч ы н

К §

и О

ы £

Помощник руководителя 1-й степени

Помощник руководителя 2-й степени

Руководитель подразделения (КАЧО)

Помощник руководителя 1-й степени

Помощник руководителя 2-й степени

К М

К X

I

Оц

н о

и

Руководитель секции •

Помощник руководителя секции Сотрудник 5-й степени Сотрудник 4-й степени Сотрудник 3-й степени Сотрудник 2-й степени Сотрудник 1-й степени

Помощник : руководителя (КАКАРИЧО)

Необходимо иметь в виду, что в «Сони» можно выде­лить три основных направления деятельности:

A) Продажа и маркетинг.

Б) Производство.

B) Технология и исследования.

Квалификационная система распространяется на все эти три направления, т.е. сотрудник, подтверждая требуемые качества, достигает соответствующего ранга независимо от того, в каком направлении он работает. Исключение сде­лано только для наиболее высококвалифицированных спе­циалистов, занятых научно-исследовательской деятель­ностью, что связано также и с небольшой численностью сотрудников, работающих в этом направлении (техноло­гия и исследования). Для наиболее талантливых ученых- исследователей существует своя специальная система, ко­торая приравнивается к высшему уровню общей ранговой системы и руководящим должностям. С помощью этого достигаются сразу три важные цели:

1. Специалисты с очень высокой квалификацией в рам­ках данной фирмы имеют возможность полностью скон­центрировать все свои знания и умения на научно-иссле­довательской деятельности. При этом ими никто не руко­водит и в работу никто не вмешивается, так как их науч­ный ранг приравнен к самому высокому руководящему.

2. Возможность таким образом эффективно мотивиро­вать высококвалифицированных научных работников без назначения их на высокую руководящую должность.

3. Возможность для каждого молодого сотрудника, склонного к научно-исследовательской работе, свободно развиваться в этом направлении.

Определенные особенности отличают квалификацион­ную систему автомобилестроительной компании «Хонда». Но, вопреки этой специфике, и в ней используется общий подход, характерный для «японского типа управления» (см. схему 4). В этой фирме существует два основных направ­ления: «технология» и «администрация». И по этим двум основным направлениям квалификационная система раз­делена на три основных звена:

КВАЛИФИКАЦИОННАЯ И ДОЛЖНОСТНАЯ СИСТЕМА В ФИРМЕ «ХОНДА»
Квалификационная система Должностная система Руководящие должности
Направление «Технология» Направление «Администрация» Эксперты Рук-ль группы Рук-ль секции Рук-ль отдела Рук-ль завода Рук-ль филиала
Главный инженер (Гишичо) Главный советник (Санджи) Сотрудники с такой квали­фикацией могут занимать все руководящие посты над основными производ­ственными и обслуживаю­щими звеньями, самосто­ятельно разрабатывать проекты и др. ш
Старший инженер (Шюнин гиши) Старший инженер (Саньо) А ш У
Инженер (Гиши) Главный управляю­щий (Шюса) І у
Старший технолог (Гиджюцу шюнин) Старший управляю­щий (Шюнин) Сотрудники с такой ква­лификацией могут быть руководителями в основ­ных и обслуживающих звеньях
Бригадир (Шидоин) Управляющий (Чифу) УуУУ
Сотрудник 1-й степени Сотрудник 2-й степени Сотрудник 3-й степени Сотрудник общего плана

1. Сотрудники — направление «технология» — на этом квалификационном уровне имеется три степени, а направ­ление «администрация» — на этом низшем уровне разде­ления по степеням не имеет.

2. Второй квалификационный уровень имеет две степе­ни, которые позволяют занимать руководящие должности в основных производственных и обслуживающих звеньях.

3. Третий квалификационный уровень подразделен на три степени, которые позволяют занимать все руководя­щие должности над этими основными производственны­ми и обслуживающими звеньями. Так, например, специа­лист, имеющий квалификационную степень «инженер» (лиши) — направление «технология», или «старший уп­равляющий» (шюса) — направление «администрация», может быть назначен на должности от «руководителя сек­цией» до «директора завода».

Следует отметить, что при поступлении в фирму со­труднику присваивается та или иная квалификационная степень или ранг в зависимости от полученного образова­ния. Так, например, если он получил неполное среднее образование, то ему присвоят самую низкую степень (ранг) (см. схему 5 «Квалификационная система для поступаю­щих на работу в фирму «Мицубиси денки»). Сотрудник с высшим образованием или даже с ученой степенью начи­нает самое меньшее на 2—3 степени выше. Но дальнейшая карьера уже не связана непосредственно с полученным формально образованием, а в большей степени зависит от конкретных достижений и прилагаемых усилий.

На схеме 6 (см. на с. 376) представлены старый и но­вый варианты квалификационной системы в фирме «Си- тизен токей». Как можно видеть по схеме, новая система насчитывает 15 рангов. Несомненно, что это более усовер­шенствованная модель, которая позволяет в большей сте­пени учитывать как уровень, с которого сотрудник фирмы начал работать, так и дальнейшее его развитие. В системе указан также и минимальный срок, который необходимо отработать каждому сотруднику в том или ином ранге, что­бы претендовать на более высокий. Самый низкий разряд получают работники без полного среднего образования,

Схема 5

Квалификационная система для поступающих на работу в фирму «Мицубиси денки»

Разделение в зависимости от образования Срок обучения Ранг
Для получив­ших среднее образование (I и II степень) — направле­ние «произ­водство» Для тех, кто полу­чил только среднее образование 1-й степени Производственная практика — 3 года Ученичество — 1 год 4 степень
Для тех, кто полу­чил среднее обра­зование П-й степе­ни или имеет неза­конченное высшее образование (полу­высшее) Профессиональное обучение — 1 год Производственная практика — 1 год Техническое обуче­ние — 1 год Профессиональная переподготовка — 1 год

Техническая пере­подготовка — 1 год

Для тех, кто закон­чил специальный техникум по дан­ной специальности Производственная и техническая перепод­готовка (усовершен­ствование) — 1 год 3 степень
Для получив­ших высшее образование — направле­ние «адми­нистрация и технология» Для тех, кто полу­чил высшее обра­зование Административная практика — 1 год Технологическая практика — 1 год Административная переподготовка — 1 год

Технологическая пе­реподготовка —1 год

Для тех, кто защи­тил диссертацию Административная практика — 1 год Технологическая практика — 1 год
Административная переподготовка — 1 год

Технологическая пе­реподготовка —1 год

которые начинают работать с 15—16 лет. Те, которые име­ют полное среднее образование, получают 2-й разряд. Окон­чившие колледж или получившие высшее образование получают при поступлении на работу 3-й разряд.

Важным моментом любой квалификационной системы является процедура получения более высокого разряда. Как указано на схеме 2, в фирме «Сони» для получения более высокого ранга необходимо соблюсти определенные тре­бования. Так, например, в рамках ранга «сотрудник» по­лучение очередного разряда от 1 до 5-го зависит от рапор­та непосредственного руководителя. Для получения более высоких рангов, которые следуют за уровнем «сотрудник», кроме докладной непосредственного руководителя, счита­ющего необходимым повысить разряд данному сотрудни­ку, требуется пройти различные контрольные испытания (тест, проведение интервью, выполнение трудной задачи).

Интересно проследить по этапам всю процедуру полу­чения более высокого разряда. Например, в фирме «Сити- зен токей» существуют два способа продвижения к более высокому разряду.

Первый можно назвать «обычным способом». В чем он состоит? Все знают, что для получения более высокой ква­лификационной степени необходимо отработать в фирме строго определенный срок. И за один год до окончания этого срока кандидат на повышение подает заявление с просьбой предоставить ему очередной разряд. Самым важ­ным условием, необходимым для подачи такого заявле­ния, является получение высокой оценки за выполняемые кандидатом трудовые функции непосредственно на рабо­чем месте, в рамках того или иного производственного звена. Что касается критериев выставления этой оценки, то мы их рассмотрим в следующей главе, когда будем ана­лизировать «механизм связи результатов работы и целей каждого отделения производственного участка с интереса­ми персонала». Сейчас только отметим, что существует пять уровней типов оценки (см. схему 7).

Право претендовать на повышение своей квалифика­ции имеют те сотрудники, которые достигли уровня, превышающего 340 баллов, т. е. получили минимальную

Схема 6

Квалификационная система в фирме «Ситизен токей» (старый и новый варианты)

Новый вариант Срок (коли­чество лет) Старый вариант
Ранг
15 Руководитель отдела (БУЧО)
14 Помощник руководителя отдела (ДЖИЧО)
13 Директор завода (КОДЖОЧО)
12 Помощник директора завода (ФУКУЧО)
11 Руководитель отделения (КАЧО) 1-й степени
10 Руководитель отделения (КАЧО) 2-й степени
9 Помощник руководителя отделения (КАДЖИЧО)
2 Руководитель секции (не менее 2-х лет) (КА- КАРИЧО)
8 1 Руководитель секции (2 года) (КАКАРИЧО)
0 Руководитель секции (до 1 года) (КАКАРИЧО)
1 Помощник руководителя секции (до 1 года) (КАКАРИ ДЖИЧО)
7 0 Помощник руководителя секции (1 год) (КА- КАРИДЖИЧО)
1 Старший управляющий (не менее 1 года) (ШО- НИН) или бригадир (КУМИЧО)
6 0 Старший управляющий (до 1 года) (ШОНИН) или бригадир (КУМИЧО)
2 Звеньевой руководитель (не менее 3 лет) (ХАН- ЧО) или сотрудник класса Б (не менее 3 лет)
5 1 Звеньевой руководитель (не менее 2 лет) (ХАН- ЧО) или сотрудник класса Б (не менее 2 лет)
0 Звеньевой руководитель (до 2 лет) (ХАНЧО) или сотрудник класса Б (до 2 лет)
1 Сотрудник класса Б (не менее 1 года)
4 0 Сотрудник класса Б (до 1 года)
3 2 1

0

Возраст 22- 25 лет Возраст 21 год Возраст 20 лет
2 1 0 Возраст 19 лет Возраст 18 лет
1 1 Возраст 17 лет Возраст 16 лет Возраст 15 лет

положительную оценку (уровень А). После получения оцен­ки кандидату устанавливают так называемую «текикаку шинса», т. е. проверяют его фактическое соответствие вы­ставленной ему оценке.

Схема 7

Уровень оценки сотрудников в фирме «Ситизен токей»

Обозначение решения Необходимый балл для достижения данного решения
SA свыше 441 очков
А от 341 до 440 очков
В от 271 до 340 очков
С от 141 до 270 очков
D до 140 очков

На основании общей оценки («сатей») и оценки от про­верки на соответствие формируется «coro хантей» (общее решение), на базе которого данному сотруднику повыша­ется квалификационный уровень. Как уже было отмечено, существует еще один вариант повышения квалификации. Сотрудникам, имеющим исключительно хорошие резуль­таты (годовая оценка «сатей» превышает 441 балл), пред­оставляют так называемый «ускоренный курс». Значит, специалисты, получившие высокие оценки, могут не ждать окончания минимального срока для повышения своего разряда. Но получившие такую высокую оценку (выше 441 балла), должны обязательно сдавать экзамен. Таким обра­зом, у тех, кто досрочно хочет получить более высокий разряд, общее решение («coro хантей») формируется на основании трех показателей: общая оценка («сатей»), спе­циальный экзамен («токубецу шикаку шикен») и проверка на соответствие («текикаку шинса») (см. схему 8).

Общая оценка («сатей») определяется непосредствен­ным руководителем при участии руководителя более вы­сокого ранга. Экзамены и проверка на соответствие про­водятся высококвалифицированными экспертами из отдела персонала.

Схема 8

Процедура повышения квалификационной степени (ранга) в фирме «Ситизен токей»

Экзамен для тех, кто претендует на ускоренное продвижение

Проверка
Подача заявления
.Общая оценка
( Общее решение
соответствие

При подобной процедуре возникает вопрос о возмож­ности тенденциозного выставления оценки со стороны непосредственного руководителя и руководителя следую­щего уровня. Естественно, что опасность как завышения, так и занижения общей оценки полностью нельзя исклю­чить. Но необходимо подчеркнуть, что риск тенденциоз­ного выставления оценки сведен к минимуму благодаря следующим обстоятельствам:

1) оценка выставляется не меньше чем двумя руково­дителями;

2) оценка проверяется со стороны отдела персонала на соответствие;

3) допущенная тенденциозность со стороны непосред­ственного руководителя означает, что вышестоящее началь­ство, узнав об этом, снизит оценку самому руководителю;

4) кроме того, тенденциозная оценка всегда ухудшает морально-психологический климат в коллективе, что вре­дит в первую очередь непосредственному руководителю.

Повышение квалификационного уровня тесно связано с увеличением размера заработной платы, т.е. всякое по­вышение разряда обязательно приводит к повышению за­работной платы. Кроме того, для «постоянных работни­ков» существует еще «тейки шокю», т. е. регулярное еже­годное повышение заработной платы. Размер повышения зависит от имеющегося разряда. Чем выше ранг сотрудни­ка, тем больше размер добавки, которую он получит. Счи­

тается, что данная система является основой для форми­рования служебной карьеры и является наиболее важным мотивационным фактором для усердной работы и актив­ного соучастия во всех делах своей фирмы. Согласно дан­ной системе только что принятый «постоянный работник» начинает с довольно низкой заработной платы. Но время, проработанное в фирме, увеличивает коэффициент зарпла­ты, связанной как с продолжительностью стажа, так и с повышением квалификационного уровня. Верхней грани­цы в получении заработной платы сотрудник достигает, как правило, к 45—55 годам, когда благодаря надбавкам за стаж и квалификацию он получает в 2—2,5 раза больше, чем при поступлении на работу. Но это только в том слу­чае, если «постоянный работник» не будет уволен или сам не бросит работу в данной фирме. Переход на работу в другую фирму означает потерю всех надбавок и необходи­мость начинать с нуля.

Как уже отмечалось, очень важным моментом при фор­мировании служебной карьеры «постоянного работника» в той или иной фирме является «ротация», т.е. смена рабо­чего места и одновременно обучение новой специальнос­ти (профессии). Разновидностью системы ротации явля­ется так называемая «система назначения на должность». При освобождении какой-либо должности в компании на нее объявляется конкурс. В последнем может участвовать каждый сотрудник, отвечающий всем необходимым тре­бованиям.

Во многих фирмах существует и ряд других «стимуля­торов активности» деятельности сотрудника, с помощью которых он мотивируется к самоусовершенствованию и повышению эффективности своей работы. Так, при необ­ходимости вводится система «целевых» или «проектных» групп, представляющих временные коллективы, предна­значенные для решения конкретных проблем. После того, как проблема разрешена, «проектная» группа, как прави­ло, расформировывается. Подобные группы состоят из раз­личных специалистов и участие в них определяется про­фессиональными способностями сотрудника. Можно вы­делить следующие достоинства данной системы:

— так как это временная группа, то в ней почти отсут­ствуют элементы бюрократизма;

— главная задача поставлена перед всеми, что дает воз­можность наилучшим образом проявить себя и продемон­стрировать свои способности;

— в такой группе очень легко стимулировать дух состя­зательности, что дополнительно мотивирует проявление творческих возможностей;

— так как целевая группа создается на определенное время и для решения конкретной проблемы, то более ус­пешно можно внедрять такие формы активизации челове­ческого фактора, как «группы самоконтроля»;

— вследствие того, что люди, включаемые в целевую группу, имеют различные профессии, а сама группа созда­ется на конкретное время, закономерное соперничество между членами такой группы не приводит к возникнове­нию антагонистических настроений, а, напротив, содей­ствует профессиональному росту. Ведь каждый член такой группы стремится не к занятию более высокой служебной позиции, а к успешному и скорейшему выполнению по­ставленной задачи;

— в целом в такой группе создается атмосфера сопри­частности творчеству, что усиливает возможность само­актуализации каждого члена группы и мотивирует эффек­тивную деятельность персонала.

КВАЛИФИКАЦИОННАЯ ПОДГОТОВКА И ПЕРЕПОДГОТОВКА СОТРУДНИКОВ В ФИРМЕ

В рамках японских компаний существует сложившаяся система обучения и повышения квалификации сотрудни­ков. Данная система, как это показывает анализ формиро­вания карьеры «постоянного» сотрудника, тесно связана с квалификационной системой. В силу этого каждый сотруд­ник фирмы прямо заинтересован в постоянном усовершен­ствовании своих знаний и умений.

Сразу после поступления на работу в ту или иную фир­му каждый сотрудник проходит обязательный курс обуче­ния. Как правило, главными задачами такого курса высту­пают следующие:

— формирование сотрудника, гордящегося своей при­надлежностью к данной фирме;

— обучение основным практическим умениям и навы­кам;

— формирование моральной устойчивости и физичес­кой выносливости;

— воспитание самосознания и чувства ответственности;

— формирование сотрудников, способных стать гене­раторами качественно новых идей.

Только после такого первоначального обучения сотруд­ник может быть распределен на соответствующее рабочее место. После распределения на соответствующую долж­ность он включается в программу обучения на рабочем месте. На схеме 5, где приведена квалификационная сис­тема в фирме «Мицубиси денки», показаны время и вид обучения, которое обязательно проходит каждый сотруд­ник в зависимости от имеющегося уровня образования и выполняемой работы, чтобы претендовать на более высо­кую должность.

Обычно программа обучения на рабочем месте подраз­деляется на б уровней. Существуют определенные требо­вания по отношению к знаниям и умениям, получаемым на каждом уровне (схема 9):

1- й уровень — приобретение основных знаний и уме­ний, позволяющих с высокой степенью точности обеспе­чивать технологическую дисциплину;

2- й уровень — хорошее понимание сотрудником сущ­ности возложенной на него работы;

3- й уровень — не только в самой высокой степени по­нимание возложенной на сотрудника работы, но и одно­временно способность справиться со всеми возникающи­ми проблемами;

4- й уровень — способность мгновенно найти нужное решение при возникновении непредвиденных проблем;

5- й уровень — возможность вносить улучшения в рабо­ту и корректировать поставленные планы;

Схема 9

Программа обучения на рабочем месте в фирме «Хонда» (направление «Технология»)
6
5
4
3
2
1
§ §

X

о

а

сЗ «
Программа обучения Выполняемая работа * * £

о.

о ю о я о

и «

о &

Качество Финансы и цены Безопасность к ё

О)

я

к

о X

£

о 2

2 к
3

я ■&

я

з

§

с

Предметы Рабочая группа ПРЕДМЕТЫ Прошел курсы

6-й уровень — обладание интуитивными способностя­ми и умение предвидеть и прогнозировать перспективу и связывать ее с результатами порученной работы.

При этом переход сотрудника к более высокому уров­ню становится возможным только после того, как он на практике докажет, что в результате обучения на рабочем месте полностью соответствует всем требованиям, предъ­являемым к данному уровню.

Нами уже упоминалось, что система обучения на рабо­чем месте тесно связана с квалификационной системой. Так, в фирме «Хонда» существует следующая зависимость между достигнутыми результатами в процессе обучения и уровнем квалификации (см. схему 9):

— уровни 1 и 2 — соответствуют квалификации «об­щий сотрудник»;

— уровень 3 — соответствует квалификации «сотруд­ник 2-й степени»;

— уровень 4 — сотрудник 1-й степени;

— уровень 5 — «бригадир» (шидоин) и «управитель» (чифу);

— уровень 6 — «старший технолог» и «старший управ­ляющий».

Тот, кто уже обладает необходимой квалификацией, обя­зательно обучается на рабочем месте, а если возникает необ­ходимость, то и в других формах и не на рабочем месте.

На схеме № 10 показан и другой интересный пример существующей программы обучения персонала в фирме «Сони». Согласно этой программе имеющимся пяти ос­новным функциональным ролям в организации соответ­ствует несколько различных курсов.

1- я функциональная роль — основной исполнительный персонал. Обучение этому включает приобретение знаний и умений, нужных для производственного процесса, со­блюдения технологии и проведения контроля над качест­вом продукции.

2- я функциональная роль — низший управленческий персонал в рамках основного производственного звена. Обучение включает приобретение производственных уме­ний и знаний, технологии, способность обеспечить качес­твенный контроль, материальное снабжение, управленчес­кие знания.

3-я функциональная роль — это руководители основ­ных производственных и обслуживающих звеньев. Обуче­ние кроме усовершенствования знаний и умений на выс­шем уровне включает также ряд элементов, необходимых для стратегического управления фирмой.

ПРОГРАММА ОБУЧЕНИЯ ПЕРСОНАЛА В ФИРМЕ «СОНИ»
1-я функцио­нальная роль 2-я функцио­нальная роль 3-я функцио­нальная роль 4-я функцио­нальная роль 5-я функцио­нальная роль
Философия и

стратегия

«Сони»

Понимание модели развития «Сони» Понимание фило­софии и стратегии «Сони» Понимание фи­лософии и стра­тегии «Сони» и ее конкурентов
Управление организацией и персоналом Знание методов кон­троля и коммуника­ции, умение инструк­тировать сотрудников Знание практичес­ких методов управ­ления организацией и персоналом Знание теории управления и кон­троля персонала Знание теории контроля в ор­ганизации
Оперативная система Точное знание всех процедур и операций Понимание роли операции, за кото­рую отвечает, и знание всего про­цесса порученной операции Знание всех опера­ций и функций на­правления, за кото­рое отвечает Знание всех опера­ций и функций на­правления, за ко­торое отвечает. По­нимание его роли Знание опера­ционной систе­мы всей компа­нии в целом
Контроль и совершенство­вание качества Правильное об­ращение с ин­струментом, де­талями и ин­формацией Знание основных методов контроля и совершенствова­ния качества Теоретическое и практическое зна­ние технологии кон­троля за качеством Знание и исполь­зование контроль­ных и аналитичес­ких технологий, необходимых для эффективного управления Знание системы тотального кон­троля за качес­твом в компа­нии вцелом
Производ­ственная технология Умелое опери­рование с про­изводственны­ми элементами Знание, как воспи­тывать основные производственные умения Практическое и те­оретическое знание производственной технологии Знание производ­ственной техноло­гии на отдельном участке

4- я функциональная роль — это руководители более высокого уровня. При их обучении много внимания уде­ляется специальным знаниям по управлению персоналом и производственным процессам, вытекающим из филосо­фии и стратегии развития фирмы «Сони».

5- я функциональная роль — высшие руководители. Со­ответствующее обучение проходит (или, точнее, пополня­ет свои знания) слой высшего уровня менеджеров. В процессе усовершенствования знаний и обновления сво­его опыта высшие руководители углубляют понимание сложных вопросов финансового управления отдельным предприятием, целостного операционно-производственно- го руководства фирмой, организационного контроля, стра­тегии и философии «Сони», а также окружающей данную фирму конкурентной среды.

Уровень умений и знаний, получаемых в рамках сущест­вующей системы обучения на рабочем месте и вне рабоче­го места, является, по мнению независимых зарубежных экспертов по менеджменту персонала, исключительно вы­соким; даже сотрудники, не получившие высшего образо­вания, в процессе обучения внутри фирмы приобретают квалификацию и специальные знания, сравнимые с полу­ченными в процессе университетского образования (или даже более высокого уровня).

Следует особо отметить, что весь процесс обучения со­вершается при обязательном контроле со стороны непо­средственного руководителя на рабочем месте.

Имеется соответствующая документация, которая удос­товеряет не только прохождение той или иной формы обу­чения, но также фиксирует уровень овладения знаниями и степень совершенства, достигнутого сотрудником. Эта до­кументация включает в себя в первую очередь мнение и оценку непосредственного начальника, под чьим руковод­ством проходило обучение. В ряде случаев оценка по раз­личным предметам выражена в баллах, а в остальных — это мотивированное заключение.

Итак, система внутрифирменного обучения является од­ним из основных элементов в процессе подготовки эффек­тивно работающих и высокомотивированных сотрудников.

ВНУТРИФИРМЕННОЕ СОЦИАЛЬНОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ

Большую роль в увязывании интересов персонала с дол­госрочными интересами фирмы играет система «внутри­фирменного социального обеспечения». Она состоит из разнообразных элементов, которые в том или ином наборе представлены в различных компаниях.

Безусловно, что основным элементом подобного обес­печения является предоставление жилья для постоянных работников. Огромное значение этого для японца можно хорошо понять, если знать об огромной плате за наем квар­тиры и высокой стоимости жилья, особенно в крупных городах Японии.

Например, многие корпорации содержат общежития как для семейных, так и для несемейных сотрудников. В дру­гих фирмах сотрудники могут получить взаймы значитель­ную сумму под небольшой процент. На эти деньги можно купить квартиру и затем выплачивать фирме свой долг вплоть до самой пенсии. В некоторых случаях крупные фирмы сами строят жилье для своих «постоянных работ­ников». Так, автомобильная корпорация «Нисан» создала дочерние фирмы, занимающиеся покупкой земельных участ­ков и строительством на них комфортабельного жилья, которое затем посредством займа продается своим сотруд­никам.

Известно, что 60% японцев, имеющих собственное жилище, сделали это с помощью финансовой поддержки своей фирмы.

Многие компании полностью обеспечивают медицин­ские страховки своим служащим или организуют посто­янное медицинское обслуживание в самой фирме.

Некоторые фирмы выдают своим работникам опреде­ленные денежные суммы в связи с рождением ребенка, свадьбой, погребением родственников, выделяют стипен­дии детям на обучение в университетах и колледжах. Мно­гие компании способствуют обеспечению отдыха своих со­трудников и проведению ими свободного времени. Для этого они строят спортивные базы, дома отдыха, организу­ют экскурсии, в том числе и за границу.

Можно привести множество примеров того, как на ос­нове системы внутрифирменного социального обеспече­ния создается целый комплекс связей и взаимоотношений между различными сотрудниками, что в значительной сте­пени способствует формированию фирменной культуры. Так, компания «Кубота» владеет в префектуре Вакаяма кладбищем для сотрудников фирмы и членов их семей. По мнению генерального директора фирмы «Кубота» Мино Шигекадзу, «посещение кладбища является очень важной церемонией, которая в значительной степени помогает формированию в каждом сотруднике фирмы чувства, что все работающие в фирме — это единое целое». Он также считает, что Япония — страна, очень бедная природными ресурсами, и поэтому люди — ее единственное богатство. Специфика японского способа управления заключается в том, что в отличие от американского типа управления, характеризующегося крайней степенью рационализма, он пронизан гуманизмом, который дает возможность пол­ностью раскрыть личностный «потенциал каждого сотруд­ника фирмы».

Другим примером большой роли системы внутрифир­менного социального обеспечения в деле формирования соответствующего морально-психологического климата в организации является компания «Шин Нихон Сейте- цу» — один из крупнейших мировых производителей ста­ли, чугуна и проката. Жилищный комплекс, построенный фирмой для своих рабочих и служащих, — это целый «го­род-крепость». В этом городке для детей своих сотрудни­ков (и не только для них) фирма создала замечательный детский клуб (группу продленного дня). Преподаватели клуба состоят в штате компании. Подобные клубы для школьников занимают очень большое место в жизни юных японцев. Как правило, сразу после окончания уроков в школе они приходят в группу продленного дня. От уровня этой группы, от качеств работающих в ней преподавате­лей в большой степени зависит, смогут ли ее питомцы успешно сдать экзамены во вторую ступень средней школы, а после ее окончания поступить в высшее учебное заведе­ние. И фактически, созданная благодаря усилиям фирмы группа продленного дня становится важным центром со­циализации детей и подростков. Эти дети «впитывают» в себя фирменную культуру на занятиях, благодаря которым традиции «представителя фирмы» «Шин Нихон Сейтецу» успешно передаются от отца к сыну.

Не следует только думать, что в японских фирмах не существует проблем и все управленческие, производствен­ные и другие процессы осуществляются с легкостью и без особых трудностей. Напротив, исключительно высокая динамика как всего японского образа жизни в целом, так и хозяйственной деятельности в особенности, накладыва­ет свой отпечаток на физическое и психическое состояние работников, приводит к многочисленным срывам и стрес­сам. Поэтому большинство крупных компаний, стремясь обеспечить нормальное протекание трудового процесса, проводят различные мероприятия по снятию излишнего психического напряжения. Например, создаются специ­альные комнаты для занятий медитацией, организуются специальные кружки и курсы по культуре, в которых спе­циалисты из службы работы с персоналом во внерабочее время занимаются с работниками вещами, весьма далеки­ми от их непосредственных производственных проблем, — кулинарией, садоводством, «икебаной», различными тра­диционными ремеслами, рисованием, каллиграфией, сти­хосложением и всякими другими «хобби». Все эти занятия в конечном счете содействуют формированию гармонич­ных межличностных отношений и фирменной культуры.

ОРГАНИЗАЦИЯ СИСТЕМЫ УЧАСТИЯ В СОБСТВЕННОСТИ, УПРАВЛЕНИИ И РАСПРЕДЕЛЕНИИ ПРИБЫЛИ

Система участия (или правильнее — соучастия) являет­ся качественно новой организационной реальностью, ко­торая соответственно выросла из целостного механизма «японского типа управления» в процессе его усовершен­ствования начиная с середины 60-х годов. Органично впле­таясь в корпоративную культуру, система участия в мак­симальной степени усилила управленческие возможности по отношению к персоналу и всем внутрифирменным про­цессам. Значение этой системы далеко выходит за преде­лы социально-экономического пространства производствен­ной организации и все больше приобретает общесоциаль­ное звучание. В рамках механизма увязывания интересов персонала с долгосрочными перспективами и целями ком­пании можно выделить три основные системы участия:

1. Система участия в собственности. Участие во владе­нии собственностью находит в последние годы все боль­шее распространение в Японии (так, например, подобное участие используется в «Сони», «Мацушита денки» и др.) и реализуется через предоставление «постоянным работ­никам» определенного количества акций данной фирмы. Эта система основана на принятом еще в 1976 году законе, поощряющем «формирование собственности у работни­ков». Практическая реализация этого закона способствует еще более высокой заинтересованности сотрудников в де­ятельности компании и приводит к возникновению чув­ства сопричастности и идентификации личности с целя­ми фирмы.

2. Система участия в управлении фирмой на уровне ис­полнительного руководства. Этот тип участия очень тесно связан с преобладающей формой профсоюзной организа­ции в Японии. Как правило (существует очень мало ис­ключений), в больших компаниях она создается по прин­ципу «отдельная фирма — отдельный профсоюз». Япон­ским профсоюзным организациям присущ ряд специфи­ческих особенностей:

— эти профсоюзы объединяют только «постоянных ра­ботников» фирмы;

— в фирменный профсоюз в качестве членов входят все постоянные работники, т. е. и «синие» и «белые ворот­нички»;

— чтобы быть выдвинутым (избранным) на профсоюз­ную работу, сотруднику необходимо достигнуть опреде­ленного квалификационного разряда в рамках фирмы, что невозможно без большого трудового стажа;

— даже и после перехода сотрудника на профсоюзную работу, которая может протекать и вне фирменного проф­союза (например, на уровне целой отрасли производства или на региональном), он продолжает числиться в фирме, все отработанные в профсоюзе годы засчитываются ему в трудовой стаж, повышается и квалификационный разрвд по линии фирмы.

Существуют различные ограничения на право быть чле­ном профсоюза в зависимости от достигнутого сотрудни­ком квалификационного уровня на руководящей работе. Например, на заводе фирмы «Тойота Джико» в городе Нагоя, если служащий занимает пост начальника отдела и выше, то он теряет право быть членом профсоюза. Такое же положение и на заводе «Тошиба» в Нагое. А, например, на металлургическом комбинате фирмы «Шинниттецу» в том же городе работник фирмы утрачивает право на член­ство в профсоюзе при занятии очень низкой руководящей должности — бригадира.

Когда мы говорим о «системе участия персонала в управлении фирмой» на уровне исполнительского руко­водства, необходимо подчеркнуть, что это участие совер­шается главным образом через профсоюзную организацию, созданную в этой фирме. Можно выделить четыре основные формы участия в таком руководстве:

1. Коллективные переговоры в рамках фирмы между высшим руководством и профсоюзными лидерами, кото­рые проводятся, как правило, весной (так как финансо­вый год в Японии заканчивается в марте). На этих весен­них переговорах (в зависимости от результатов соглаше­ния на общенациональном и отраслевом уровнях) догова­риваются о стандартном уровне заработной платы, над­бавках к зарплате за более высокую производительность труда, за более высокую квалификацию, учитывая уровень инфляции и процент удорожания жизни в целом. Очень важным моментом этих переговоров является определение объема всякого рода дополнительных выплат — за сверх­урочный труд, за работу в ночную смену, за каждого ре­бенка в семье, на транспортные расходы. Руководство фир­мы договаривается с профсоюзом и о конкретных услови­ях труда, проблемах социального обеспечения, отдыха, питания и других проблемах.

2. Консультации между высшим руководством и персо­налом, представленном профсоюзной организацией. Эти консультации проводятся не менее четырех раз в год и за­трагивают очень широкий круг проблем. Объектом кон­сультаций являются все вопросы, входящие в компетен­цию высшего руководства, стратегическое направление раз­вития фирмы, внедрение новой техники и технологии, кад­ровые и социальные проблемы, условия труда и многое дру­гое. Эти консультации заканчиваются достижением согла­шения по всем обсуждаемым вопросам. Если же соглаше­ние не достигнуто, то проводятся новые туры консультаций, пока в конце концов не достигается взаимный компромисс.

3. Примирительный комитет или комитет по жалобам. Каждый сотрудник фирмы может обратиться в этот коми­тет за помощью при разрешении тревожащих его вопро­сов. В этих комитетах представители профсоюзов совмест­но с руководством фирмы стараются сделать все возмож­ное для разрешения сложных и конфликтных ситуаций.

4. Комитет по социальному обеспечению. Как следует из названия, целью подобного комитета является решение ряда проблем, возникающих у сотрудников фирмы в связи с их социальным обеспечением.

Известно, что в рамках внутрифирменной системы со­циального обеспечения важнейшим ее элементом являет­ся участие сотрудников в прибылях, что характерно для Японии. Обычно это происходит в форме получения «бо­нуса» — премии за полгода. Размер премии зависит от при­были фирмы за соответствующие полгода. В среднем она составляет около 25% от годового дохода того или другого сотрудника фирмы, но при благоприятной экономичес­кой ситуации премия может достигать и большей суммы.

Понятно, что при такой форме участия в прибылях (ког­да получаемая премия основана всецело на показателях балансовой прибыли всего предприятия в целом) утрачи­вается в определенной степени связь между трудовым вкла­дом каждого отдельного сотрудника и размером получае­мой премии. Поэтому во многих японских фирмах неред­ко кроме «бонусов» вводятся дополнительные системы поощрения, связанные уже с непосредственными резуль­татами трудовой деятельности.

4. Механизм увязывания цепей отдельного производственного звена с интересами персонала

МАЛЫЕ ПРОИЗВОДСТВЕННЫЕ ГРУППЫ ПО УСОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ ТРУДОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ - КРУЖКИ КОНТРОЛЯ КАЧЕСТВА

Существенное значение для обеспечения эффективной работы «японской системы по управлению человеческим фактором» имеют формальные и неформальные организа­ции и группы, созданные непосредственно на рабочем месте. Первыми такими организациями могут считаться «малые производственные группы по усовершенствованию трудовой деятельности». Они сейчас больше известны под названиями «движение за самоконтроль», «движение за бездефектную продукцию» и наиболее распространено название «кружки контроля качества» (кружки качества).

Используя американский опыт по употреблению ста­тистических методов для контроля над качеством и идею о роли производственной группы вповышении производи­тельности труда (теория известного американского социо­лога Элтона Майо о «человеческих отношениях»), в боль­ших японских фирмах еще в 50-е годы была сделана по­пытка практического внедрения вышеназванных концеп­ций и методов. В 60-е годы наконец выкристаллизовалась оригинальная форма — «кружки контроля качества» (ККК), которая при активном содействии Японского союза уче­ных и инженеров была распространена почти во всех ведущих компаниях. По официальным данным,около 95% японских компаний активно развивают ККК. Как прави­ло, эти кружки являются лишь частью целостной фирмен­ной системы контроля качества. Эти группы состоят из членов основного производственного звена (3—15 человек), которые под руководством бригадира периодически встре­чаются для решения непосредственных трудовых проблем. Всех членов группы специально обучают «групповым пси­хологическим процессам». Довольно часто группа являет­ся объектом действия сил, приводящих к неэффективно­му решению проблем (доминирование в дискуссиях всего лишь одного или двух ее членов, или плохая коммуника­ция; незрелые выводы и оценки, или поспешное отбрасы­вание идей, несущих в себе ценное начало), и изучение динамики «группового процесса» помогает воспитанию коллективного чувства и поддержанию оптимального груп­пового баланса.

Сама идея ККК выросла из стремления японского ме­неджмента повысить уровень знаний у исполнителей, осо­бенно у мастеров. Это стало насущной необходимостью в результате развития наукоемких отраслей промышленнос­ти, требующих специальных знаний и высокой квалифи­кации исполнителей. Система контроля качества возлага­ет 85% ответственности за его достижение и соблюдение на рядовых работников и лишь 15% на линейных руково­дителей и направлена на предотвращение некондицион­ной работы по всей технологической цепочке, а не на выявление и исправление брака.

Как уже было отмечено, работой группы руководит или непосредственно мастер (бригадир), или специально на­значенный опытный специалист. Группа собирается один раз в неделю или 2 раза в месяц для обсуждения проблемы управления качеством путем совершенствования органи­зации работы и технологии повышения производительнос­ти труда и норм выработки.

С помощью совместно определяемых методов деятель­ности все новые идеи обсуждаются на их пригодность и возможность дальнейшего совершенствования, и в про­цессе этого обсуждения происходит обучение рабочих и повышение их квалификации.

Интересно отметить, что каждый кружок разрабатывает определенную проблему. Поэтому всякий раз при измене­нии темы (т. е. при каждой новой проблеме) избирается новый руководитель из числа членов ККК. В силу этого многие рядовые члены ККК обретают опыт руководства группой. Бригадир и другие цеховые руководители высту­пают в качестве советников по отношению к ККК (схе­ма 11), находящимся в их компетенции. Руководство ком­паний также в свою очередь организует и координирует работу кружков качества, помогает им, поощряет особо от­личившихся. Поскольку заседания происходят обычно в рабочее время, то дополнительной оплаты за это не пола­гается, но если они действуют успешно, то в качестве поощрения людям могут платить сверхурочные.

Схема 11

Структура организации кружков контроля за качеством (ККК)

В некоторых фирмах проводятся ежегодные общие со­брания кружков качества, на которых наиболее отличив­шиеся группы и их представители получают премии от руководства. Каждый месяц руководитель пишет отчет о проделанной работе. Решающие в установленный срок поставленную задачу получают награду. Кроме материаль­ного поощрения используют и моральные награды. В рам­ках фирмы часто проводят обмен опытом между различ­ными группами. Подобный обмен существует и между фирмами. Созываются также региональные и общенацио­нальные конференции с присуждением общенациональ­ных премий за качество (как, например, «премия Демин- га»), золотых и серебряных медалей, выпускают даже спе­циальные журналы.

Необходимо особо отметить, что существует четко вы­раженная тенденция в развитии ККК — стать основным генератором всей рационализаторской деятельности на производстве. Эффективной работой ККК во многом объ­ясняется активное и массовое рационализаторское движе­ние в Японии. Характерно, что на большинстве заводов и фирм в Японии рационализаторские предложения в наи­большей степени поступают и оплачиваются именно по линии ККК.

Непосредственно на производственных участках созда­ются консультативные комитеты, составленные из наибо­лее опытных специалистов фирмы, которые помогают ККК решать довольно сложные технические проблемы. С дру­гой стороны, некоторые ККК достигли такого высокого уровня развитая, что способны самостоятельно решать сложнейшие производственные задачи. Фактически по линии ККК рядовые сотрудники фирмы решают целый ряд управленческих задач. Некоторые исследователи от­мечают, что качество продукции зависит от непосредствен­ного производителя (работника) не более чем на 20%, но все эти 20% обеспечения высокого качества достигаются в рамках японской системы управления исключительно по линии ККК.

В целом, говоря об организационном феномене «круж­ков контроля качества», можно выделить следующие положительные моменты, являющиеся прямым следстви­ем участия работников фирмы в ККК:

1) повышение образовательного уровня членов ККК;

2) повышение уровня производственных умений и на­выков;

3) повышение уровня внутрифирменной коммуникации как непосредственно на рабочем месте, так и между раз­личными звеньями по горизонтали и по вертикали;

4) улучшение психологического климата на производ­ственных участках;

5) активизирование творческого потенциала членов ККК;

6) превращение ККК в дополнительный стимул более усердной работы.

В совокупности все эти положительные моменты спо­собствуют в максимальной степени эффективному исполь­зованию человеческого фактора, что приводит в конечном счете к увеличению производительности труда и улучше­нию качества продукции. По этому поводу известный спе­циалист по вопросам труда Кумадзава Макото пишет, что, по его мнению, «деятельность групп по борьбе за качество не является ни в коем случае каким-то специальным про­дуктом традиционного японского «коллективизма». Эти группы находят такое широкое распространение именно потому, что отвечают естественному желанию каждого человека вносить творческий элемент в свою работу. Реа­лизация творческого потенциала личности через кружки качества фактически представляет собой строительство «гроба для системы Тейлора».

НЕФОРМАЛЬНЫЕ ГРУППЫ ПО ФОРМИРОВАНИЮ ЛОЯЛЬНОГО ОТНОШЕНИЯ К ФИРМЕ

Значительную роль в интеграции постоянных работни­ков в систему «японского типа управления персоналом» играют так называемые неформальные группы на рабочем месте. Как правило, они организуются при активном содействии руководства фирмы. В японских фирмах при­нято, чтобы непосредственные руководители проводили значительную часть своего свободного времени (после ра­боты) вместе со своими подчиненными — они ходят вмес­те в кино, в рестораны, в бары и на стадионы. Эти нефор­мальные собрания и встречи носят постоянный характер. Они способствуют тому, что каждый сотрудник приучает­ся действовать в определенной социальной среде, усваи­вает нормы и традиции, принятые в данной группе, нако­нец, начинает лучше понимать идеологию и мораль фир­мы. Фактически, неформальная группа превращается в еще один канал, через который каждая личность включается в целостную систему фирменной организации, с ее специ­фической системой ценностей.

Всем хорошо известно, что, используя средства нефор­мального общения и создавая теплую и дружескую психо­логическую атмосферу на производстве, можно ставить и решать очень сложные задачи, с легкостью устраняя все­возможные конфликты. Кроме того, в таких благоприят­ных условиях у людей вырабатывается жизненная и пове­денческая позиция, учитывающая специфические особен­ности другой личности, ее оригинальные взгляды и спосо­бы реализации общегрупповой цели. Правильное руковод­ство неформальной деятельностью в значительной степе­ни расширяет внутригрупповую коммуникацию, способ­ствует формированию доверия и взаимного уважения. И, что особенно важно, содействует личному профессио­нальному росту каждого сотрудника.

ВНУТРИФИРМЕННАЯ СИСТЕМА ОЦЕНКИ НЕПОСРЕДСТВЕННЫХ ТРУДОВЫХ РЕЗУЛЬТАТОВ СОТРУДНИКОВ

Самым важным моментом в механизме увязывания лич­ных профессиональных интересов каждого сотрудника с результатами производственного участка, на котором по­следний трудится, является система оценки прилагаемых им усилий. В японских фирмах стремятся к тому, чтобы эта система была создана на основании всем понятных и ясных критериев. Считается, что система оценок должна отражать задачи, стоящие перед отдельным производствен­ным участком, но отвечать нуждам и потребностям всей организации. Как правило, разрабатывается широкий на­бор критериев, которые достаточно эластичны и позволя­ют приспособить их к различным видам деятельности.

Самый важный момент при выставлении оценок — это своевременность и точность выполнения поставленной подразделению задачи. В японских корпорациях различа­ют два основных типа оценок. К первому типу относят оценки, выставляемые вышестоящим начальством своим сотрудникам. Существует три уровня таких оценок:

1) оценка со стороны непосредственного руководителя;

2) со стороны отдела персонала;

3) со стороны административного руководства фирмы.

Существует два документа, в которых это регистриру­ется. Главный из них представлен на схеме 12, так называ­емая контрольная карта измерения реальных результатов, достигнутых сотрудником фирмы «Хонда». Как следует из этой схемы, существует несколько основных критериев для выставления оценки:

А — Трудовые результаты:

— объем выполненной работы;

— качество работы;

— и, наконец, результаты деятельности, находящейся за границами непосредственных трудовых обязанностей (работа в кружках контроля качества — ККК и другие вне­служебные обязанности).

Б — Отношение к служебным обязанностям:

— трудовая дисциплина,

— работа с группой,

— активность и самостоятельность.

В — Стремление к служебному росту и развитию:

— саморазвитие,

— результативность деятельности.

Г — Специфические проявления и результаты.

КОНТРОЛЬНАЯ КАРТА ИЗМЕРЕНИЯ РЕАЛЬНЫХ РЕЗУЛЬТАТОВ СОТРУДНИКОВ В ФИРМЕ «ХОНДА»

«Г

I

Карта 1 — часть 1

Элементы Производственное звено Имя Раш/Оценка
контроля Критерии контроля Конкретные факты Контрольная оценка
1 2 3 4
3 Й Объем работы ' Выполнен ли весь объем возложенной на сотрудни­ка работы? Уложился ли сотрудник при этом в кон­трольное время? Был ли достигнут запланирован­ный объем работ (или процент проданных единиц)? Получе­но 2 отлично Пел уче­но 1

удовлет­вори­тельно

Получе­но 0 плохо
&

п £

3 я

о &

о. Н

Качество работы Соблюдаются ли стандарты и технологическая дис­циплина? Были ли случаи, когда сделанную работу необходимо было переделывать? Осознал ли сотруд­ник необходимость экономии энергии, материалов и труда (были ли жалобы на его работу, правильно ли понимает и проводит фирменную политику)? Брак, % Получе­но 2 отлично Пслуче- но 1

удовлет­вори­тельно

Получе­но 0 плохо
Особый § Каковы результаты деятельности сотрудника, кото­рые не входят в его непосредственные трудовые обя­занности (участие в кружках контроля качества, ко­личество поданных рационализаторских предложе­ний, и др.)? Получе­но 2 отлично Получе­но 1

удовлет­вори­тельно

Получе­но 0 плохо

Элементы контроля Производственное звено Имя Ранг/Оценка
Критерии контроля Конкретные факты Контрольная оценка
1 2 3 4
Отношение к служебным обязанностям Трудовая дисципли­на Можно ли доверить сотруднику выполнение слож­ного служебного задания? Были ли случаи ухода с работы раньше положенного времени, отсутствия на работе без разрешения (прогулов), опозданий? Стро­го соблюдает трудовую дисциплину или болтается без дела? Носит ли рабочую одежду? Точно ли со­блюдает все все правила техники безопасности? Были ли случаи нарушения трудового ритма (бесполезной траты рабочего времени)? Прогулы (дни)

Опоздания (количест­во)

Отсутствие на рабочем месте (ко­личество)

Отлично 2 Удовлет­воритель­но

1

Плохо 0
Работа в группе

Активность, самостоя­тельность

Проявляет ли дух сотрудничества (солидарность) в процессе создания благоприятной атмосферы в кол­лективе, поддерживает ли руководителя? Оказывает ли помощь и поддержку более молодым коллегам по работе? Отлично 2 Удовлет­воритель­но

1

Плохо 0
Проявляет ли желание заниматься неприятной для него работой? Проявляет ли ответственность? Отлично 2 Удов-но 1 Плохо 0
•о

55 ^

О ^

л к

о о

Элементы Производственное звено Имя Ранг/Оценка
контроля Критерии контроля Конкретные факты Контрольная оценка
1 2 3 4
І

1 §

Самораз­витие Стремится ли к саморазвитию своих способностей и умений, старается ли внедрить в свою работу резуль­таты своей деятельности по своему саморазвитию? Как используются в работе умения и знания, полу­ченные в процессе обучения на рабочем месте? Отлично 2 Удовлет­воритель­но

1

Плохо 0
8

1 к

в

а *

Результа­тивность в работе Активно ли включается в работу, сколько и каких предложил усовершенствований и сколько из них сам внедрил в процессе работы? В какой степени учас­твует в устранении имеющихся недостатков в работе и как борется с браком? Существуют ли планомер­ность и постепенность в работе сотрудника и в про­цессе его саморазвития? Отлично 2 Удовлет­воритель­но

1

Плохо 0
к ж

0

1

Специфи­ческие про­явления и результаты Улучшились ли результаты и показатели сотрудника по сравнению с прошлым годом? Отлично 2 Удов-но 1 Плохо 0

Оценки по всем вышеперечисленным параметрам от­ражаются на результатах периодичного годового повыше­ния зарплата. Эта оценка учитывается также и при фор­мировании балла, влияющего на процедуру повышения квалификационного уровня.

Другой документ, отражающий оценку вышестоящего начальства по отношению к сотруднику, — так называе­мое «Мнение непосредственного руководителя по резуль­татам обучения сотрудника на рабочем месте». Оценка, за­фиксированная в этом документе, участвует заодно с оцен­кой, данной в «Контрольной карте измерения реальных результатов сотрудника», в процедуре повышения квали­фикационного уровня, а на этой основе влияет и на фор­мирование размера зарплаты сотрудника в целом.

Второй тип оценки, выставляемой в японских фирмах, показан на схеме 13 «Карта целей развития, которые себе ставит сотрудник». Эта карта фактически представляет собой самооценку сотрудника. Подобная самооценка яв­ляется интегральной частью «японского типа управления персоналом». Японский менеджмент исходит из положе­ния, что высокомотивированные сотрудники лучше всего знают свои способности и возможности, потребности в обучении и необходимость в переподготовке. Что касается мнения вышестоящего начальства, то оно лишь дополняет мнение сотрудника о самом себе.

Различные показатели подобной самооценки, представ­ленной на схеме 13, настолько наглядны и убедительны, что нет необходимости в дополнительных комментариях. Сам факт того, что руководство придает большое значение самооценке сотрудника, формирует один очень важный момент — создание обратной связи между менеджментом и персоналом. Право сотрудника на самооценку в значи­тельной степени повышает доверие между руководителя­ми и подчиненными, рождая у последних чувство сопри­частности одному общему делу. Кроме того, руководитель получает непосредственное представление о целях, кото­рые сотрудник сам себе поставил, и о его проблемах.

Заявление о повышении ранга (разряда):

а) Желает в этом году повысить разряд

б) Желает в следующем году повысить разряд

Общая оценка (в баллах)

Предложение оценки

КАРТА ОБУЧЕНИЯ (ПОВЫШЕНИЯ РАНГА) СОТРУДНИКА ФИРМЫ «ХОНДА»

в) В настоящее время желает остаться в имеющемся ранге

Регистрированная квалификация
Результаты второй оценки

Да

Нет

Получил оценку

1/2

Результаты первой оценки

Да

Нет

Получил оценку

1/2

Квалификация ( )

Рекомендован

(кем?) Квалификация ( )

П О Л У

ч

Е Н А

О Ц

Е Н К А

Имя (...... )

Окончательное решение

Да / Нет

КАРТА ЦЕЛЕЙ САМОРАЗВИТИЯ, КОТОРЫЕ ПОСТАВИЛ СЕБЕ СОТРУДНИК ФИРМЫ «ХОНДА»

Карта 2 — часть 1

1. По проблемам работы 1. По содержанию выполняемой работы
2. Какие темы для улучшения и совершенствования возьмет в этом году
3. Сегодняшняя моя работа Да

Очень мне подходит Интересная Велика по объему Трудна по содержанию

Нет

5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1

4. Следующий тип работы, кото­рую сотрудник хотел бы начать осваивать (Примечание: существует про­грамма с 4 типами деятельности, которые сотрудник должен осво­ить) A. Есть Нет

Б. 1. Хотел бы начать 2. В следую- Через 2 года немедленно щем году

B. Какая работа 1- В рамках основного звена

2. Вне рамок основного звена

Г. Причины, по которым желает получить эту работу (в случае, когда нет желания выбирать новую работу, необходимо объяснить причину)

2. По вопросам саморазвития 1. Цели по саморазвитию, которые поставлены в этом году

2. Какие знания, умения, опыт, квалификация были приобретены в прошлом году. А также какие усилия были приложены в работе над определенной темой

3. Вопросы взаимоотношений с непосредственными руко­водителями 1. Какие проблемы желал бы решить со своим непосредственным руководите­лем, или что руководителю необходимо сделать (по содержанию работы, по улучшению рабочей обстановки, в связи с межличностными отношениями на рабочем месте)

2. По каким проблемам, помимо работы, хотел бы поговорить со своим непо­средственным руководителем

4. 0 характере и интересах 1. Что вызывает сейчас наибольший интерес в моей работе
2. Конкретные данные о моем характере, моих достоинствах и недо­статках 1. Готовность к сотрудничеству

2. Открытость, прямота

3. Чувство ответственности

4. Обладание терпимостью и умением вести перего­воры

5. Активность и способность быть лидером

6. Планомерность, последовательность

7. Другие достоинства, которыми можно гордиться

5. Квалифика­ционная сте­пень 1. Квалификационная степень, являющаяся целью в настоящий мо­мент 1. Имеющаяся квалификация

2. Выполняемая работа

3. Уровень обучения, полученный по линии обуче­ния на рабочем месте

4. Какой раз претендуете на данную квалификацию?

1. Какие мои достижения в минувшем году хотел бы отметить

В этой самооценке присутствует и такой важный мо­мент, как оценка сотрудником своего непосредственного руководителя (в первую очередь — его деловые качества как менеджера) в графе «взаимоотношения с непосред­ственным руководителем».

В данном случае можно отметить, что эта система дает возможность персоналу не только оценивать себя, но и своих руководителей, и является великолепным механиз­мом развития трудовой мотивации, инициативы и произ­водственной активности, что способствует достижению высочайшего уровня эффективности в работе.

Как на практике происходит процедура формирования совокупной оценки деятельность сотрудника и какую роль в этом процессе играют уже упомянутые три уровня ме­неджмента фирмы — непосредственный руководитель, от­дел персонала и высшее административное руководство, наглядно показано на схеме 14.

В фирме «Хонда» формирование этой оценки связано с определенными и точно зафиксированными датами на протяжении всего финансового года. Знание точной даты аттестации дает возможность каждому сотруднику предва­рительно подготовиться к обсуждению своей деятельнос­ти. Каждый сотрудник фирмы оценивается два раза в те­чение года. Первая оценка связана с определением разме­ра дополнительной заработной платы, так как при соот­ветствующих достижениях в труде сотрудник получает ежегодную премию. Второй раз сотрудник оценивается в связи с регулярным ежегодным повышением зарплаты, положенным каждому постоянному работнику при усло­вии его добросовестного отношения к своим обязаннос­тям. В том случае, если в это время наступает срок очеред­ного повышения квалификации, то данная оценка учиты­вается при принятии решения о присвоении сотруднику более высокого квалификационного разряда.

Компания всегда берет на себя все расходы, связанные с оценкой и программой обучения персонала по этому поводу. Собрания в связи с итоговыми оценками прово­дятся только в рабочее время, служащие отдела персонала готовят и распечатывают все материалы, записывают все

ТЕХНОЛОГИЯ ВЫСТАВЛЕНИЯ ОЦЕНКИ СОТРУДНИКУ В ФИРМЕ «ХОНДА»
Месяц Сотрудник Непосредственный руководитель Отдел «Персонал» Администрация
1 2 3 4 5
Апрель Представляет руково­дителю свою карту №2 Проверяет карту №2
Май Беседа между сотруд­ником и непосред­ственным руководите­лем Подготовляет карту №1 Проверяют карту №1 Вносит поправки
Июнь Подготовляет карту для обучения сотруд­ника Регистрируют карту для обучения. При­нимают решения по карте №1
Июль Если это необходимо, то дают премию в связи с картой №1
Август Принимают решение по карте обучения

1 2 3 4 5
Сентябрь
Октябрь Беседа между сотрудни­ком и непосредственным руководителем Подготовляет карту № 1 Проверяют карту № 1 Вносит коррективы
Ноябрь Подготовляет карту обу­чения сотрудника Принимают решение по карге № 1. Регистри­руют карту обучения
Декабрь Если это необходимо, то дают премию в свя­зи с картой № 1
Январь Проверяет карту № 1 и № 2 и карту обучения Вносят необходимые коррективы
Февраль Принимают решение в связи с определением ежегодного повышения зарплаты сотрудника и повышения его квалификационного разряда, если это необходимо
Март Получает повышение

результаты. Большое внимание отдел персонала уделяет формированию документов для оценок. Соответствующие карты, бланки и формуляры в процессе работы постоянно совершенствуются. При необходимости составляются раз­личные карты (формуляры) для отдельных групп сотруд­ников или определенных должностей. Предназначение всех этих документов не только в фиксации определенных фак­тов, но и в том, что они должны побудить каждого сотруд­ника дать о себе максимально полную информацию, не­обходимую для объективного выставления оценки.

Разумеется, что собранные данные будут носить как объективный, так и субъективный характер. Поэтому в картах всегда есть свободное место для комментария спе­циалиста. В самом отделе управления персоналом работа­ют опытные специалисты — психологи, социологи, юрис­ты, которые, если это необходимо, при дополнительной обработке карт способны сделать правильные выводы даже на основании субъективной информации.

Деятельность по оценке сотрудников начинается в ап­реле, когда все подают своим непосредственным руково­дителям «Карту целей развития», поставленных перед со­бой сотрудником (обозначенную на схеме 13 как карта 2), т. е. карту самооценки. Весь апрель посвящается проверке вышеназванных карт непосредственными руководителями всех производственных отделов. В следующем месяце (мае) непосредственные руководители вместе со своими помощ­никами подготовляют «Контрольную карту измерения реальных результатов сотрудника» (обозначенную на схе­ме 12 как карта 1). Одновременно с этим непосредствен­ный руководитель проводит индивидуальные беседы с каж­дым своим сотрудником. Это обсуждение с глазу на глаз является исключительно важным элементом в целостном процессе оценки сотрудников. При проведении такой бесе­ды решающее значение имеет создание атмосферы дру­жеского диалога и искренности, что приводит к эффек­тивному обмену информацией.

После того как состоится разговор между непосредствен­ным руководителем и сотрудниками, в процесс выставле­ния оценки включаются эксперты из отдела персонала. Они, после анализа всех представленных документов, мо­гут сделать ряд письменных замечаний или комментариев к оценке. В спорном случае представляется экспертная оценка или информация, которая неизвестна непосред­ственному начальнику.

После того как оценка обсуждена с вышестоящим ру­ководителем (административное руководство) и нашла свое отражение в его замечаниях, вышестоящий руководитель подписывает заполненный формуляр, удостоверяя не толь­ко прочтение, но и одобрение документа. Заключитель­ным моментом данного этапа оценки сотрудника является принятие решения (на основе заполненной карты 1) о по­лучении сотрудником в июле полугодовой премии (бону­са), а также о размере этой премии.

В то же самое время в июне непосредственный руково­дитель данного производственного участка начинает за­полнять карту «Мнение непосредственного руководителя о прохождении обучения сотрудника на рабочем месте», обозначенную на схеме 13 как карта обучения. После со­ответствующих коррекций, которые вносят специалисты из отдела персонала и административное руководство, при­нимается окончательное решение по вопросу дальнейше­го обучения сотрудника.

Второй этап процесса оценки сотрудника начинается в октябре и в ряде моментов повторяет уже сделанное на первом этапе. Непосредственный руководитель подготов­ляет карту 1, проводит беседы с каждым сотрудником, по­лученные результаты проверяются и корректируются спе­циалистами из отдела персонала и вышестоящим руковод­ством. Выставленная в результате этого процесса оценка влияет на получение сотрудником премии (и ее размер) перед Новым годом.

Наконец, в январе на основании оценок, полученных сотрудником на первом и втором этапах, выставляется об­щая (совокупная). На основе этой суммарной оценки при­нимается решение, влияющее на очередное ежегодное по­вышение зарплаты, положенное всем постоянным работ­никам (тейки шокю), а также данная оценка участвует в (^нормировании балла, необходимого для повышения ква­лификационного разряда (шокаку).

В заключение отметим, что различные элементы, кото­рые составляют систему оценки непосредственных трудо­вых результатов, создают в японских компаниях очень динамичную атмосферу. Причем сама по себе оценка ни в коем случае не считается самоцелью, а только средством, обеспечивающим принятие адекватных решений и опти­мальным способом управления персоналом фирмы. Пери­одические проверки этой системы со стороны высшего менеджмента фирмы обеспечивают правильность приня­тия решений и оценок, а также способствуют ее постоян­ному усовершенствованию. Ведь наряду с использовани­ем оптимальных критериев и шкалы для выставления оце­нок, надежности собранных данных — личная заинтересо­ванность высшего руководства считается одним из самых главных достоинств японской школы управления персо­налом. Все вышеперечисленные факторы гарантируют, что японская система оценок персонала справляется со своей задачей формирования высокомотивированного и эффек­тивно действующего персонала.

5. Формирование заработной платы

Завершающей нотой в японской системе подготовки вы­сокомотивированного персонала, безусловно, является спо­соб (модель) формирования заработной платы. Как и все элементы японской системы управления, данная модель яв­ляется открытой и динамичной, непрерывно изменяющей­ся под воздействием внутренних и внешних факторов.

В первую очередь, это изменение общей экономичес­кой конъюнктуры, изменения в самой фирменной среде и влияние социальных последствий научно-технической ре­волюции.

Следует заметить, что каждая компания имеет свой ва­риант формирования заработной платы. Но даже в этих специфических особенностях можно увидеть контуры об­щего, что дает основания говорить о наличии единой це­лостной японской модели. Как правило, эта модель состо­ит из двух основных частей:

— стандартная зарплата;

— дополнительные выплаты.

В эти дополнительные выплаты включаются всевозмож­ные надбавки за ночные смены, сверхурочную работу, де­журства в выходные и праздничные дни, многое другое.

Объектом нашего внимания будет прежде всего модель формирования стандартной заработной платы. Для этого рассмотрим несколько различных фирменных вариантов.

Вначале остановимся на фирме «ХИТАЧИ».

Зарплата сотрудникам в фирме «Хитачи» состоит из следующих элементов:

1. Кихонкю (основная зарплата) формируется на базе образовательного и квалификационного уровня и коли­чества лет, проработанных в фирме. К первоначальной основе, которая определяется, как правило, в зависимости от образовательного уровня, каждый год добавляется уже упомянутое «регулярное ежегодное увеличение» (шокю), размер его зависит как от квалификационного разряда, так и от оценки (сатей), выставляемой сотруднику каждый год. Необходимо отметить, что размер «основной зарплаты» влияет на очень многие дополнительные выплаты — та­кие, как полугодовая премия, вознаграждение в связи с выходом на пенсию и другие.

2. Какю (дополнительная зарплата) — определяется в зависимости от оценки достижений сотрудника (сатей) по формуле, которая различает три отдельных направления — производственное, административное, исследовательское. В этой формуле «основная зарплата» умножается на про­цент от полученной оценки и образует «дополнительную зарплату» сотрудников, занятых, например, в производ­ственном направлении.

3. Шокумукю (зарплата за выполнение определенных функций) формируется на основе выполняемой работы, так как существует классификация различных видов рабо­ты. Так, например, в «Хитачи» для работающих в произ­водственном секторе существуют три различных класса работы. Поэтому при определении размера «шокумукю» стандартное рабочее время по специальной формуле умножается в зависимости от класса выполняемой работы.

4. Фуйо чиики теате (дополнительная выплата для под­держки семьи и в зависимости от района работы сотруд­ника). Первая часть этих дополнительных выплат ясна и очевидна, зависит от числа иждивенцев в семье и опреде­ляется желанием обеспечить семью всем необходимым. Вторая часть связана с местом расположения фирмы (или ее отделения). В Японии выделяются три типа районов (А, В, С) и в зависимости от последнего определяется размер дополнительных выплат.

5. Токубецу чинрицу (специальный тариф) — дополни­тельные выплаты за работу во вредных для здоровья, по­жароопасных условиях, а также за выполнение других тяжелых и опасных для жизни действий.

6. Эйгио теате — дополнительные вознаграждения со­трудников, работающих в центральной администрации фирмы.

Фирма «НИХОН ДЕНКИ».

Структура стандартной зарплаты в фирме «Нихон ден- ки» состоит из следующих элементов:

1. Хонкю (основная зарплата) — формируется в основ­ном на таких показателях, как образовательный уровень, профессиональные умения и др. Каждый год к этой ос­новной базе добавляется регулярное ежегодное повыше­ние заработной платы «шокю».

2. Какю (дополнительная зарплата) — определяется как основная, умноженная на 153%.

3. Шиготокю (зарплата за выполняемую работу). Су­ществует таблица различных видов работ, разделенных на три основных направления — административные, произ­водственные, конструкторско-исследовательские. Для за­нятых руководящей работой существует специальная от­дельная таблица.

4. Шикакукю (зарплата за квалификацию) — формиру­ется на основе существующих в фирме квалификацион­ных разрядов.

5. Фуйо какю (выплаты на содержание семьи) — фор­мируются на основе специальной таблицы, где содержат­ся сведения по каждому сотруднику: живет он один или в семье, является ли он главой семьи (основным кормиль­цем) или нет, количество детей, наличие престарелых родителей, инвалидов в семье и других иждивенцев.

Фирма «ТОШИБА».

Хотя в вышеперечисленных моделях стандартной зара­ботной платы в фирмах «Хитачи» и «Нихон денки» сущест­вуют известные различия, следует подчеркнуть, что и в фирме «Тошиба» в целом придерживаются общепринятой схемы:

1. Хонкю (основная зарплата) определяется на основа­нии общей оценки сотрудника, которая включает в себя его профессиональные умения, накопленный опыт и уро­вень полученных знаний. Главные критерии определения уровня основной зарплаты базируются на имеющемся ква­лификационном разряде сотрудника, количестве лет, про­работанных в фирме, занимаемой должности и уровне по­лученного образования до поступления на работу в фир­му. К основной зарплате, размер которой определяется на основании вышеперечисленных критериев, ежегодно до­бавляется регулярное повышение зарплаты за стаж.

2. Шиготокю (зарплата за выполняемую работу) фор­мируется на основе нескольких показателей: вид выпол­няемой работы, оценка выполняемой работы. Сами эти по­казатели определяются по специальной таблице, где различ­ные виды деятельности разбиты на несколько классов. Для руководящих должностей существует специальная таблица.

3. Чиосейкю (зарплата в период перестройки) выплачи­вается в период перестройки (изменения) самой системы оплаты. По своей сути этот элемент общей системы зара­ботной платы служит задаче постоянного усовершенство­вания имеющейся модели оплаты труда.

4. Джютаку теате (дополнительная выплата за жилье) дается тем сотрудникам фирмы, которые не имеют соб­ственного жилья и которым от фирмы «Тошиба» не были предоставлены квартира или общежитие.

5. Токушю сагио какю (специальные доплаты за работу в тяжелых, вредных и опасных условиях) — это такой эле­мент заработной платы, который в других фирмах вклю­чен в заработную плату как надбавка к стандарту.

6. Фуйо какю (дополнительная зарплата на содержание семьи).

Как мы видим на основании изложенного материала, модель формирования зарплаты в рамках «японского типа управления персоналом» составлена из ряда элементов с различным содержанием и удельным весом. В эту модель входят как показатели, связанные с оценкой непосредствен­ных результатов труда сотрудника в составе основного про­изводственного звена, так и показатели, ориентированные на связь с долгосрочными перспективами развития фирмы.

Каждая фирма ищет свой способ найти баланс между этими двумя основными типами связи (непосредственный результат сотрудника и перспектива развития всей фир­мы), что приводит к появлению различных вариантов об­щей модели. Важно подчеркнуть, что все японские фирмы действуют по одной общей логике, формирующей единую высокоэффективную организационную культуру, которая уже доказала и постоянно доказывает свою конкуренто­способность в международном масштабе.

6. Управление человеческим Фактором в эпоху структурных перемен

ЯПОНСКАЯ ЭКОНОМИКА В ПЕРИОД СТРУКТУРНЫХ ИЗМЕНЕНИЙ

В начале 90-х годов XX века в экономической актив­ности Японии наметился определенный спад. На фоне спа­да мирового производства (или замедления темпов его ро­ста) можно подумать, что экономические процессы, иду­щие в Японии, являются частью общемировой тенденции. Но замедление темпов экономического развития Японии имеет свою специфику. Среди причин снижения актив­ности эксперты отмечают, что японская экономика достиг­ла такого уровня зрелости, который объективно характе­ризуется потерей динамизма в силу расширения общес­твенного богатства.

Чем можно заменить такого лидера потребительского спроса, как легковой автомобиль? Его расширенное про­изводство всегда, приводит к увеличению спроса в целом. С другой стороны, как можно увеличить продажу автомо­билей в стране, где каждый, кто хотел иметь автомобиль, давно его имеет?

Необходимо также отметить прямое воздействие повы­шения стоимости йены в сравнении с другими денежными единицами (особенно по отношению к доллару) на ухудше­ние конкурентоспособности японских товаров за рубежом.

Многое свидетельствует о возникновении новых серь­езных проблем в Стране Восходящего Солнца, связанных с переносом производства в другие страны. Некоторые го­ворят даже об опасности деиндустриализации Японии в конце XX века. Как отмечает руководитель Исследователь­ского центра «Асахи» Иошио Судзуки, «роль каждой эко­номической системы заключается в том, чтобы сделать богатой жизнь всего народа. В бедной природными ресур­сами Японии существует только один способ выполнить эту глобальную задачу — это производить и продавать. Получив прибыль, снова закупать сырье и опять произво­дить и продавать. Такой постоянно повторяющийся цикл возможен только на основе развития перерабатывающей промышленности. Но финансовые институты,.торговля и интеллектуальные услуги уже не могут адекватно поддер­живать громадное по своим размерам хозяйство, каким является сегодня японская экономика. Исторический опыт гласит, что государство, в котором перерабатывающая про­мышленность начинает приходить в упадок, не может долго процветать».

Исходя из этой логики, японское правительство сосре­доточило свои усилия на инновационных изменениях. Главная задача намеченных инновационных прорывов — вдохнуть новую активность и создать новые стимулы для развития не только производства в целом, но в первую очередь — обрабатывающей промышленности. Для этого намечено провести ряд реформ как на макро-, так и на микроуровне. Центральное место среди всех намеченных преобразований занимает так называемая «управленческая реформа» (кейей какушин). Данная реформа проходит в настоящее время по трем направлениям. Первое направ­ление — это «структурная реформа» (реконструирование экономики). Реконструкция охватывает ряд инициативных начинаний, имеющих цель уменьшить производственные расходы. В эти расходы входит и так называемое «регули­рование существующей практики найма рабочей силы».

Второе направление связано с инновационными техно­логиями: внедрение новых процессов, машин и материа­лов, а также использование современных методов (техно­логий) управления с целью активизации человеческого потенциала в производстве.

Третье направление — глобализация японских фирм. Идею глобализации, по мнению высшего японского ме­неджмента, наиболее ясно можно представить себе в виде паутины, пронизывающей всю мировую экономику. При­чем в центре этой сети находится японская компания со­ответствующего профиля, а паутина, т. е. связи и филиалы последней, простираются на весь мир.

В заключение следует добавить, что в настоящее время высший японский менеджмент сконцентрировал все луч­шие силы на завоевании каждой крупной японской фир­мой «перспективной позиции». Образно говоря, руково­дителей японских фирм интересует сегодня, «какой будет экономическая ситуация через 100 лет и какое место в мировой промышленности будут занимать их фирмы в се­редине и в конце XXI вв».

Значит, для японских руководителей главная цель — это не «сдельная» работа с целью получения сегодня же максимальной прибыли, а поиск перспективы, забота о будущем. А это служит надежным гарантом того, что Япо­ния преодолеет все свои трудности и обеспечит себе даль­нейший технологический и социальный прогресс.

УПРАВЛЕНИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМ ФАКТОРОМ КАК СТИМУЛ ОБНОВЛЕНИЯ И ПЕРЕМЕН

Несомненно, что из всех японских инициатив и инно­ваций нас в первую очередь интересуют те, которые име­ют отношение к управлению человеческим фактором. Ведь сегодня Японию охватил невиданный за весь послевоен­ный период экономический спад, что оказывает очень силь­ное негативное влияние на существующую и ставшую уже традиционной практику трудовых отношений. Это прежде всего касается одного из «краеугольных камней» япон­ской системы управления — пожизненного найма для «постоянных работников» крупных фирм. Так, например, один из ведущих специалистов в области менеджмента пер­сонала Ивао Накатани убежден в том, что «у японских ком­паний для того, чтобы уцелеть в ближайшие 2—3 года, нет другого выхода, и они должны отказаться от пожизненно­го найма и оплаты, построенной на количестве лет, отра­ботанных сотрудником в фирме».

В то же время другие специалисты более осторожны в своих прогнозах на будущее и не торопятся с решительны­ми выводами о необходимости кардинальных перемен. Большинство специалистов считают, что существующая система должна во многом измениться в соответствии с новыми экономическими реалиями, но сохранить в новом виде основные элементы старой системы управления пер­соналом. Подобные выводы подтверждают и результаты анкеты, разработанной Японским центром по изучению производительности труда. При опросе начальников отде­лов персонала различных крупных фирм по поводу соот­ношения между достоинствами и недостатками существу­ющей системы найма и управления наемным трудом — 252 (абсолютное большинство) с уверенностью ответили, что достоинства несомненно преобладают, и только 52 были прямо противоположного мнения.

В той непростой экономической ситуации, которая сло­жилась в Японии, для нас (учитывая острейший социаль­но-экономический кризис в России), особенно интерес­но, как действуют руководители крупнейших фирм. Наибо­лее важно, как им удается активизировать человеческий фактор и настроить персонал на необходимость перемен.

Так, по мнению Хироши Ока, руководителя отдела пер­соналом фирмы «Джуки», самым важным фактором для преодоления экономического спада является производст­во и предложение качественно новых и конкурентоспо­собных товаров. А это в принципе немыслимо без макси­мальной мобилизации всего персонала фирмы. Но для активизации человеческого фактора необходим ряд усло­вий. Первым таким условием является наличие сильного и гибкого руководства, способного:

1. Поставить перед организацией ясные, осуществимые и перспективные цели.

2. Показать пути и способы, необходимые для достиже­ния цели. Приоритетной задачей при преодолении возни­кших перед организацией трудностей, по мнению япон­ских менеджеров, является сохранение кадрового ядра и потенциала фирмы.

Следующим очень важным моментом является актив­ный информационный обмен и открытая коммуникация со всеми сотрудниками фирмы. Итак, создание динамич­ной среды с отлаженной обратной связью необходимо рас­сматривать как первый и важный шаг при осуществлении стратегии преодоления кризисных явлений. Поэтому япон­ские эксперты считают необходимыми мероприятиями следующие:

— трансформация существующих вертикальных (иерар- хичных) структур в гибкую сеть связей и отношений меж­ду основными группами персонала по горизонтали;

— достижение максимальной близости каждой такой группы сотрудников к внешней рыночной среде через ав- тономизацию (самостоятельность) их деятельности;

— использование методов целевого управления группой;

— активизирование членов группы через их участие в процессе управления, т. е. участие не только в самоуправ­лении и самоорганизации, но и при планировании, коор­динации и контроле над всеми основными процессами, идущими в фирме;

— активный процесс обучения и переподготовки со­трудников с целью приобретения новых знаний и умений, необходимых для новых видов деятельности;

— на основе получения новых знаний и умений дости­жение каждым отдельным сотрудником многофункцио­нальности, что должно привести к созданию системы пол­ной заменяемости и ротации всего персонала;

— необходимо еще более ясно и четко обосновать и сформулировать критерии для формальной (служебной) оценки проделанной сотрудником работы и связать эту оценку с системой трудового вознаграждения в фирме;

— полная мобилизация и раскрытие всех потенциаль­ных возможностей таких форм деятельности в организа­ции, как кружки контроля за качеством (ККК) и их ори­ентация на решение проблем, непосредственно связанных с вопросами снижения производственных расходов и уменьшением себестоимости продукции.

Безусловно, что невозможно подробно описать все ини­циативы и инновации, активизирующие человеческий фактор (персонал японских фирм) с целью преодоления возникших трудностей и в связи с необходимостью при­способиться к новым условиям. Тем не менее мы попыта­емся показать основные направления развития японского менеджмента, дающие представление о способах и техно­логии достижения новой динамики.

КОНЦЕПЦИЯ «РЕИНЖИНИРИНГ В БИЗНЕС-ПРОЦЕССЕ» - ЯПОНСКАЯ МОДЕЛЬ

Одним из конкретных направлений, по которым по­шел процесс созидания новой модели управления чело­веческим фактором в Японии, может служить воспринятая американская концепция «Реинжиниринг в бизнес-процес­се». Само название этой концепции возникло после выхо­да в 1993 году книги Майкла Хаммера и Джеймса Чампи «Реинжиниринг в корпорации». Понятно, эти авторы не являются создателями указанной модбли управления. Они только обобщили и описали ряд новых подходов, пред­принятых различными американскими корпорациями.

Идея, которая лежит в основе этой управленческой ре­волюции, направлена против существующего положения в деятельности корпораций. Эта деятельность в границах индустриальной эпохи традиционно базировалась на раз­витой системе разделения труда. То есть производствен­ный процесс от входа до выхода «разбивается» на отдель­ные операции, выполняемые различными членами орга­низации. Подобное «расчленение» легитимизируется пос­редством формирования соответствующих внутриоргани- зационных структур. Члены производственной организа­ции закрепляются за определенным производственным участком, в рамках которого они специализируются на вы­полнении одной или нескольких операций. Другими сло­вами, существующая до настоящего времени большая про­мышленная организация представляет собой кооперацию специализированного труда.

Создание же организации, базирующейся на «реинжи­ниринге в бизнес-процессах», основано на прямо проти­воположных предпосылках. Основатели этой концепции считают, что в современную эпоху «организации» необхо­димо создавать путем объединения отдельных операций и производственных функций в целостные процессы, кото­рые уже не будут разделяться между различными струк­турными отделами. Соответственно обеспечение каждого такого процесса (от входа в организацию до его выхода) будет осуществляться одним сотрудником или одной груп­пой (командой). При этом все члены такой команды должны быть способны не только к выполнению всего цик­ла производственных операций, но и полностью взаимо­заменяемы. В силу этого в фирмах необходимо в настоя­щее время готовить сотрудников, ориентированных на целостный производственный процесс. Таких сотрудни­ков Хаммер и Джеймс, создатели реинжиниринга, предла­гают назвать «case worker», т. е. работник (сотрудник) на случай (рабочий по обстоятельствам), а команду, ориенти­рованную на выполнение всего производственного цикла, «командой на все случаи» («case team»).

Появление такого типа организации стало возможным благодаря новым информационным технологиям. Именно информационные технологии с их всепроникающей спо­собностью и возможностью разбивать все внутриоргани- зационные преграды и создают возможность осуществле­ния «реинжиниринга». В том, что японские компании при­няли на вооружение данную концепцию, кроется большая доля иронии. Ведь все дело в том, что импульс для разра­ботки американской управленческой школой системы «ре­инжиниринга» был получен в результате исследования фе­номена «японский тип управления». Менеджеры США сис­тематизировали японский опыт в области создания систе­мы управления материальными потоками. В частности была использована система «кантан», т. е. методы обеспечения производства продукции в нужном количестве и вовремя («точно вовремя»), а также система всеохватывающего управления качеством. Но, с другой стороны, сами япон­цы отмечают, что несмотря на свои японские корни, «реинжиниринг» предлагает качественно новую управлен­ческую модель, значительно отличающуюся от систем, ко­торые являлись ее исходной базой. Японские системы были нацелены на небольшие и постепенные изменения, а ре­инжиниринг — на быстрые и принципиальные. Не отдель­ные поправки и улучшения, а решительное отбрасывание всего старого и неэффективного. Эксперты, говоря о раз­личиях между японской системой тотального управления качеством и реинжинирингом, отмечают, что эти две сис­темы отличаются друг от друга, как эффект от лечения ки­тайской медициной отличается от решительной хирурги­ческой операции.

Вопреки тому, что определенной части японских руко­водителей импонирует именно эта решительность и даже жесткость методов, свойственных «реинжинирингу», еще в самом начале раздавались голоса не просто о создании японской модели «реинжиниринга», а о необходимости разработки чисто японских подходов к самому процессу создания. Поэтому необходимо посмотреть, какие же осо­бенности отличают японскую модель «реинжиниринга»? Так, например, в противоположность «американскому по­нятию «Employee Satisfaction», т. е. удовлетворение «наня­того сотрудника» и европейскому «People Satisfaction», т. е. «удовлетворение человека», японцы предлагают поня­тие «Associates Satisfaction», т. е. «удовлетворение ассоции­рованного производителя». Необходимо сказать, что за эти­ми чисто теоретическими понятиями кроются огромные различия, имеющиеся в трудовой и организационной куль­туре разных стран.

В акцентировании американским менеджментом поня­тия «сотрудник» проявляется в значительной степени аме­риканский культ индивидуализма как источника ини­циативы и предприимчивости. Для европейцев, у которых всегда считалось, что личная инициатива должна быть сба­лансирована механизмом учета общих интересов (т. е. стремлением к равновесию между предпринимателями и профсоюзами), совсем естественно говорить о «человеке», а не о «наемном работнике».

При рассмотрении японской практики нужно исходить из существующей модели трудовых взаимоотношений и управления, при которой, как мы уже убедились, руко­водители и исполнители в одной фирме образуют ассоци­ацию производителей и осознают себя членами единой ассоциации.

В этой связи рассматривают и активизирование дея­тельности в рамках нового типа групповых форм. Так как в современных организациях постоянно будет вырастать удельный вес чисто интеллектуального элемента, то су­ществующие в настоящее время такие виды групповой деятельности, как кружки контроля качества (малые груп­пы по совершенствованию деятельности), уже не вполне отвечают насущным потребностям. Ведь последние кон­центрируют свои усилия в управлении только на уровне исполнительской деятельности. Эта система (ККК) созда­на с целью постоянного внесения в выполняемую работу всякого рода незначительных усовершенствований. Сегодня этого уже явно недостаточно. Нужны коренные иннова­ционные прорывы на принципиально новый уровень тех­нологического развития, что возможно только в результа­те самостоятельных творческих поисков. А это то, что определенно отсутствует в сегодняшней системе «японского управления». Поэтому в целях инновационного прорыва японские эксперты предлагают создать так называемые «интеллектуальные» группы (ИГ) в отличие от преслову­тых «малых групп по усовершенствованию деятельности». ИГ будут объединять не людей, работающих в одном под­разделении (что было бы подобием «команды на все слу­чаи»), а, напротив, — сотрудников из разных «команд». В рамках центральных проблем, стоящих перед всей орга­низацией, будут объявлены различные более узкие темы. Любой сотрудник может включиться в работу такой «ин­теллектуальной группы» по наиболее интересной для него проблеме. Практически эти групповые формы существу­ют или «вносятся» вне формальных организационных структур. Они будут играть роль «творческих групп для инновационных прорывов», а также послужат механизмом для участия всех в управлении и в принятии решений.

В отличие от существующих «малых групп по усовер­шенствованию деятельности», через которые персонал при­нимал участие в управлении на уровне решения конкрет­ных задач, «интеллектуальные группы» дают возможность персоналу участвовать в создании качественно нового, т. е. решать задачи «стратегического уровня». Ведь прак­тически через «темы» решаются не конкретные задачи, свя­занные, как правило, с определенным производственным участком, а организационные проблемы, затрагивающие фирму или предприятие в целом.

Нельзя не сказать несколько слов о «японизировании» самих методов внедрения реинжиниринга. Исследователи отмечают, что сила японских фирм не в сокращении пер­сонала, а в его активизации. Через объединение взглядов, мнений и творческих поисков работающих в организации, они развивают интеллектуальный потенциал каждого со­трудника, что в конечном счете превращается в компетен­тность всей компании в целом. Поэтому, с точки зрения японских специалистов по менеджменту, стратегия рекон­струирования и реинжиниринга, опирающаяся только на сокращение людей, очень вредна в условиях Японии. В силу этого предлагается скорректировать систему «реин­жиниринга» с помощью включения в нее концепции ос­новной компетентности (core competence), разработанной профессором Мичиганского университета С.К.Прахардом и профессором Лондонской бизнес-школы Генри Хаммером.

«Основная компетентность» — это комплекс знаний, умений и технологий, глубоко скрытый (потенциально заложенный) в компании. Носителями этой основной ком­петентности, несомненно, являются сотрудники, увольняя этих сотрудников, мы как бы уничтожаем их потенциаль­но сильные стороны. Поэтому японские менеджеры счи­тают, что если осью фирменной динамики сделать при­нцип «основной компетентности», то японским компаниям удастся осуществить будущие революционные изменения всей системы управления и организации.

Даже по этим отдельным (хотя и основным моментам) можно судить о том оригинальном механизме управлен­ческой революции и собственной модели реинжинирин­га, которые были сформированы на базе общей генераль­ной идеи и опыте других стран.

Если попытаться только двумя-тремя штрихами обри­совать эту модель и обозначить ее отличительные осо­бенности по сравнению с американской, то можно будет отметить следующие специфические особенности:

1) качественное отличие исходной точки отсчета. Если американская модель основывается на усовершенствован­ной, классической тейлористской «Рациональной органи­зации», то японская модель базируется на таком посттей- лористском феномене, каким является организация «япон­ского управления». В этом смысле можно отметить, что если считать тейлоризм «первой управленческой револю­цией», а систему японского управления своеобразной «вто­рой управленческой революцией», то к современной третьей управленческой революции, каковой является «реинжиниринг в бизнес-процессах», различные страны подходят, находясь на качественно различных системных уровнях. А это определяет и другие значительные отличия;

2) если в американской модели в центре совершенство­вания организации находится управленческий процесс сам по себе, то японская модель управленческой революции начинается с роли человека в этом процессе. А это делает сам процесс более человечным и полнокровным. На наш взгляд, японский подход в значительной степени является более перспективным и позволяет в большей степени рас­крыть творческий потенциал персонала фирмы.

ДРУГИЕ ТЕНДЕНЦИИ В РАЗВИТИИ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМ ФАКТОРОМ В ЯПОНСКИХ ФИРМАХ

Безусловно, что сколь бы ни была масштабной и всеох­ватывающей концепция «реинжиниринга», она не может охватить все те новые моменты, которые характеризуют изменения в системе и механизмах управления человечес­ким фактором в Японии. Поэтому попытаемся максималь­но кратко описать некоторые новые основополагающие и важные процессы, идущие сейчас в Японии.

Вначале следует остановиться на повышении роли и значимости таких специфических компаний, как «джин- дзайхаккен гайшя» (что можно перевести как «фирмы че­ловеческих ресурсов» или более точно — «фирмы по командированию специалистов»). Эти организации, кото­рым принадлежат своеобразные банки данных, поддержи­вают связи с представителями различных профессий и спе­циальностей, начиная с чисто рутинных (мойщики окон, дворники, строительные рабочие) и заканчивая переводчи­ками с редких языков, аналитиками и экспертами в ка­кой-нибудь специфической области. Соответственно, когда в той или иной компании возникает необходимость, «фир­мы человеческих ресурсов» посылают «своих людей» в дан­ную компанию на определенный срок или для выполне­ния конкретной задачи. В данном случае подобная коман­дировка предстает как договор между двумя компаниями, так как командирующая фирма имеет отдельный договор с каждым таким сотрудником.

Нужно сказать, что активность подобных компаний значительно увеличилась именно в последние годы. Очень многие фирмы, и большие и маленькие, которые в ны­нешней сложной и нестабильной обстановке не могут поз­волить себе нанять того или иного специалиста на основе официального бессрочного трудового договора, прибега­ют к этим новым формам наемных отношений. По словам профессора Умедзаки, работающего на экономическом фа­культете Токийского университета, «система командиро­вания специалистов полностью соответствует эпохе реин­жиниринга, характеризующейся быстрыми рыночными из­менениями».

Мы становимся свидетелями того, как очень быстро изменяется существующая система временного и частич­ного трудового найма. Он приобретает качественно новые формы. В результате на основе компаний для командиро­вания специалистов возникает специфическая промежу­точная форма наемных отношений.

Нельзя завершить рассказ о новых тенденциях в разви­тии японского менеджмента, если не сказать несколько слов о воспринятой многими японскими фирмами «сис­теме прямой демократии». Суть этой системы в том, что коллектив фирмы сам выбирает себе руководителя. Право быть избранным имеют все, начиная с начальников отде­лов и выше. Право избирать принадлежит всем сотрудни­кам, имеющим хотя бы шестимесячный стаж работы в фирме. Выборы проводятся каждые два года. Получившие наибольшее число голосов занимают последовательно (в соответствии с числом поданных за них голосов) все руко­водящие должности в центральном аппарате управления фирмы.

Те, кто не набрал нужного числа голосов, лишаются права участвовать в следующих выборах. Официальное назначение происходит после одобрения со стороны об­щего собрания акционеров и президента фирмы. Значит, динамика карьеры японского руководителя является са­мым точным выражением степени доверия и уважения, каким он пользуется в фирме. По данному поводу необхо­димо также добавить, что именно высокий уровень функ­ционирования и зрелости японского управленческого ме­ханизма создает объективные условия для успешного внедрения системы прямой демократии.

В заключение еще раз подчеркнем, что в Японии для управленческих мероприятий вне системы «реинжинирин­га» характерно соответствие основным принципам систе­мы управления. Главное в этом основном направлении — все более полное раскрепощение творческой инициативы каждого сотрудника посредством включения его в плани­рование, координацию, контроль, а также в непосредствен­ное принятие управленческих решений. Все это позволяет создать высокий уровень мотивации, без которого невоз­можно существование динамичной и конкурентоспособ­ной организации.

Закпюченпе

Сложный процесс перехода России к рыночной эко­номике обусловливает необходимость глубокого анализа функ­ционирования основных экономических субъектов (фирм) в рыночной среде. Несомненно, когда отсутствует собствен­ная практика зрелых рыночных отношений, использова­ние чужого опыта (с учетом национальной специфики) имеет очень большое значение. Проделанный анализ «япон­ского способа управления персоналом» делает очевидным возможность и необходимость использования у нас ряда элементов японской системы. Весь мировой опыт хозяй­ствования (и в первую очередь опыт Японии и Китая) сви­детельствует, что страны, добившиеся хозяйственного успеха, сделали это отнюдь не вопреки своим особым тра­дициям и культуре.

Экономическая система должна всегда соответствовать менталитету и вековым традициям этноса. Известно, что российские традиции в хозяйствовании (в отличие от тра­диций США и очень близко к традициям Японии и Ки­тая) на протяжении веков основывались на огосударствле­нии и общности. Отсюда традиция мощного государствен­ного регулирования и солидарности (соучастия) всех участ­ников хозяйственного процесса.

Сила японской системы организации и управления заключается прежде всего в творческом использовании чужого опыта, в нетривиальном, нетехнократическом под­ходе в области мотивации и активизации человеческого фактора. Этот подход выражается в широкой целенаправ­ленной деятельности по гуманизации живого труда, рас­крытию, использованию и развитию не только физичес­кого, но и психологического и умственного потенциала работника, использованию не только его чисто исполни­тельских, но и творческих и организаторских качеств и возможностей.

Созданная с большими усилиями японская организа­ционная и управленческая культура формирует такую фир­менную среду и производственную атмосферу, которая раскрепощает трудовую и новаторскую инициативу, при­водит в движение такую великую производительную силу, как соучастие.

С переходом от технократического способа производ­ства к информационному обществу в еще большей степе­ни усиливается необходимость способствовать раскрепо­щению производственной предприимчивости работающих. Именно конкуренция в этой области будет определять наи­более эффективные направления развития управления фирмами в обозримом будущем.

<< | >>
Источник: Самыгин С.И., Столяренко Л.Д.. Менеджмент персонала. — Ростов н/Д: изд-во «Феникс», 480 с.. 1997

Еще по теме 2. МЕНЕДЖМЕНТ ПЕРСОНАЛА В ЯПОНИИ:

  1. 20.4. Инновационный менеджмент в фирмах Японии и США
  2. 3.6. ОСНОВНЫЕ СОВРЕМЕННЫЕ ИДЕИ МЕНЕДЖМЕНТА
  3. 1.4. СПЕЦИФИКА МЕНЕДЖМЕНТА В РОССИИ
  4. ТЕМА 15. НАПРЯМИ РОЗВИТКУ МЕНЕДЖМЕНТУ В УКРАЇНІ
  5. 1.3. Зарубежный опыт менеджмента
  6. 1.4. Специфика менеджмента в России
  7. 12.4. Эффективность менеджмента
  8. МЕНЕДЖМЕНТ В 60-80-е гг.
  9. 2. МЕНЕДЖМЕНТ ПЕРСОНАЛА В ЯПОНИИ
  10. 2.3. Эволюция и современные концепции и модели управления качеством в общей системе менеджмента
  11. Японский менеджмент
  12. 6.1. Особенности американской модели менеджмента
  13. 6.2. Особенности японской модели менеджмента
  14. 1.1. Содержание менеджмента
  15. 1.5. Зарубежные модели менеджмента
  16. Уроки американского менеджмента