2. Информация для создания богатства

Информация о производительности

Второй набор инструментов включает те, с помощью которых измеряет­ся производительность ключевых ресурсов. Самый старый из них (создан­ный во время Второй мировой войны) — это критерии производительности физического труда. Сегодня мы постепенно разрабатываем критерии оце­нивания производительности умственного труда и сервисной работы. Но оценка одной лишь производительности работников — как физического, так и умственного труда — больше не служит источником адекватной ин­формации о производительности. Теперь нам нужны также данные о сово­купной производительности факторов производства.

Этим объясняется растущая популярность экономической добавленной стоимости (ЭДС), невзирая на всю ее сложность. ЭДС основывается на том, что известно уже давно: то, что все мы привыкли называть прибылью, т.е. деньги, оставшиеся после всех расходов, на самом деле совсем и не при­быль, а может оказаться настоящими затратами. Об этом никто даже и не спорит. Пока компания не получила прибыль, превышающую стоимость капитала, она работает себе в убыток. Неважно, что при этом она платит на­логи так, как будто получила настоящую прибыль в соответствии со своей декларацией о доходах. Предприятие все равно возвращает в хозяйство меньше, чем использовало в виде ресурсов. Оно не покрывает всех своих затрат, пока полученная прибыль не превысит стоимость капитала.

Измеряя добавленную стоимость сверх всех расходов, в том числе и сверх стоимости капитала, ЭДС, по сути, оценивает производительность всех фак­торов производства. Сама по себе она не сообщает, почему определенный продукт или услуга не добавляет ценности или как это исправить. Но с ее по­мощью мы можем узнать все, что нужно выяснить, а также понять, что пора принимать какие-то меры. Значение ЭДС необходимо также использовать для того, чтобы понять, что все-таки работает эффективно. Она показывает, какая продукция, услуги, операции или деятельность отличаются высокой экономической производительностью и добавляют значительную стоимость. В таком случае нам нужно задаться вопросом: "Чему нас учит этот успех?"

Еще один широко используемый инструмент для получения инфор­мации о производительности — сопоставительный анализ, т.е. сравнение

своей эффективности с показателями лидеров отрасли, а еще лучше — с ли­дерами из любой точки мира. В ходе сопоставительного анализа делается справедливое предположение о том, что то, что делает одна организация, вполне могут делать и все другие. Еще одно правдивое предположение та­ково: любая компания может успешно конкурировать на мировом рынке. И, наконец, последнее истинное предположение гласит: повторение успе­хов лидера — это, как минимум, предпосылка для того, чтобы стать кон­курентоспособным. Вместе ЭДС и сопоставительный анализ являются инструментами диагностирования для оценки совокупной производитель­ности факторов производства и управления ею.

Информация о компетентности

Следующий набор инструментов для создания богатства связан с компе­тентностью. Лидерство в отрасли основывается на способности делать то, на что другие либо совсем не способны, либо им это удается с трудом и не слишком качественно. В основе всего этого лежит ключевая компетенция, соединяющая рыночную стоимость или потребительскую ценность с осо­быми качествами производителя или поставщика.

О ключевой компетентности собрано множество фактов лишь из реаль­ной жизни. Но многие узко специализированные компании среднего раз­мера — например, шведская фармацевтическая компания и американский производитель специальных инструментов — разрабатывают методику оценки и управления ключевой компетенцией.

Первый шаг — внимательно следить за эффективностью работы соб­ственной компании и организации-конкурента, обращая особое внимание на неожиданные успехи и провалы в тех областях, где работа в целом долж­на быть хорошей. Успехи показывают, что ценится на рынке и за что хоро­шо платят. Они говорят, в какой сфере компания обладает конкурентным преимуществом. Неудачи следует расценивать как первый признак либо перемен на рынке, либо ослабевания компетенции компании.

Такой анализ позволяет на ранних этапах замечать открывающиеся воз­можности.

Тщательно отслеживая неожиданные успехи, производитель инстру­ментов из США обнаружил, например, что небольшие японские мастер­ские покупают это высокотехнологичное и очень дорогое оборудование, даже несмотря на то, что производитель специально не предназначал свою продукцию для них и даже не предлагал ее этим покупателям. Таким обра­зом компания смогла обнаружить свою новую ключевую компетенцию: ее продукция проста в применении и ремонте, несмотря на всю техническую сложность. Когда к разработке продукции начали подходить с такой точки зрения, компания заняла лидирующее положение на рынке маленьких за­водов и мастерских в США и Западной Европе, а это огромные рынки, на которых прежде она не вела практически никаких дел.

Ключевая компетенция уникальна у каждой организации, она, так ска­зать, является элементом личности компании. Но каждая организация - не только из бизнес-сектора — непременно должна обладать одной компетен­цией: инновациями. Любой организации нужно также уметь фиксировать и оценивать свою инновационную эффективность.

Информация о распределении ресурсов

Последняя область, в которой нужна диагностическая информация для управления текущими делами и создания богатства, — это распределение скудных ресурсов, т.е. капитала и эффективных кадров. Именно эти виды ре­сурсов превращают всю информацию, имеющуюся у менеджеров о бизнесе, в действия. Они определяют, хорошо или плохо будет работать предприятие.

В современных организациях процесс распределения капитала разра­ботан очень хорошо, но все же свои недостатки у него имеются. Однако са­мое главное заключается в том, что большая часть процесса распределения капитала происходит совершенно без применения следующих жизненно важных видов информации.

• Что может случиться, если предложенная инвестиция не принесет обещанных результатов? Нанесет ли это серьезный вред компании или будет не страшнее укуса комара?

• Если инвести ция будет успешной, а особен но, если ее успех превзойдет наши ожидания, то какие обязательства это на нас может наложить?

Кроме того, для распределения капитала необходимо установить конкрет­ные сроки: когда и какие результаты можно ожидать? После этого все резуль­таты — успех, неуспех, почти провал и провал - нужно зафиксировать и про­анализировать.

Но капитал — это всего лишь один из ключевых ресурсов организации, и уж тем более не самый скудный. В любой организации самый ограничен­ный ресурс — эффективные работники. Со Второй мировой войны амери­канские военные научились тестировать свои кадровые решения. Сегодня в армии принято тщательно продумывать, какие ожидания выдвигаются по отношению к высшему командованию, прежде чем назначать на эти должности определенных людей. Затем результаты работы новоназначен- ных сравниваются с этими ожиданиями. Вооруженные силы непрерывно оценивают принятый у них процесс отбора высшего командования, учиты­вая все успешные и неудачные назначения.

В бизнесе, а также в университетах, больницах и правительственных органах назначение на должность с конкретным указанием того, что ожи­дается от человека, и систематической оценкой полученных результатов на данный момент практически неизвестно. Пытаясь создать богатство, ме­неджеры должны распределять человеческие ресурсы так же целесообраз­но и вдумчиво, как распределяют и капитал. А результаты этих решений должны четко фиксироваться и тщательно изучаться.

Где же результаты?

Эти три вида информации сообщают нам только о текущем состоянии дел. Они информируют и направляют тактику. Для стратегии же нам нуж­на организованная информация об окружающем мире. Стратегию необхо­димо основывать на информации о рынках, потребителях и непотребите­лях, о технологии в данной отрасли и в других отраслях, об изменениях в мировой экономике. Ведь именно там ощущаются результаты. Внутри организации существуют только центры затрат. Единственный центр при­были — это клиент, чек которого не был возвращен банком.

Серьезные изменения всегда начинаются за пределами организации.

Не вся необходимая информация о внешнем мире доступна, несмотря на существование узкоспециализированных изданий с большим тиражом. Например, нет никакой, даже самой ненадежной, информации об эконо­мической ситуации в большей части Китая или о юридических условиях в странах, образовавшихся на территории бывшего Советского Союза. Но даже если информации в избытке, то многие компании не замечают ее. Многие фирмы в США в 1960-х годах вышли на европейский рынок, даже не задумываясь о тонкостях международного права. Европейские компании оказались так же слепы и плохо информированы в своем движении в сто­рону США. Одна из основных причин фиаско, которое потерпели японские инвестиции в недвижимость в Калифорнии в 1990-х годах, — это нежелание выяснить самые элементарные факты о принципах зонирования и налогах.

Серьезная причина неудач в бизнесе — это широко распространенное предположение о том, что условия, т.е. налоги, общественный закон, ры­ночные предпочтения, каналы сбыта, закон о защите интеллектуальной собственности и многое другое, должны быть такими, какими мы их себе представляем или, по крайней мере, какими нам бы хотелось их видеть.

Адекватная информационная система должна включать в себя информа­цию, которая заставляет менеджеров сомневаться в таком предположении. Она должна подталкивать их к тому, чтобы задавать правильные вопросы, а не просто получать сведения, на которые они рассчитывают. Это пред­полагает, во-первых, что менеджеры знают, какая информация им нужна, и регулярно получают ее. Во-вторых, необходимо, чтобы они систематиче­ски использовали эту информацию в процессе принятия решений.

Это только самое начало, всего лишь попытки создать "деловой интел­лект", т.е. информацию о реальных и потенциальных конкурентах со всего мира. Многонациональные корпорации — например, Unilever, Coca-Cola, Nestle, некоторые японские торговые компании и несколько больших стро­ительных фирм — прилагают все усилия к тому, чтобы разработать систему

для сбора и организации внешней информации. Но в целом большинству предприятий еще только предстоит этим заняться. Эта задача стремитель­но выходит на передний план для всех организаций.