5.5. Маркетинговая стратегия фармацевтических предприятий

Реализация маркетинговой стратегии осуществляется в ус­ловиях быстро изменяющейся окружающей среды фирмы, учет которых возможен лишь в краткосрочных планах, т. е. в рам­ках «маркетинговой тактики». Это также формирование и реализация задач фирмы на отдельных рынках (сегментах) и по каждому товару, но лишь в конкретный период времени

(краткосрочный) на основе стратегии маркетинга и оценки сов­ременной рыночной ситуации с постоянным корректированием задач с учетом изменений конъюнктурных и других факторов.

В теории и практике маркетинга существуют несколько подходов к планированию стратегии.

Основные модели принятия стратегических решений:

• матрица развития товара/рынка (И. Ансоффа);

• матрица конкуренции (М. Портера);

• матрица роста/доли рынка (матрица Бостонской кон­салтинговой группы — БКГ);

• модель «привлекательность-конкурентоспособность» (матрица МакКинси).

Матрица развития товара/рынка И. Ансоффа включает такие виды стратегий:

• стратегия глубокого проникновения на рынок преду­сматривает увеличение объемов сбыта, рыночной доли и при­были на имеющихся рынках за счет имеющихся товаров;

• стратегия развития рынка обеспечивает увеличение объемов сбыта в результате выхода на новый для предприятия рынок с имеющимся товаром;

• стратегия развития товара основана на увеличении объемов сбыта в результате совершенствования имеющихся и разработки новых товаров для существующих рынков;

• стратегия диверсификации — разработка новых това­ров для новых рынков.

Схематически матрица развития товара/рынка (И. Ансоф­фа) представлена на рис. 5.6.

В стратегической модели Портера рассматриваются две основные концепции планирования маркетинга и альтернативы каждой из них: выбор целевого рынка (в пределах всей облас­ти или отдельных сегментов) и стратегическое преимущество (уникальность или цена). Объединяя эти две концепции, модель Портера выделяет такие базовые стратегии охвата рынка:

• преимущество по затратам (недифференцированный маркетинг);

• дифференциация (дифференцированный маркетинг);

• концентрация (концентрированный, или целевой марке­тинг) (рис. 5.7).

Стратегия недифференцированного маркетинга до­вольно распространена. Фирмы, которые руководствуются ею, занимаются массовым производством и реализацией одного и того же товара. Они пренебрегают различием в сегментах и обращаются ко всему рынку с одним и тем же предложени­ем. При этом фирмы концентрируют усилия не на том, чем отличаются потребности потребителей, а на том, что в этих нуждах общего.

Приняв решение выступать на нескольких сегментах рын­ка, фирма избирает стратегию дифференцированного марке­тинга. Этот вид стратегии предусматривает выпуск однород­ной, стандартизированной продукции с псевдодифференциа­цией, т. е. товар один и тот же для всех сегментов рынка, но отличается маркой, цветом, набором количественных характе­ристик, организацией сбыта и т.

Выгодность такого вида стратегии состоит в относитель­но невысоких расходах производства товарной единицы, росте сбыта, более глубоком проникновении на каждый из сегмен­тов, который осваивается фирмой.

Сегодня практику дифференцированного маркетинга ис­пользует все большее количество фирм.

Концентрированный, или целевой маркетинг особенно при­влекательный для фирм с ограниченными ресурсами. Фирма сосредоточивает свои усилия на большей доле одного, как пра­вило, сегмента рынка и производит товар, который удовлетво­ряет потребности конкретной группы потребителей.

Маркетинговая стратегия

Рис.

Благодаря этому виду стратегии фирма обеспечивает себе устойчивую рыночную позицию, экономию во многих сферах деятельности за счет узкой специализации.

В то же время концентрированный маркетинг связан с по­вышением уровня риска, поскольку стратегия ориентирова­на на один рынок (сегмент), который может не оправдать на­дежд фирмы или оказаться объектом аналогичной политики конкурента.

Модель Портера также отображает зависимость между долей рынка и прибыльностью, которая носит «и»-подобный характер (рис. 5.8).

Фирма с небольшой долей рынка может иметь успех, сле­дуя четко сконцентрированной стратегии и сосредоточивая свои усилия на одной конкурентной «нише».

Компания, у которой доля рынка более значительная, способ­на осуществлять успешную деятельность благодаря дифференци­рованной стратегии или преимуществам по общим расходам.

Однако, если фирма не владеет эффективной и уникаль­ной продукцией или преимуществами по общим расходам, она может «увязнуть в середине» («попасть в болото»).

Дифференцированная стратегия (ценовое лидирование)

►Л

н о о ж ►а

5

ю

(Я

н к

Он

Доля рынка

Рис. 5.8. Модель Портера

Маркетинговая стратегия фармацевтических предприятий Украины определена общей стратегией развития отечественной фармацевтической промышленности, где среди прочего преду­смотрено расширение ассортимента продукции с особым ак­центом на высоколиквидную, повышение качества лекарствен­ных средств, обеспечение качественной упаковкой и т. п.

Ведущие предприятия отрасли наращивают объемы про­изводства и продажи как за счет традиционно сформирован­ного ассортимента лекарственных препаратов, так и благода­ря внедрению новых видов продукции. При этом стратегия маркетинга избирается с учетом общей стратегии и главной цели предприятия, в частности, ее экономических и социаль­ных аспектов.

Стратегии недифференцированного маркетинга придер­живаются фирмы-производители лекарственных препаратов, товаров медицинского назначения, предметов санитарии и ги­гиены, галеновых препаратов и т.

Рыночная стратегия дифференцированного маркетинга ха­рактерна для таких известных отечественных фармпроизводите- лей, как АО «Киевский витаминный завод», ОАО «Витамины» (г. Умань), предприятия по производству бактерийных препаратов «Биофарма» (г. Киев), Харьковское предприятия по производству иммунологических и лекарственных препаратов «Биолек» и др.

В условиях формирования фармацевтического рынка Ук­раины стратегия концентрированного, или целевого маркетинга менее целесообразна, чем предыдущие. Фирмы пока что прак­тически не избирают ее потому, что это полностью исключает возможность любой диверсификации. Но, например, фармацев­тическое предприятие «Индар», выпускающее инсулиновые препараты, фактически следует стратегии концентрированного маркетинга. Однако при наличии на рынке иностранных по­ставщиков специфических лекарственных средств концентри­рованный маркетинг может привести к потере и без того неус­тойчивых рыночных позиций.

Высокий уровень оснащения фармацевтических фирм эко­номически развитых стран, их финансовая стабильность позволя­ют использовать разные варианты маркетинговых стратегий. На недифференцированный маркетинг ориентированы такие извес­тные украинскому потребителю компании, как «Pfizer» (США), в ассортименте которой антибиотики, противовоспалительные препараты, психотерапевтические лекарственные средства, сер- дечно-сосудистые, для лечения диабета и т. п.; австрийская фир­ма «R. Bittner GmbH», выпускающая популярный сейчас «Баль­зам Биттнера». Широкий диапазон деятельности у компании Johnson& Johnson, работающей с лекарственными препаратами, диагностическими средствами, медицинской аппаратурой.

Стратегии дифференцированного маркетинга придер­живается, например, компания «01ахо8шИЬКНпе» (США), сосредоточив свои усилия на рецептурных и безрецептурных лекарственных препаратах, средствах гигиены и профилак­тики заболеваний, на витаминных энергетических напитках.

Стратегия концентрированного маркетинга распростра­нена среди компаний, которые производят лекарственные средства для определенных категорий потребителей. Приме­ром этого направления является фармацевтическая компания «Моуопогсйбс» — ведущий производитель инсулинов.

Матрица БКГ рассматривает группы товаров в зависимости от темпов роста рыночного спроса на них, соотношения доли рын­ка товара данной фирмы к соответствующей доле основного кон­курента, объемов инвестиций в производство товара, прибылей и т. п. В соответствии с этим выделяются четыре группы товаров: «звезды», «дойные коровы», «трудные дети», или «знаки вопроса», «собаки» и соответствующие маркетинговые стратегии (рис. 5.9).

«Звезды» — товары, которые продаются в условиях быс­тро возрастающего спроса. Они дают большие прибыли, но и нуждаются в значительных ресурсах для финансирования дальнейшего их роста. По мере того, как замедляется темп рас­ширения рынка, «звезды» превращаются в «дойную корову».

«Дойная корова» — товары, которые также активно реа­лизуются на рынке и дают фирме существенные прибыли. Они не нуждаются в значительных инвестициях, так как техноло­гия их производства налажена и расходы производства и сбыта минимальные. Прибыли от продажи этой группы товаров идут на финансирование других товарных групп.

«Трудные дети» — товары, которые только появились на рынке и нуждаются в значительных инвестициях на их продви­жение, хотя и не дают фирме существенных прибылей. Выбор стратегии зависит от того, верит ли фирма, что данный товар сможет успешно противостоять конкурентам при определен­ной поддержке и во сколько обойдется такая поддержка.

«Собаки» — товары с ограниченным объемом сбыта на зре­лом или сокращающемся рынке. Для них характерны значитель­ные расходы и небольшие возможности роста. Компания, кото­рая производит такой товар, может попробовать выйти на специ­ализированный рынок или постепенно удалиться с рынка.

Исходя из приведенной классификации, предприятиям необходимо постоянно следить за товарной номенклатурой и ассортиментом, постоянно их обновлять.

Матрица БКГ получила свое дальнейшее развитие в моде­ли «привлекательность-конкурентоспособность», предло­женной консультационной фирмой «Мак Кинси». Построение этой модели проводится по двум основным параметрам: при­влекательность отрасли и конкурентоспособность или силь­ные стороны предприятия. В качестве индикаторов привлека­тельности рынка (отрасли) могут быть использованы:

• темпы роста рынка;

• рентабельность;

• уровень конкуренции;

• емкость рынка;

• государственное регулирование рынка;

• возможность неценовой конкуренции;

• концентрация потребителей и т. п.

Индикаторами конкурентоспособности предприятия служат:

• доля рынка;

• затраты;

• уровень цен;

• привлекательность ассортимента;

• имидж фирмы.

В процессе построения матрицы для каждого из показате­лей определяется весомость, присваивается ранг по избранной шкале, после чего определяется взвешенная оценка показателя с учетом полученной оценки и коэффициента весомости пока­зателя. На основании полученных значений строится матрица (рис. 5.10), где выделяются три зоны для каждого индикатора: высокая, средняя, низкая.

Рис. 5.10. Модель матрицы по методу МакКинси

Маркетинговые стратегии также могут быть классифици­рованы в зависимости от ситуации на рынке, от состояния са­мой фирмы и некоторых других факторов (табл. 5.1).

Выбор той или иной маркетинговой стратегии совсем не озна­чает, что фирма будет использовать ее всегда. Стратегия может изменяться, если:

• несколько лет она не обеспечивает удовлетворительных показателей объема реализации и прибыли;

• фирмы-конкуренты резко изменили свою стратегию;

• не произошли изменения внешних факторов, влияющих на деятельность фирмы;

• открылись перспективы для принятия мер, которые мо­гут в значительной степени повысить прибыль фирмы;

• изменились или возникли новые предпочтения поку­пателей или изменились тенденции к возможным изменениям в этой области;

• поставленные в стратегии задачи уже решены и исполь­зованы.