ЛИДЕРСТВО ОНЛАЙН NESTLE: «ПРЕВРАЩЕНИЕ Э-БИЗНЕСА В ОБЫЧНЫЙ СПОСОБ ВЕДЕНИЯ БИЗНЕСА»
Изменения в Nestle USA, крупнейшей дочерней компании самого большого в мире производителя продуктов питания, начались в буквальном смысле наверху — на 21 этаже штаб-квартиры компании в Глендейле, штат Калифорния. Топ-менеджеры собрали вещи и переехали несколькими этажами ниже, поближе к «передовой». Их бывшие кабинеты превратились в комнаты для совещаний и временные офисы для надомных и виртуальных работников. Впрочем, этим преобразования в компании не ограничились. Одним из нововведений Джо Веллера стало правило: «Никаких совещаний по пятницам после 10 утра». По мнению главы компании, на встречи и совещания тратилось так много времени, что на выработку стратегии и долгосрочных целей его уже не оставалось. Другим новаторством стала «Схема достижения успеха» — лист бумаги, на двух сторонах которого изложена миссия, а также правила превращения Nestle в быстро развивающуюся предпринимательскую компанию.
Но самым главным изменением стала Интернет-стратегия. Вместо того чтобы создавать для э-бизнеса специальное подразделение, руководство решило внедрить электронную коммерцию во все отделы компании. Свой «специалист по э-бизнесу» появился даже в производственном отделе. Его задача — помощь менеджерам в организации связей с потребителями и другими организациями. На потребительском рынке стратегия Nestle состоит в создании серии web-сайтов.
Эти сайты должны не «проталкивать» фирменные бренды, а информировать потребителей и помогать им. Например, VeryBestBaking.com предлагает рецепты и кулинарные секреты, а на VeryBestPeta.com можно найти советы по уходу, питанию и лечению кошек и собак. Предполагается, что благодаря этим сайтам увеличится процент лояльных потребителей продукции Nestle. Что до делового рынка, то недавно была запущена в эксплуатацию система NestleEZOrder. С ее помощью компания надеется элиминировать большую часть из 100 тыс. заказов, ежегодно поступающих по телефону и факсу, а заодно связанные с ними высокие операционные издержки.Топ-менеджеры Nestle по-прежнему встречают сопротивление со стороны со- щудниими -и nr.fi Ж о пин ипдпттпп, итарянп ипм поздно нововведения приживутся и станут обычной практикой ведения бизнеса в компании. Источник: Bill Breen, «Change is Sweet», Fast Company (June 2001), 168-177.
Успех структурных перемен обеспечивает использование подхода «сверху вниз» (в отличие от технологических («снизу вверх») и товарных (горизонтальных) изменений). Структурные перемены инициируются сверху, так как необходимой для этого компетенцией обладают менеджеры среднего и высшего звена. Они же выступают в роли защитников структурных изменений. Технические специалисты, работающие на низших уровнях организации, имеют ограниченный административный опыт и, как правило, не проявляют интереса к подобным процедурам. Если рядовые сотрудники не удовлетворены административной структурой, проявляемое ими недовольство может послужить сигналом для менеджмента. Неудовлетворенность работников является внутренней движущей силой структурных изменений, а высшее руководство осознает необходимость перемен, а затем выдвигает соответствующую инициативу.
Нисходящий характер структурных изменений отнюдь не означает, что наилучшей тактикой их внедрения является принуждение. Принятие инноваций может быть ускорено посредством обучения персонала, участия сотрудников в разработке изменений, переговорах.
В отсутствие крайней необходимости менеджмент не должен форсировать структурные изменения; в противном случае риск возникновения сопротивления и неудачи инноваций существенно возрастает. Это прекрасно понимает Андреа Джунг, исполнительный директор Avon. В настоящее время она занята выводом продукции своей фирмы в Интернет и розничные магазины, а эти шаги всерьез угрожают объемам продаж и прибылям независимых торговых представителей. Когда адрес web-сайта Avon был впервые опубликован в каталоге косметики, многие представители просто-напросто заклеили его собственными стикерами и выразили такое недовольство, что компания поспешила переиздать каталог. И вот теперь А. Джунг пытается привлечь торговых представителей к организации нового способа торговли. И похоже, более внимательный подход дает результат: компания бьет все рекорды по количеству новых «леди Avon».Инициируемое сверху изменение — это идея, которая рождается на верхних уровнях организации и «спускается» вниз. Но работники низших уровней имеют право обсуждать планируемые инновации и принимать участие в их разработке,