2.1. Жизненный цикл и типы организаций

Европейские авторы «основ менеджмента» Д.Бодди и Р.Пейтон разработали интегральную модель организации, включив в неё следующие переменные:

1) Цели, на достижении которых сосредоточена деятель­ность персонала;

2) Бизнес-процессы, с помощью которых персонал в про­цессе совместного труда преобразует экономические ресурсы и создаёт продукцию или оказывает услуги, достигая цели;

3) Технология, прежде всего, акцентирует внимание на со­временной технике.

4) Люди - как персонал организации, так и оказывающие влияние на её деятельность из делового и фонового окружения.

5) Власть - ядро менеджмента, создание которого происхо­дит по мере обособления управления как особого вида деятель­ности в организации.

6) Структура - способ разделения и координации труда в организации деятельности в организации в широком смысле

7) Культура - понятие, базирующееся на нематериальных категориях.

В структуре экономики нашей страны в настоящее время пре­обладают коммерческие организации, поэтому рассмотрим их не­сколько подробнее (см. табл. 2.1.).

Таблица 2.1.

Организационно-правовые формы и характеристика коммерческих организаций России

2. «Стратегическое управление в реальном масштабе времени» - решение неожиданно возникших стратегических задач.

Центральным моментом стратегического управления органи­зацией является выбор стратегии после анализа внешних опасно­стей и новых возможностей.

Основные факторы, влияющие на выбор стратегии:

* виц бизнеса и особенности отрасли, в которой функциони­рует организация;

* стабильность делового и фонового окружения;

* характер целей и ценностей руководства организации;

* уровень риска и его допустимость;

* сильные и слабые стороны организации и ее внутренняя структура;

* опыт реализации предыдущих стратегий;

* фактор времени.

Подробнее о сущности стратегии см. [16, С. 257-268].

Организация осуществляет окончательный выбор стратегии из нескольких стратегических альтернатив.

Стратегические альтернативы - это набор различных част­ных стратегий, позволяющих достичь стратегические цели органи­зации в рамках избранной базовой стратегии и ограничений на ис­пользование имеющихся экономических ресурсов (см. рис. 2.8.).

После выбора стратегии управления организацией необходи­ма реализация этой стратегии, то есть вид управленческой деятель­ности, требующей значительных усилий и затрат времени.

Основные процессы и технологии в стратегическом управле­нии организацией:

1. Динамизм в применении экономических ресурсов, реали­зации инновационных программ;

2. Использование программно-целевых подходов в технологиях разработки и реализации управленческих решений;

3. Особая чувствительность к фактору времени в процессах управления, в осуществлении своевременных действий по динамике ситуации;

4. Повышение внимания к предварительным и последующим оценкам управленческих решений и выбора альтернатив поведения и деятельности.

5. Применение антикризисного критерия качества решений при их разработке и реализации.

1. Основного массива - несплошного наблюдения, при котором более серьезному обследованию подвергаются самые существенные факторы;

2. Непрерывной инвентаризации - получение ряда дополнитель­ных характеристик, отсутствующих в официальной информации;

3. Методы, разработанные К. Пирсоном, - способ нахождения па­раметров распределения по выборочным значениям. Этот метод при довольно общих условиях дает достаточно состоятельные оценки;

4. Наименьших квадратов:

• одношаговый;

• двухшаговый;

• трехшаговый;

5. Многие другие.

Однако применение большинства методов требует специ­альных знаний эконометрики - совокупности математико- статистических и экономико-математических методов, имеющих целью количественное описание закономерностей и взаимосвя­зей явлений и процессов на основе теоретических представлений об их важнейших определяющих факторах.

Например, определение потребительского потенциала рынка - важное звено в системе изучения покупательского спро­са. Потребительский потенциал характеризуется емкостью рын­ка - количеством (стоимостью) товаров, которое может поглотить рынок при определенных условиях за определенный период времени. Допустим, на завтрашней воскресной ярмарке в случае хорошей погоды предполагается получить прибыль от продажи мороженного в размере 100 евро, если пойдет дождь, убытки со­ставят - 20 евро, если будет ветрено и пасмурно - прибыль может составить 77 евро. По данным Гидрометцентра, вероятность хо­рошей погоды 0,5, дождливой - 0,2, пасмурной - 0,3. Менеджеру надо принять решение, сколько нужно иметь порций морожен­ного и на какую прибыль можно рассчитывать. Используя один из методов математической статистики, он решает уравнение:

У = 100 * 0,5 + (-20) * 0,2 + 77 * 0,3 = 69,1 (евро).

Следовательно, на ярмарку надо привести столько морожен­ного, сколько необходимо для получения оптимального размера прибыли.

Это один из самых простых примеров использования модели для принятия решений. Для анализа же большинства проблем, В России интересным современным подходом к выделению внутренних переменных организации, имеющих интегрирующее значение, является подход, изложенный в учебнике «Управление организацией» под редакцией А.Г.Поршнева, З.П.Румянцевой, Н.А.Соломатина. Они утверждают, что внутренняя среда каждой организации создается под воздействием следующих переменных: структуры организации, её культуры и экономических ресурсов.

Дж. Гелбрейт много внимания уделял проектированию орга­низации как системы управления. Им обозначены факторы, влияющие на проектирование организации:

1) Внешняя среда - общее окружение (подробности изложены ниже);

2) Технология работы - разделение труда и создание подразделений;

3) Стратегический выбор - идеология управления, которой придерживается высшее руководство; рынки сбыта, территори­альное размещение производства и какие потребители будут об­служиваться.

На рис. 2.1. представлена классификация организаций сер­висного бизнеса.

Существуют и некоммерческие организации: потребительские кооперативы, фонды, учреждения, ассоциации, союзы, обществен­ные и религиозные.

Любая организация проектируется в соответствии с принятым её руководством решением по многим аспектам её жизнедеятельно­сти. Рассмотрим решения, относящиеся к таким элементам, как:

1. Разделение труда и «специализация» - горизонтальная спе­циализация (материально-техническое снабжение, производство, сбыт) и вертикальная специализация (разделение работ по уровням иерархии как в целом в организации, так и в её отдельных подраз­делениях).

2. Департаментализация - линейная (относительная автоном­ность в работе) и матричная (баланс компромисса между делением и объединением в группы работ вокруг ресурсов и результатов).

3. Выражение отношений, т.е связи в организации - вертикаль­ные (соединяют иерархические уровни в организации и её подраз­делениях) и горизонтальные (между двумя и более подразделения­ми организации).

4. Масштаб управляемости - широкий (максимально возможная численность подчиненных на одного руководителя и минимальное число уровней иерархии); узкий (минимальная численность подчи­ненных у одного руководителя).

5. Структура власти - иерархия в организации и её звенность, «этажность» организации (9-12 уровней).

6. Распределение прав и ответственности или полномочий по уровням иерархии - 1-ая система строится на основе принципа единства подчинения (ее схемы похожи на «елочку») - исполнитель получает распоряжения о работе только от одного начальника; 2-ая система двойного или множественного подчинения «матрешка» - права и ответственность вышестоящего руководителя полностью поглощают права и ответственность всех нижестоящих руководите­лей, например опричнина при Иване Грозном, осуществляла то­тальный контроль.

Каждая организация - это открытая система, т.к. не может су­ществовать автономно. Взаимосвязь с внешней средой является од­ной из самых значимых характеристик организации. Внешняя среда классифицируется на:

1. Деловое (операционное) окружение, например:

• конкуренты;

• поставщики;

• потребители.

2. Фоновое окружение (общее), например:

• политически-правовое;

• экономическое;

• социально-демографическое;

• экологическое и природно-географическое;

• научно-техническое и информационное;

• технологическое;

• культурно-образовательное;

• международное.

Зависимость от внешней среды, которая не подчиняется руководству организации и постоянно меняется, является глав­ной причиной отсутствия абсолютных правил в менеджменте.

На деловое окружение организация может оказывать непосред­ственное воздействие, а на фоновое - нет, но сама организация должна быть готова к влиянию фоновой среды. Подробнее об элементах орга­низаций и процесса управления см. [16, С. 25-60 и 88-162]

В развитии организации (как и любой социально-экономии- ческой системы) существуют жизненные циклы (см. рис. 2. 2.).

Рис. 2.2. Схема жизненного цикла организации

В настоящее время в литературе по менеджменту рассматри­ваются различные подходы к выделению жизненных циклов разви­тия организаций. Наиболее рациональным является выделение пя- тиэтапного жизненного цикла развития. Каждому из этапов соответ­ствуют определенные особенности, состояния организации, харак­теризующие ее тип (см. рис. 2.3.)

Рис. 2.3. Жизненные циклы и типы штатного развития организации [1, с.120 с некоторыми изменениями автора]

1-й этап - эксплерентный. Он характеризует зарожде­ние организации в рыночной экономике, создание ее первоначаль­ной структуры. Это этап невидимого (латентного) развития буду­щей организации. Нет признаков полной внешней дифференциа­ции и внутренней интеграции организации, но уже возникли ее от-

дельные потенциальные характеристики, некоторые черты. Органи­зация, хотя еще не оформилась окончательно, но уже поставляет на рынок новые идеи, услуги, изучает рынок на предмет спроса. На этом этапе организация может исчезнуть, но воспринимает это сравнительно легко, т.к. обычно имеет прикрытие, находясь в струк­туре более крупной и устойчивой организации.

Организация-патиент

Рис. 2.5. Краткая характеристика организации-патиента [1, С.114 с некоторыми изменениями автора]

2-ой этап - патиентный, на котором организация удачно разви­вается, продолжает расти и увеличиваться. С тенденциями роста этот этап требует перестройки структуры, дифференциации функций управления, повышения эффективности деятельности, завоевания сегмента рынка, упрочнения своих рыночных позиций, выработки и применения конкурентной стратегии, повышения роли маркетинга в управлении организацией. Чаще всего этот этап характеризуется как

этап количественного роста, перестройка управления организацией связана с количественными изменениями.

На этом этапе существует опасность спада, но она мала, т.к. внутреннее развитие характеризуется стабильностью. Организаци- ям-патиентам главным образом угрожает фоновое окружение: внешние жизненные циклы развития экономики, политико- правовых тенденций и некоторых других. На этом этапе при благо­приятных условиях организация может увеличиваться до несколь­ких тысяч человек, и это увеличение будет оправданным, т.к. оно связано с потребностями развития (см. рис. 2.5.).

3-ий этап развития организации - виолентный, на котором она достигает зрелости, стабильного положения на рынке. Обычно организации-виоленты работают в большом бизнесе с высоким уровнем современной технологии, массовым выпуском продукции, с превышающей других конкурентоспособностью (см. рис.2.6.).

Организация-виолент

X

1. Умение поль­зоваться сег­ментом рынка с полным его насыщением

2. Работа спе­циалистов, заинтересован­ных в совер­шенствовании системы произ­водства и сбыта

3. Стабильность в деятельности организации

4. Возможность получения прибылей

1. Коллектив, рабо­тающий над имиджем организации

2. Отличное качество работы персонала и его социальная обеспечен­ность

3. Устойчивый, посто­янный ассортимент продукции высшего качества и конкуренто­способности

4. Оптимальные произ­водственные мощно­сти, техническая осна­щенность, единство научных и производст­венных процессов

5. Сравнительно малые издержки производства и обращения

6 Финансовая устойчи­вость и максимально возможное получение прибылей

Принципы Ли­дера виолента:

1. Цель все - движение к ней - ничто

2. Хорошо живет тот, кто умеет хорошо жить

Основные причины кризиса:

1. Рост существенных разногласий в кол­лективе, большая численность управ­ленцев и появление оппозиции

2. Ограниченность ресурсов и организа­ционная инертность структуры

3. Малодинамичные научные структуры и консерватизм в инно­вациях

4. Отсутствие прин­ципиально новой продукции

5. Сложные комму­никационные связи и зависимость от ры­ночной конъюнктуры

Рис. 2.6. Краткая характеристика организации - национального виолента [1, С.116 с некоторыми изменениями автора]

Специалисты считают, что виоленты выступают в следующих видах:

• национальный;

• интернациональный;

• деструктурированный.

Национальные виоленты, как правило, создают венчурные и эксплерентные организации, ориентированные на разработку но­вой продукции, дизайна, новых упорядоченных структур производ­ства и продажи.

Однако нередко виоленты теряют динамизм развития, попа­дая в позицию так называемого «могучего слона», характеризую­щуюся большими размерами, диверсификацией, обширной сетью филиалов, в том числе и за рубежом. Продолжением национального виолента является интернациональный виолент.

Интернациональные виоленты функционируют по законам мирового рынка.

Россия сталкивается в этом случае с рядом характерных про­блем, решение которых в настоящее время затруднено. Например, страны зрелой рыночной экономики стараются переместить в нашу страну экологически грязные производства, что может угрожать нашей национальной безопасности.

Деструктурированные виоленты - это состояние после нача­ла заката организации «неповоротливого бегемота», которая может привести к потере самостоятельности и переходу на второстепенные роли в экономическом развитии.

4- ый этап - коммутантный, представляющий собой состояние организации в период старения, упадка, при котором параметры жизнедеятельности существенно ухудшаются. Организации- коммутанты, как правило, осуществляют средний и малый бизнес, удовлетворяющий конкретные региональные потребности, но ино­гда коммутантами могут быть и крупные организации (см. рис. 2.7.).

5- ый этап жизненного цикла организации - леталент- ный, отличающийся ее деструктуризацией, прекращением функ­ционирования в прежнем виде.

В современном менеджменте России важно знание жизненных циклов и типов организаций, т.к. это дает возможность разрабаты­вать мероприятия по предотвращению или смягчению негативных и усилению позитивных последствий в развитии организации.

Организация-коммутант

Условия создания

1. Разделение интернациональ­ной организации на национальные

2. Желание со­хранить свой коллектив, не­смотря на его старение

3. Конкуренты не хотят поглотить эту организацию

Основные факто­ры развития

1. Лидер, хорошо понимающий спе- ции-фику нацио­нального рынка

2. Конкурентоспо- соб-ность товара

3. Нетребователь­ность персонала

4. Отличная техни­ческая оснащен­ность

5. Умение удержать своего покупателя

Ключевые принципы коммутанта

Принципы

лидера

коммутанта:

1. Есть еще порох в пороховницах

2. Если бы молодость зна­ла, если бы старость могла

Причины кризисной ситуации

Основные причины кризисной ситуации:

1. Рост оппозиции в коллективе и ее усиле­ние

2. Неумение вносить существенные усовер­шенствования в качест­во и дизайн товаров

3. Значительное число управленцев, доставшихся в наслед­ство от виолента

4. Недогрузка произ­водственных мощно­стей и слабодинамич­ные научные структуры

5. Большие удельные издержки производства и обращения

6. Усложнение марке­тинговых исследова­ний, зависимость от рыночной конъюнкту­ры и сужение рынка

Рис. 2.7. Краткая характеристика организации-коммутанта [1, С.119 с некоторыми изменениями автора]

Повышение вероятности рискованного развития возникает в переходные периоды между этапами жизненного цикла. Спе­циалисты такие переходные периоды рассматривают в виде пяти межэтапных процессов перехода организации из одного состоя­ния в другое.

Зарождение потенциала развития - первый переходный пе­риод, предшествующий этапу появления организации-эксплерента. Он характеризуется процессами зарождения новой организации в недрах уже существующей, противоречиво влияет на ее жизнедея­тельность. Причем негатив и позитив нередко тесно переплетаются, порождая опасность рискованного развития организации. Однако

риск не всегда приводит к разрушительному кризису, который мо­жет быть и кризисом поиска, обновления или ускорения развития организации.

При создании эксплерентов, в большинстве случаев, кризис­ные ситуации незначительно влияют на общую рыночную обста­новку, потому что эти организации обычно малочисленны, имеют незначительные рыночные позиции и сами готовы к неудаче. Зна­чительная часть таких организаций, особенно вновь возникших и получивших юридический статус, исчезает, о чем свидетельствует статистика многих стран. Например, исследователи Великобрита­нии отмечают, что до конца второго года существования остаются функционировать не более 20-30% английских организаций перво­го переходного периода.

Становление - второй переходный период, характеризую­щийся возникновением новой самостоятельной организации, вы­ступающей в качестве юридического лица и имеющей определен­ные рыночные позиции патиента.

В патиенты переходят из эксплерентов, поэтому на начальной стадии они очень близки по влиянию на рынок, а на заключитель­ной стадии развития патиенты приближаются к виолентам. Спе­циалисты считают, что патиенты наиболее трудноуправляемые ор­ганизации из-за их агрессивности и игнорирования внешней среды. Только предпринимательская культура всего общества может ком­пенсировать их агрессивность.

Утверждение - третий переходный период, характеризую­щийся появлением определенных конкурентных преимуществ, реа­лизацией их в поведении на рынке и закреплением там этих пози­ций. Организация в этот период самоутверждается на рынке, но возможно и ее разделение на несколько организаций, т.к. виоленты являются наиболее крупными организациями, оказывающими сильное влияние на рыночную ситуацию. Возможно и обострение конкурентной борьбы, «инновационной пассивности», социально- психологической напряженности, что приводит к банкротству, ока­зывающему влияние как на экономику региона, так и глобальные экономические отношения страны и даже мира. Поэтому и на ре­гиональном, и на государственном уровнях необходимы контроль и регулирование деятельности этих организаций.

Падение - четвертый переходный период, характеризующий­ся ухудшением многих важнейших показателей жизнедеятельности организации. Однако на этом этапе еще возможен оптимальный вы­ход посредством системы государственного регулирования, направ-