2.2. Характеристика функций управления Функции управления

Управление рассматривается как процесс, потому что работа по достижению целей с помощью других — это не какое-то единовре­менное действие, а серия непрерывных взаимосвязанных действий. Эти действия называют управленческими функциями, и каждое из них само по себе является процессом очень важным для успеха органи­зации.

Соответственно каждая управленческая функция тоже представ­ляет собой процесс, потому что также состоит из серии взаимосвя­занных действий. Процесс управления является общей суммой всех функций.

Наиболее полное содержание менеджмента как процесса отра­жают основные функции, выступающие общим условием управле­ния социальными и социально-экономическими процессами.

Процесс воздействия будет более реальным при его завершении в производственно-хозяйственной деятельности, где применяются любые средства взаимодействия: цели, стратегии, методы, структу­ры управления. Поэтому процесс управления может быть рассмот­рен как процесс взаимодействия субъекта и объекта управления, где реализуются идеи субъекта, т. е. менеджера.

Данная группа функций объединяется процессом выработки и реализации управленческого решения, имеющим универсальные этапы в определенной их последовательности, которые можно трак­товать как группы функций менеджмента, т. е. видов деятельности по выработке и реализации управленческих решений.

В дальнейшем развитии процессная модель менеджмента уточ­нялась и расширялась, углублялась вследствие применения к ме­неджменту методологии системного и ситуационного подходов, со­циологических исследований, экономико-математических методов и моделирования.

Как видно, одним из основных компонентов, составляющих со­держание управления, являются функции. Для выполнения любой, гаже относительно простой работы, направленной на реализацию заданной цели, необходимо заранее определить, что нужно в итоге получить, как организовать дело, мотивировать и проконтролиро­вать его выполнение.

Хотя со временем техника управления и усовершенствовалась, основополагающие управленческие функции остались сравнительно неизменными.

Функции управления определяются как назначение и виды управленческой деятельности, определенные целями и задачами са­мого управления.

Функции управления — это конкретный вид управленческой деятельности, который осуществляется специальными приемами и способами, а также соответствующая организация работ.

Каждая функция менеджмента представляет собой сферу дейст­вия определенного процесса управления, а система управления кон­кретным объектом или видом деятельности — это совокупность функций, связанных единым управленческим циклом. В этом суть процессного подхода к исследованию функций менеджмента.

Таким образом, функции управления являются составными час­тями любого процесса управления любой организации вне зависи­мости от ее размеров, формы собственности и т. д.

Сущностная характеристика менеджмента — это функция или вид деятельности по руководству людьми^[20].

В процессе развития менеджмента сущность управления полу­чила трактовку «воздействия» на людей для согласования и упоря­дочения их действий в совместном труде посредством мотивации поведения.

Взаимосвязь и выделение функций управления

В литературе встречается несколько разных подходов, на основании которых выделяют функции управления.

Еще в начале XX в. Анри Файоль^[21] выделил пять исходных функций, или элементов, административного процесса:

• предвидение;

• организация;

• распорядительство;

• согласование;

• контроль.

Современные подходы к выделению и характеристикам специа­лизированных управленческих функций чрезвычайно разнообразны.

Так, в Современном экономическом словаре в качестве основ­ных называются семь функций управления: анализ, прогнозирование, планирование, стимулирование, организация, контроль и регулирование производственных и других экономических процессов [26, с. 428].

Вообще в экономической литературе чаще выделяют лишь че­тыре функции управления — планирование, организация, мотивация и контроль.

Но большинство отечественных научных школ управления в процессе управления все же выделяют пять основных взаимосвязан­ных функций управления, называя их общими (их взаимосвязь пред­ставлена на рис. 2.4):

• планирование;

• организовывание^[22];

• координация;

• мотивация;

• контроль.

Поскольку эти функции управления наиболее характерно отра­жают весь процесс управления современной организацией, именно они будут анализироваться нами как базовые.

По-разному определяется и структуризация процесса управле­ния, которая основывается на различной взаимосвязи между функ­циями управления организацией. Два наиболее интересных подхода представлены на рис. 2.4 и 2.5.

На рис. 2.4 представлена базовая взаимосвязь функций управ­ления. Стрелки данной диаграммы показывают, что движение от стадии планирования к контролю возможно лишь путем выполне­ния работ, связанных с организовыванием процесса и с мотивиро­ванием работающих. В центре находится функция координации, обеспечивающая согласование и взаимодействие всех остальных функций. [34].

В качестве другого, альтернативного подхода представлена груп­па функций управления и их взаимосвязь на рис. 2.5.

Рис. 2.4. Взаимосвязь функций менеджмента [34, с. 53]

Для менеджеров знание взаимосвязи и взаимодействия групп функций менеджмента создает условия принятия правильных реше­ний в области формирования и функционирования систем менедж­мента.

Концепция российского менеджмента как процесса выполне­ния взаимосвязанных функций планирования, организовывания, ко­ординирования и регулирования, мотивации, контроля объединила ряд теорий управления, в частности школу научного управления, адми­нистративную теорию, бихевиористскую школу, исследующую тен­денции поведения людей исходя из развития потребностей и фор­мирующейся теории мотивации.

Сущностная особенность менеджмента обусловливает наличие менеджера — субъекта управления, профессионального управляю­щего, прошедшего специальную подготовку, даюшую ему право на выполнение функций по руководству людьми.

В рыночных условиях должны закрепляться не только функции, но и ресурсы, связанные с выполнением данных функций и приня­тием решений, конкретные виды ответственности за результатив­ность менеджмента.

Функции управления имеют специфический характер, особое содержание и могут осуществляться самостоятельно, быть как не связанными между собой, так и неразрывно связанными, более того, они как бы взаимопроникают друг в друга. Иными словами, в системе управления все управленческие функции объединены в единый целостный процесс.

Рассмотрим содержание основополагающих функций управ­ления.

Планирование и прогнозирование

Прогнозирование — это взгляд в будущее, оценка возможных путей развития, последствий тех или иных решений. Планирование — это разработка последовательности действий, позволяющих достигнуть желаемого. При этом нужно учитывать, что частью планирования .^является составление прогнозов, показывающих возможные направ­ления будущего развития организации, рассматриваемой в тесном взаимодействии с окружающей средой.

В работе менеджера выделенные функции тесно связаны, но ос­новополагающей является функция планирования.

Планирование — это стадия процесса управления, на которой определяются цели деятельности, необходимые для этого средства, а также разрабатываются методы наиболее эффективные в конкрет­ных условиях [34].

Согласно концепции немецкого профессора Д. Хана, планиро­вание — это ориентированный в будущее систематический процесс принятия решений. Таким образом, решения в области планирова­ния — частный вид управленческих решений.

Выделяют стратегическое и оперативное планирование.

Стратегическое планирование ориентировано на продолжитель­ное существование предприятия, обеспечиваемое путем поиска, по­строения и сохранения потенциала успеха (доходности). Основу данного планирования составляют прогнозы на будущее и стратеги­ческие планы.

Оперативное планирование — формирование годовых (оператив­ных) планов, определяющих развитие организации в кратко- и среднесрочной перспективе на базе стратегических целей. Основу данного планирования составляют текущие планы, с помощью ко­торых осуществляется вся текущая работа организации.

Обычно выделяют восемь этапов в процессе планирования (рис 2.6).

Чтобы планы были реализованы, руководство должно найти эф­фективный способ сочетания планов, т. е. планировать с оптималь­ным результатом.

Результаты планирования часто оформляют в виде специально­го документа, называемого бизнес-планом.

Рис. 2.6. Взаимосвязь и последовательность этапов в процессе планирования

Планирование в дореформенной экономике России носило явно выра- I женный характер директивности, причем основано было на рассмотре ни процесса планирования как единой системы согласованных планов.

Планирование в новых условиях хозяйствования РФ основано на не­прерывном процессе изучения рыночной среды, рыночных возможно­стей, условий и факторов развития организации, для поддержания непре­рывного процесса совершенствования путей и методов достижения кон­кретных целей развития и всей организации.

Планирование как часть работы менеджера имеет много общего с планированием в личной жизни. Но применяется он не к рутинным еже­дневным делам, а к важным решениям, определяющим дальнейшее раз­витие любого объекта управления, неважно, что (или кто) это — человек, организация, страна.

В современной экономической теории, как правило, выделяют четыре основные функции бизнес-планирования, неразрывно свя­занные с основными целями развития организации (табл. 2.5):

— функция стратегического развития организации;

— функция планирования;

— функция кредитования;

— функция установления партнерских отношений.

Организовывание

Организовать — значит создать некую структуру. Организовыва­ние — это процесс создания и формирования структуры предпри­ятия^[23], а также обеспечения его всеми необходимыми для нормаль­ной работы ресурсами (финансы, персонал, материалы и проч.), ко­торый дает возможность людям эффективно работать вместе для достижения его целей.

Эту задачу данной функции менеджмента можно назвать — ор­ганизация взаимодействия и распределение полномочий персонала орга­низации.

Согласно данной задаче организовывание как процесс представ­ляет собой функцию по координации многих более конкретных задач.

Существует два основных аспекта организационного процесса:

• деление организации на подразделения соответственно целям и стратегиям;

• делегирование полномочий.

Делегирование как термин, используемый в теории управления, озна­чает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя от­ветственность за их выполнение. Чтобы понять, как эффективно осуще­ствлять делегирование, необходимо понять связанные с этим концепции ответственности и организационных полномочий.

Ответственность представляет собой обязательство выполнять имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительное разрешение.

Полномочия представляют собой ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых ее сотрудников на выполнение определенных задач.

Важно осознать, что делегирование реализуется только в случае принятия полномочий и собственно ответственность не может быть делегирована. Руководитель не может «размывать» ответственность, передавая ее подчиненному. Хотя работник, на которого возложена ответственность за решение какой-либо задачи, не обязательно вы­полняет эту работу лично и самостоятельно, он остается ответствен­ным за удовлетворительное завершение работы.

Если предполагается, что какой-то работник примет ответствен­ность за удовлетворительное выполнение задачи — организация должна предоставить ему требуемые ресурсы. Руководство осущест­вляет это путем делегирования полномочий вместе с задачами.

Полномочия ограничены планами, процедурами, правилами и устными распоряжениями начальников, а также факторами внеш­ней среды, например законами и культурными ценностями.

Пределы формальных полномочий часто нарушаются благодаря власти и неформальным организациям. В некоторых случаях преде­лы полномочий изменяют характер полномочий в такой значитель­ной степени, что необходимо рассмотреть отношения между уров­нями полномочий, которые проявляются в виде двух общих типов.

Они обозначаются как линейные и аппаратные (штабные) пол­номочия, причем оба типа могут применяться в различных формах и организационных структурах управления (ОСУ)^[24].

Линейные полномочия — это полномочия, которые передаются непосредственно от начальника к подчиненному и далее к другим подчиненным.

Аппаратные (штабные) полномочия помогают организациям ис­пользовать специалистов без нарушения принципа единоначалия.

Штабные полномочия включают рекомендательные полномочия, обязательные согласования, параллельные и функциональные пол­номочия.

Линейные руководители часто обладают аппаратными полномо­чиями в некоторых областях, а глава штабного аппарата обладает линейными полномочиями в отношении самого аппарата.

Ограничение нормы управляемости. Число работников, подчи­няющихся непосредственно руководителю, составляет его норму управляемости. Если норма управляемости не будет соответствую­щим образом ограничена, возникнут путаница и перегрузка руково­дителя. Потенциальная возможность путаницы в полномочиях мо­жет быть уменьшена при помощи принципа единоначалия: работ­ник должен получать непосредственные распоряжения только от одного начальника и отвечать только перед ним.

Делегирование редко бывает эффективным, если руководство не придерживается принципа соответствия, согласно которому объ­ем полномочий должен соответствовать делегированной ответст­венности.

Не менее важной задачей функции организовывания является создание условий для формирования такой организационной (корпора­тивной) культуры внутри организации, которая характеризуется еди­ным подходом к ценностям и целям организации, высокой чувствитель­ностью к изменениям рынка и требованиям потребителей, внедрению достижений научно-технического прогресса.

Организационная культура представляет совокупность внутриор- ганнзацнонных принципов и правил взаимоотношений работников, систему ценностей и убеждений, воспринимаемых всеми добро­вольно или в процессе воспитания персонала.

Разработка концепции культуры организации началась в начале 1980-х гг. в США под влиянием трех научных направлений:

• исследования в области стратегического управления;

• теория организаций;

• исследования в области организационного поведения.

Организационная культура объединяет ценности и нормы,

свойственные цля организации стиль и процедуры управления, кон­цепции технологического и социального развития. Организацион­ная культура задает пределы, в которых возможно уверенное приня­тие решений на каждом из иерархических уровней, возможности использования ресурсов организации в целом, ответственность, дает направления развития, регламентирует управленческую деятель­ность, способствует идентификации членов с организацией. Под влиянием организационной культуры складывается поведение от­дельных ее членов. В основе организационной культуры лежат по­требности личности и потребности организации.

Координация

Центральной функцией, обеспечивающей бесперебойность и непре­рывность процесса управления, является координация.

Одно из основных условий успешной деятельности организа­ции — согласованность действий менеджеров этой организации. Они не только не должны противоречить друг другу, напротив, не­обходимо, чтобы они дополняли друг друга и вели к одной цели — цели организации, выраженной в долгосрочных и оперативных планах.

Соответственно главная задача координации — это достижение согласованности в работе всех звеньев организации путем установ­ления рациональных связей между ними.

Эти связи чаще всего называются коммуникациями.

Есть разные виды коммуникаций, приведем наиболее распро­страненные формы их использования:

• типовая процедура подготовки документов, координирующих управленческую деятельность;

• проведение собраний, совещаний, интервьюирование, анке­тирование и прочие возможности обсуждения проблем;

• установление неформальных связей.

Координация действий менеджеров происходит при подготовке документов — планов, приказов, отчетов, предложений, направляе­мых в другие организации, ответов на распоряжения и запросы вла­стей и др.).

Обычно один из сотрудников — назовем его исполнителем — готовит первоначальный вариант документа. Он размножается и рассылается на отзыв заинтересованным в нем менеджерам, а иногда и в другие органи­зации. Исполнитель составляет сводку отзывов, с одними замечаниями соглашается, против других высказывает возражения.

Затем собирают так называемое «согласительное совещание», на ко­торое приглашают всех тех, с чьим мнением исполнитель не согласен. В результате дискуссии по ряду позиций достигается компромисс и воз­ражения снимаются.

Окончательное решение по проекту документа с учетом оставших­ся возражений принимает генеральный директор или совет директоров, т. е. высшая инстанция в данной организации.

Огромную важность для обеспечения эффективной организации имеет организация потоков информации. Она должна быть доста­точной, но не излишней.

Совершенно необходимо для координации управленческих процессов в организации проведение регулярных совещаний и соб­раний для работников и руководителей функциональных подразде­лений.

Это достаточно большой труд — уметь подготовить и провести совещание, чтобы в короткие сроки и наиболее конструктивно уметь добиться принятия полезных для работы организации реше­ний. Необходимо заранее обеспечить участников необходимой ин­формацией, организовать деловую дискуссию, подавлять основан­ную на эмоциях перепалку и одновременно не превращать заседа­ние в монолог начальника и т. д. Это — наука и искусство, которыми должен владеть менеджер.

Важны и такие способности управленца, как умение отстаивать свою позицию и убеждать в своей точке зрения, при этом уметь идти на компромиссы, потому что для блага дела это иногда полез­но. Искусство компромисса, а также возможности использования своей профессиональной интуиции — одни из самых сложных, но и необходимых для менеджера качеств.

Условия рыночного механизма хозяйствования обусловливают рост самостоятельности и ответственности руководителей и испол­нителей всех уровней. В связи с чем происходит увеличение влияния и так называемых неформальных связей, обеспечивающих возмож­ность горизонтальной координации управленческих работ, выпол­няемых на одном уровне организационной структуры управления.

Используя все формы коммуникативных связей, устанавливает­ся взаимодействие между подсистемами организации, осуществля­ется маневрирование ресурсами, обеспечивается единство и согла­сование действий руководителей и всех стадий процесса управле­ния, представленных рассматриваемыми функциями.

Для более эффективной управленческой работы по созданию и поддержанию заинтересованности персонала в достижении целей организации необходимо предусмотреть в процессе управления вы­полнение такой функции, как мотивация.

Мотивация

Мотивация представляет собой процесс побуждения других людей к деятельности для достижения целей организации.

Современные теории делят мотивации на три категории: перво­начальные, содержательные и процессуальные*.

Содержательные теории мотивации основаны на определении потребности.

Потребность — это ощущение человеком недостатка, отсутствия чего-либо. Для побуждения работника к действию менеджеры ис­пользуют вознаграждение: внешнее (денежное, продвижение по служебной лестнице) и внутреннее (чувство успеха).

Процессуальные теории мотивации основаны на элементах пси­хологии в поведении людей.

Мотивация как основная функция менеджмента связана с про­цессом побуждения себя и других людей к деятельности через фор­мирование мотивов поведения для достижения личных целей и це­лей организации.

В процессе мотивации предполагается использование опреде­ленной последовательности взаимозависимых категорий: потребно­сти людей — интересы людей — мотивы деятельности — действия людей.

В качестве мотивов могут выступать причастность к крупной компании, к решению значимых проблем, заинтересованность в ин­тересных коммуникациях, потребность в формировании карьеры.

Можно сказать, что мотивы, побуждающие человека к активной, производи гельной, творческой работе, многогранны, как многогра­нен саМ человек и общественные отношения, которые оказывают на него воздействие.

Мотивационный подход к поведенческой деятельности является центральной функцией менеджмента. Менеджер воздействует на другого человека через его реальные цели, жизненные установки и ожидания, создавая эффективную мотивацию производственной Деятельности работника.

В качестве примера можно указать особенности мотивации раз­ных категорий самих управленцев. Так, мотивация специалистов ори­ентирована на профессиональный рост, накопление знаний; предпоч­тение отдается оценке их работы другими профессионалами.

Контроль

Сколь бы хорошо ни были разработаны планы, они, как правило, не могут быть выполнены так, как были задуманы. Будущее нельзя абсолютно точно предсказать. Существует ряд причин, нарушающих наши планы. Эти нарушения прежде всего надо обнаружить с помо­щью системы контроля.

Например, надо регулярно — раз в день, неделю или месяц — воз­вращаться к плану и выявлять нежелательные отклонения от запла­нированного.

На менеджере лежит обязанность контроля выполнения приня­тых ранее решений, не только включенных в план, но и оператив­ных, текущих. Частично контроль осуществляется в ходе совещаний и визирования документов. Но этого недостаточно.

При планировании собственной работы менеджеру следует пре­дусмотреть регулярные проверки деятельности своих подчиненных, причем не только членов св.оей команды, но и всех остальных. Мо­гут применяться как официальные отчеты и аттестации, так и не­формальные беседы.

Надо отметить, что беседа с менеджером, стоящим на иерархической лестниие на несколько ступенек выше, производит большое положитель­ное воздействие на сотрудника,

В Великобритании считается, что генеральный директор должен по­беседовать с каждым сотрудником хотя бы раз в год. К сожалению, в Рос­сии подобные собеседования не приняты.

В задачах контроля качества продукции выборочный контроль применяется чаще всего по экономическим соображениям.

Совершенно ясно, что полная проверка потребует такого объема рабочего времени контролеров, что его выделение в большинстве случаев нецелесообразно^[25]. Поэтому представляется полезным ис­пользование при аудите выборочного контроля, при котором слу­чайным образом (в смысле теории вероятностей) отбирается сравни­тельно небольшая доля документов, которая затем и анализируется.

Для определения объема выборки, способа ее отбора, правил переноса выборочных результатов контроля на всю совокупность следует применять методы, разработанные в теории статистического контроля.

Выборочный контроль работы сотрудников также может быть полезен. При этом наряду с выборкой людей полезна и выборка из совокупности дел, которыми занимается данный сотрудник.

Сравнительно небольшие затраты времени менеджера позволя­ют держать под контролем обе рассматриваемые совокупности, ка­ждый элемент которой имеет некоторую (одну и ту же для всех эле­ментов совокупности) вероятность быть отобранным и тщательно проконтролированным.

На современном этапе используется такая разновидность кон­троля, как контроллинг. Хотя истоки контроллинга прослеживаются с XV—XVIII вв., он стал популярен за рубежом (в США, Германии и других странах) в последние десятилетия. В России интерес к кон­троллингу стал проявляться в начале 1990-х гг.

Контроллинг (от англ. control — руководство, регулирование, управле­ние, контроль) — новая концепция управления, порожденная практикой современного менеджмента.

«Одной из основных причин возникновения и внедрения концеп­ции контроллинга стала необходимость в системной интеграции различ­ных аспектов управления бизнес-процессами в организационной систе­ме» (т. е. на предприятии, в торговой фирме, банке, органе государствен­ного управления и др.).

Контроллинг обеспечивает методическую и инструментальную базу (в том числе с помощью использования компьютерных воз­можностей и технологий) для поддержки основных функций ме­неджмента: планирования,-контроля, учета и анализа, а также оцен­ки ситуации для принятия управленческих решений.

Контроллинг — это инструмент менеджера, но сам по себе он не может обеспечить успех предприятия и не может освободить ме­неджеров от функций управления.

Выделяют также конкретные функции управления — узкоспециа­лизированные виды управленческой деятельности по управлению конкретными объектами, организациями.

К конкретным функциям управления относятся такие, как управление персоналом, маркетинг, управление финансами и др.