9.1. Контроль и его место в системе менеджмента

Необходимость контроля заключается в том, что он является неотъемлемым элементом сущности всякой организации. По утверждению П. Друкера, контроль и определение направления — это синонимы.

Множество обстоятельств может помешать реализации планов и организационных структур. Изменения законов, социальных ценностей, технологии, условий конкуренции могут сделать пла­ны невыполнимыми. Источником неопределенности являются и люди, работающие в любой организации.

Ошибки, возникающие внутри организации, множатся и, если их вовремя не исправить, могут привести к банкротству коммерческой организации, к развалу учреждения. Известно, что в большинстве создающихся мелких предприятий не понимают важности функции контроля, допущенные ошибки накладыва­ются и нарастают, пока не происходит банкротство. Нередко организация не гибнет, а существует, но постоянно переходит из одного кризиса в другой.

Функция контроля — выявить проблемы и скорректировать деятельность до того, как эти проблемы перерастут в кризис.

Поддержка успешных действий — это также функция конт­роля, которая состоит в поддержке всего того, что является ус­пешным в деятельности организации. Необходимо определить, какие именно действия эффективно способствовали достижению целей организации. Это позволяет найти область расширения деятельности организации.

Широта контроля должна позволять ему быть всеобъемлющим. Любой руководитель независимо от ранга должен осуществлять контроль как неотъемлемую часть своих должностных обязан­ностей. Планирование, создание организационных структур, мо­тивацию нельзя рассматривать в отрыве от контроля.

Контроль разделяют на предварительный, текущий и заклю­чительный.

предварительный контроль включает введение в практику определенных правил, процедур и линий поведения. Они вы­рабатываются для обеспечения выполнения планов, их строгое соблюдение — это способ убедиться, что работа развивается в заданном направлении. Необходимо составлять четкие долж­ностные инструкции, эффективно доводить цели до подчинен­ных, набирать кадры, квалификация которых соответствует их обязанностям.

Человеческие ресурсы — одна из сфер предварительного кон­троля. Контроль осуществляется за счет тщательного анализа тех деловых и профессиональных знаний и навыков, которые необходимы для выполнения должностных обязанностей и отбора наиболее подготовленных и квалифицированных людей. Нужно установить минимально допустимый уровень образования или стаж работы в данной области и проверять документы и реко­мендации, проводить психологические тесты и многочисленные собеседования с работником перед его наймом. Предваритель­ное обучение повышает вероятность эффективной работы новых сотрудников.

Материальные ресурсы должны проходить предварительный контроль, так как производить высококачественную продукцию из плохого сырья невозможно. Контроль осуществляется путем выработки стандартов минимально допустимых уровней качества и проведения проверок соответствия поступающих материалов этим требованиям. К методам предварительного контроля ма­териальных ресурсов относится также обеспечение их запасов в организации на уровне, достаточном для того, чтобы избежать дефицита.

Финансовые ресурсы подвергаются предварительному контро­лю путем составления бюджета — текущего финансового плана. Бюджет дает уверенность в том, что денежные средства, когда они потребуются, у организации будут. Бюджеты устанавливают пределы затрат и не позволяют исчерпать средства, не достигнув поставленных целей.

текущий контроль осуществляется непосредственно в ходе проведения работ.

В процессе контроля должен соблюдаться принцип обрат­ной связи. Под обратной связью здесь подразумеваются данные о полученных результатах. Простейшим примером обратной связи является сообщение начальника подчиненным о том, что их работа неудовлетворительна, если он видит, что они делают ошибки. Системы обратной связи позволяют руководству выявить непредвиденные проблемы и скорректировать свою линию пове­дения так, чтобы избежать отклонения организации от наиболее эффективного пути к поставленным перед нею целям.

Все системы обратной связи включают одни и те же основные элементы и работают на одних принципах. Эти системы: 1) имеют цели; 2) используют внешние ресурсы; 3) преобразуют внешние ресурсы для внутреннего использования; 4) следят за значитель­ными отклонениями от намеченных целей; 5) корректируют эти отклонения для того, чтобы обеспечить достижение целей.

Организационные системы с обратной связью влияют на «входы», чтобы достичь требуемых характеристик на «выходе». «Входом» для организационных систем с обратной связью являются все виды ресурсов: материальных, финансовых и человеческих. «Вы­ходом» таких систем являются товары или услуги. Большинство организационных систем контроля с обратной связью относятся к открытым, или незамкнутым, системам. Внешний для таких систем элемент — это руководитель-менеджер, регулярно воз­действующий на эту систему и вносящий изменения как в ее цели, так и в функционирование системы.

заключительный контроль осуществляется после того как работа выполнена. Сразу по завершении контролируемой деятельности или по истечении определенного заранее периода времени фак­тически полученные результаты сравниваются с требуемыми.

Процесс контроля в системе менеджмента осуществляется поэтапно.

Первый этап контроля — установление стандартов организации.

Под этим понимается определение конкретных целей, степень приближения к которым поддается измерению. Стандарты, ис­пользуемые для контроля, должны быть выбраны из многочис­ленных целей и стратегий организации (см. главу 13).

Цели, которые могут быть использованы в качестве стандартов для контроля, должны обладать двумя важными особенностями: 1) наличием временных рамок, в которых должна быть выполнена работа; 2) наличием конкретного критерия, по которому можно оценить степень выполнения работы.

Пример цели, которую можно использовать в качестве стандар­та контроля, — получить прибыль в размере 10 млн руб. в 2007 г. Конкретный критерий (10 млн руб.) и определенный период вре­мени (один год) называются показателями результативности.

Показатель результативности точно определяет, что должно быть получено для того, чтобы достичь поставленных целей. Эти показатели позволяют руководству сопоставить реально сделан­ную работу с запланированной и ответить на следующие важные вопросы: «Что мы должны сделать, чтобы достичь запланирован­ных целей?» и «Что осталось не сделанным?». Если руководство обнаруживает, что за первые полгода прибыль фирмы составила только 4 млн руб., то оно понимает, что необходимо существенно поднять производительность, чтобы достичь намеченной цели: заработать 10 млн руб. к концу года.

Не все цели и задачи организаций можно выразить непо­средственно в числах. Например, повышение морального уровня, рассматриваемое в качестве цели, выразить в числовых показа­телях очень трудно. Но организации, работающие эффективно, должны преодолеть трудности, связанные с выражением целей в количественном виде. Например, информацию о духовном состоянии работников можно получить путем обследований и опросов.

Некоторые из явно не поддающихся количественному изме­рению величин можно представить в численном виде косвенно, измеряя некий показатель. Так, количество увольнений обычно является мерой удовлетворенности работой. Поэтому количество увольнений может использоваться как показатель результатив­ности при выработке стандартов в области удовлетворенности работой. Опасность использования косвенных проявлений ка­ких-либо величин вместо прямых измерений этих величин со­стоит в том, что на эти косвенные проявления могут оказывать воздействие и совершенно другие факторы.

Однако даже субъективный показатель при условии, что осоз­нается его ограниченность, лучше, чем ничего.

сопоставление достигнутых результатов с установленными стан­дартами составляет второй этап процесса контроля. Менеджер должен определить, насколько достигнутые результаты соответ­ствуют его ожиданиям. При этом он обязан принимать и еще одно важное решение — относительно того, насколько допустимы обнаруженные отклонения от стандартов.

Одна из характерных черт хорошего стандарта системы конт­роля состоит в том, что в нем содержатся реалистичные допуски параметров цели.

Например, цель — добиться в наступающем году уровня прибыли 10 млн руб. в месяц. Предприятие получило прибыль в размере 9,8 млн руб., т. е. на 2% меньше. Скорее всего, это лишь незначительное отклонение от установленного стандар­тного уровня. Но руководство должно заблаговременно уста­новить величины допустимых отклонений, в пределах которых отклонение достигнутых результатов от намеченных не должно вызывать тревоги.

Определение допустимых отклонений — вопрос кардинально важный, поскольку сокращение допустимых отклонений может требовать больших затрат. Затраты на систему контроля состоят из затрат времени, расходуемого менеджерами и другими работни­ками на сбор, передачу и анализ информации, а также из затрат на все виды оборудования, используемого для осуществления контроля, и затрат на хранение, передачу и поиск информации, связанной с вопросами контроля.

измерение результатов. Для измерений необходимо выбрать единицу, соответствующую виду деятельности, который подверга­ется контролю, причем такую, которую можно преобразовать в те единицы, в которых выражен стандарт. Так, если установленный стандарт — это прибыль, то измерение следует вести в рублях или процентах, в зависимости от формы выражения стандарта. Общее правило — стандарт в специфической форме предопределяет те величины, которые впоследствии должны быть измерены.

Необходимо, чтобы скорость, частота и точность измерений были согласованы с деятельностью, подлежащей контролю. На­пример, завод производящий реактивные снаряды, должен вести исключительно строгий и точный контроль качества своей про­дукции, система измерений при контроле качества должна быть исключительно точной и действовать достаточно оперативно, чтобы отсортировать брак прежде, чем он уйдет с завода. Но производитель снарядов не может проверять путем испытаний большую часть своей продукции. Если часто проводить испыта­ния, то оставшиеся снаряды будут очень дороги. Поэтому завод подвергает полной проверке лишь отдельные выборки снарядов из каждой партии.

Использование компьютеров для контрольных измерений сделало подобные проверки гораздо более оперативными, де­шевыми и точными. Компьютеризированные кассовые аппараты позволяют торговым организациям определять и выдавать в таб­личной форме данные о состоянии наличности и материальных запасов на момент покупки. Но любая система сбора и обработки информации относительно дорога. Стоимость проведения изме­рений зачастую является наиболее крупным элементом затрат во всем процессе контроля. Часто именно этот фактор определяет, стоит ли вообще осуществлять контроль.

передача и распространение информации. Чтобы система кон­троля действовала эффективно, необходимо доводить до сведе­ния соответствующих работников организации установленные стандарты и достигнутые результаты. Эта информация должна быть точной, поступать вовремя и доводиться до сведения ответ­ственных за соответствующий участок работников в виде, легко позволяющем принять нужные решения и действия. Кроме того, необходимо убедиться, что установленные стандарты поняты сотрудниками, поэтому должна быть обеспечена эффективная связь между теми, кто устанавливает стандарты, и теми, кто должен их выполнять.

Участие сотрудников организаций в процедуре контроля — эффективное средство улучшения контроля на всех уровнях. Важно, по возможности, обеспечить участие подчиненных в разработке стандартов, хотя это обычно является прерогативой менеджера.

оценка информации о результатах — это заключительная ста­дия этапа сопоставления результатов и стандартов. Менеджер решает, нужна ли информация и важна ли она. Важной считают информацию, которая адекватно описывает исследуемое явление и существенно необходима для принятия правильного решения. Мерой оценки может служить масштаб допустимых отклонений, установленный ранее. Нередко, однако, менеджеры должны да­вать личные оценки, интерпретировать значимость полученной информации и устанавливать связь запланированных и факти­чески достигнутых результатов. Цель этой оценки состоит в том, чтобы принять решение о необходимости действовать.

Действия, проводимые после сопоставления результатов с установленными стандартами, можно разделить на три вида.

• ничего не предпринимать — если сопоставление фактических результатов со стандартами свидетельствует о том, что уста­новленные цели достигаются. При этом измерения необходимо продолжать, повторяя цикл контроля;

• устранить отклонения — если оценки свидетельствуют о том, что масштаб отклонения от стандарта превысил установленный уровень, при этом система контроля должна точно указывать причину столь больших отклонений. Поскольку большая часть работ в организации выполняется объединенными усилиями групп людей, точно установить первопричины той или иной проблемы бывает трудно, а иногда и невозможно. Корректиру­ющие действия по устранению отклонений должны начинаться с уяснения причин этих отклонений, с тем чтобы добиться возвращения организации к верному образу действий. Прежде чем выбирать корректирующее действие, необхо­димо проанализировать все имеющие отношение к данной проблеме внутренние факторы и их взаимосвязи. Поскольку все подразделения организации так или иначе связаны между собой, любое крупное изменение в одном из них затронет всю организацию. Менеджер должен вначале убедиться, что предпринимаемое им корректирующее действие не создаст дополнительных трудностей; • пересмотр стандартов — когда сами стандарты и планы оказы­ваются нереальными, недостаточно обоснованными. Успешно действующие организации зачастую вынуждены пересматри­вать свои стандарты в сторону повышения. Подчас стандарты надо пересматривать и в сторону понижения, поскольку завы­шенные стандарты не позволяют достичь сформулированных целей и сводят на нет всю мотивацию персонала.