Формирование организационной структуры

структуры А Структура управления организацией,

ориентированная на решение стратегичес­ких проблем

А Организационная структура ~ это поведенческая система, это люди и их группы, постоянно вступающие в различные вза­имоотношения для решения общих задач.

Системность самого подхода к формированию структуры проявляется в следующем:

— не упусхать из виду ни одну из управленческих задач, без решения которых реализация целей окажется не пол­ной;

— выявить и взаимоувязать применительно к этим задачам всю систему функций, прав и ответственности по верти­кали управления — от генерального директора предприя­тия до мастера участка;

— исследовать и организационно оформить все связи и от­ношения по горизонтали управления;

— обеспечить органическое сочетание вертикали и горизон­тали управления.

А Процесс формирования организационной структуры вклю­чает в себя формулировку целей-и задач, определение состава и место подразделений, их ресурсное обеспечение (включая чис­ленность работающих), разработку регламентирующих проце­дур, документов, положений, закрепляющих и регулирующих формы, методы, процессы, которые осуществляются в органи­зационной системе управления.

Весь этот процесс можно организовать по трем крупным ста­диям:

• Формирование общей структурной схемы во всех случаях имеет принципиальное значение, поскольку при этом опреде­ляются главные характеристики организации, а также направ­ления, по которым должно быть осуществлено более углублён­ное проектирование как организационной структуры, так и дру­гих важнейших аспектов системы (способность переработки информации).

• Разработка состава основных подразделений и связей меж­ду нами заключается в том, что предусматривается реализация организационных решений не только в целом по крупным ли­нейно-функциональным и программно-целевым блокам, но и вплоть до самостоятельных (базовых) подразделений аппарата управления, распределения конкретных задач между ними и построения в ну три организационных связей. Под базовыми под­разделениями понимаются самостоятельные структурные еди­ницы (отделы, бюро, управления, секторы, лаборатории), на которые организационно разделяются линейно-функциональные

и программно-целевые подсистемы. Базовые подразделения могут иметь свою внутреннюю структуру.

• Регламентация организационной структуры — предусмат­ривает разработку количественных характеристик аппарата уп­равления и процедур управленческой деятельности. Она вклю­чает:

— определение состава внутренних элементов базовых под­разделений (бюро, групп и должностей);

— определение проектной численности подразделений;

— распределение задач и работ между конкретными испол­нителями;

— установление ответственности за их выполнение;

— разработку процедур выполнения управленческих работ в подразделениях;

— расчеты затрат на управление и показателей эффектив­ности аппарата управления в условиях проектированной организационной структуры.

Когда требуется взаимодействие многих звеньев и уровней управления, разрабатываются специфические документы, кото­рые называются органиграммами. Последние представляют со­бой графическую интерпретацию процесса выполнения управ­ленческих функций, их этапов и входящих в них работ, описы­вающую распределение организационных процедур разработки и принятия решения между подразделениями, их внутренними структурными органами и отдельными работниками.

А Глубокие социально-экономические изменения, развитие де­мократизации, изменение социальных ценностей, стремление людей к участию в управлении производством, а также возрас­тающие сложность и взаимозависимость организаций и окру­жающей среды приводят к пониманию, что выработка ллодо- творных идей и предложений о перспективах развития органи­зации не является специальной прерогативой его руководите­лей или профессиональных плановиков.

Современный этап перестройки организационных структур управления фирмами, ориентированными на рынок и на созда­ние структур стратегического менеджмента, приобретает форму поиска «золотой середины» между централизацией и децентра­лизацией властных функций,

Тенденции централизации и децентрализации в системах уп­равления, в формах планирования и управления тесно связаны с производственно-хозяйственными характеристиками органи­заций и, в первую очередь, с их отраслевой структурой. Там, где производство тяготеет к одноотраслевому, однопродуктово- му, где тесны связи между технологическими переделами и ве­лики объемы производства, обоснованно применение функцио­нальных централизованных систем управления. В этих систе­мах ставка делается на четкое планирование и строгий контроль производственно-хозяйственной деятельности.

В многоотраслевых организациях, к которым относятся боль­шинство крупных научно-технических и производственных ком­плексов, где разнообразны рынки сбыта и технологии произ­водства, слабы внутрифирменные производственно-технологи- ческие связи, где требуются различные рыночные стратегии по каждой группе продукции и услуг, более целесообразна децент­рализация в управлении. Она проявляется в широкой коммер­ческой самостоятельности стратегических подразделений фир­мы и менее жестком контроле со стороны высшего руковод­ства, который в основном осуществляется по финансовым ре­зультатам.

Таким образом, желание найти приемлемые соотношения между централизованным и децентрализованным управлением приводит к необходимости создать систему стратегического уп­равления, которая характеризуется централизованной разработ­кой стратегии и хозяйственной политики и децентрализованным "оперативным управлением.