2.3. Эволюция и современные концепции и модели управления качеством в общей системе менеджмента

Управление качеством начиналось с выходного контроля гото­вой продукции. Стройный механизм управления качеством каждо­го отдельного изделия дала система Фредерика Уинслоу Тейлора, да­тируемая 1905 г. Эта система устанавливала требования к качеству продукции в виде шаблонов (интервалов допусков), названных ка­либрами. Контроль осуществлялся специалистами (инспекторами). Система Тейлора ввела деление продукции на качественную и де­фектную (брак).

Долгое время (до середины 1950-х гг.) управление качеством сво­дилось к контролю качества продукции и относилось к инженерно- техническим вопросам, в то время как проблематика общего ме­неджмента носила ярко выраженный организационный характер с социально-психологическим оттенком.

Активно развивающиеся концепции управления качеством начали заимствовать элементы общего менеджмента, касающиеся организа­ционных вопросов обеспечения качества. В это время в менеджмен­те сложилась «школа человеческих отношений», связанная с име­нами Фредерика Херцберга, Элтона Мейо, Абрахама Маслоу и др., применяющая в управлении науки о человеческом поведении. Док­трина «человеческих отношений» практически немедленно была во­площена и в управлении качеством. Таким образом, в 50-е гг. сложи­лись предпосылки создания новой концепции управления качеством, ориентированной на удовлетворение запросов потребителя и превра­щающей совершенствование качества в задачу каждого сотрудника организации.

В начале 1950-х гг. Армандом Фейгенбаумом была предложена кон­цепция и модель Всеобщего контроля качества {Total Quality Control), ставшая в 1960-е гг. новой философией в области управления предпри­ятием.

Под Всеобщим контролем качества А. Фейгенбаум понимал та­кую систему, которая позволяла решать проблему качества продук­ции и ее цены в зависимости от выгоды потребителей, производителей и дистрибьюторов. А. Фейгенбаум предложил рассматривать качество не как конечный результат производства изделия, а на каждом этапе его создания. Ему же принадлежит мысль, высказанная в афористи­ческой форме и вынесенная в эпиграф настоящего учебного пособия: «Качество — это образ мышления!» [101].

Для того чтобы комплексное управление качеством было эффек­тивным, его следует проектировать и осуществлять на ранних стади­ях создания продукции. Требования к выполнению работ при ком­плексном управлении целесообразно устанавливать в фирменных стандартах. Качество должно планироваться. На предприятии необ­ходим строгий учет затрат на качество. По утверждению А. Фейген- баума, комплексное управление качеством — это стиль руководства, порождающий новую культуру управления предприятием.

А. Фейгенбаумом сформулированы четыре «смертных греха» в подходах к качеству, которые следует учитывать, чтобы усилия при реализации программ по качеству не оказались напрасными: 1) по­ощрение программ, основывающихся на «провозглашении лозунгов» и на поверхностных изменениях; 2) выбор программ, которые в пер­вую очередь ориентированы на рабочих («синие воротнички») и не учитывают важной роли инженерных служб («белые воротнички»); 3) нежелание признать, что постоянного уровня качества не существу­ет (уровень качества должен непрерывно повышаться); 4) заблужде­ние, касающееся автоматизации, которая сама по себе не является по­следним словом в повышении качества (по мнению А. Фейгенбаума, существует принципиальное различие между попытками построить качество на роботизации и созданием на его базе программ, основан­ных на человеческом факторе).

Созданная Фейгенбаумом система Всеобщего контроля качества была внедрена в практику работы японских предприятий Эдвардом У. Демингом.

Благодаря Э. Демингу, одному из создателей «японского экономи­ческого чуда», теория управления качеством получила свое дальней­шее развитие. Считается, что именно его деятельность во многом спо­собствовала появлению высококачественных и недорогих японских товаров. Концепция Э. Деминга хорошо иллюстрируется его выска­зыванием перед руководителями 45 крупнейших японских компаний в 1950 г.: «Слушайте меня, и через пять лет вы будете конкурировать с Западом. Продолжайте слушать до тех пор, пока Запад не будет про­сить защиты от вас» [38].

Признавая существование отклонений, необходимость отслежи­вания «неестественных» отклонений и выяснения их причин, Э. Де- минг выдвинул идею об отмене оценки заданий и результатов выпол­нения работы сотрудниками. Он полагал, что такая оценка создает атмосферу страха, способствует ориентации на краткосрочные за­дачи, игнорируя долгосрочные цели, и мешает коллективной рабо­те. Им были предложены следующие 14 принципов совершенство­вания качества:

1) соблюдайте постоянство целей;

2) примите новую философию — откажитесь от низкого качества во всем;

3) откажитесь от повсеместного контроля;

4) откажитесь от партнерства, основанного только на цене продук­ции; установите долгосрочные партнерские отношения; уменьши­те количество поставщиков;

5) постоянно совершенствуйте систему производства и обслужива­ния;

6) практикуйте в организации наставничество и обучение;

7) внедрите современные методы руководства — функции управле­ния должны смещаться от контроля количественных показателей к качественным;

9) устраните страх — способствуйте тому, чтобы сотрудники выска­зывались открыто; 9) устраните барьеры между подразделениями и сотрудниками орга­низации;

10) откажитесь от лозунгов, транспарантов и наставлений для рабо­чих;

11) откажитесь от количественных оценок работы;

12) поддерживайте чувство профессиональной гордости в сотрудни­ках;

13) внедрите в организации систему образования и самосовершенство­вания сотрудников;

14) добейтесь приверженности руководства организации идее каче­ства.

На развитие теории управления качеством, помимо принципов Э. Де- минга, значительное влияние оказали и другие концепции [40, 41].

В то время как Э. Деминг основное внимание сосредоточил на улуч­шении качества применительно в первую очередь к процессам и си­стемам, Джозеф М. Джуран выделил необходимость для каждого ме­неджера индивидуальной деятельности, приводящей к повышению качества. Д. Джуран является сторонником подхода, который преду­сматривает вовлеченность персонала в процедуры, обеспечивающие высокое качество. Этот подход содержит 10 составляющих повыше­ния качества:

1) формирование осознания потребности в качественной работе и со­здание возможностей для улучшения качества;

2) установление целей для постоянного совершенствования деятель­ности;

3) создание организации, способной эффективно работать над дости­жением целей, сформировав команды и выбрав координаторов;

4) предоставление возможности обучения всем сотрудникам органи­зации;

5) выполнение проектов для решения проблем;

6) информирование сотрудников организации о достигнутых успе­хах;

7) выражение признания сотрудникам, внесшим наибольший вклад в улучшение качества;

8) информирование о результатах;

9) регистрация достижений;

10) внедрение и закрепление достижений, которых удалось добиться за год, в системы и процессы, постоянно функционирующие в ор­ганизации.

План управления качеством, состоящий из 14 компонентов совер­шенствования качества, был предложен Филиппом Б. Кросби'.

1) четкое определение приверженности руководства организации идее качества;

2) использование командной работы для улучшения качества, для привлечения и информирования о качестве всех членов органи­зации;

3) оценка качества и определение текущих и потенциальных проблем с качеством;

4) определение стоимости качества;

5) определение стоимости некачественной работы и доведение этой информации до подчиненных;

6) корректировка действий;

7) создание специального комитета по работе с программой «нуле­вого брака»;

8) обучение специалистов, которые будут внедрять программу «ну­левого брака»;

9) проведение «Дня нулевого брака» для объяснения программы и от­ношения организации к проблеме качества;

10) мотивация персонала к установлению целей, подразумевающих улучшение качества;

11) стимулирование подчиненных к сообщению о проблемах, не по­зволяющих им работать без брака;

12) общественное признание тех, кто достигает поставленных целей и отлично выполняет работу;

13) организация советов качества, состоящих из профессионалов и ру­ководителей коллективов, которые будут регулярно общаться друг с другом;

14) неоднократное повторение предыдущих пунктов, так как процесс совершенствования качества бесконечен.

Многие из рассмотренных выше принципов (в первую очередь,

14 принципов Э. Деминга) легли в основу современной концепции

Всеобщего управления качеством (TQM). Анализ общих черт в при­веденных выше подходах позволил Джону Рэббиту и Питеру Бергху

выделить 7 факторов Всеобщего управления качеством [29]:

1) ориентация на потребителя;

2) ориентация на процесс и его результаты;

3) управление участием в работе и ответственностью;

4) непрерывное совершенствование;

5) проблемы, зависящие от работников, должны составлять не более 20%;

6) проведение измерений;

7) командная организация работ по улучшению качества (постоян­но действующие сквозные функциональные советы).

Начиная с 1980-х гг. в деятельности организаций начинают вы­делять отдельные функциональные направления. Расширяется пе­речень объектов менеджмента — маркетинг, инновации, персонал и т. д. В структуре общего менеджмента появляются самостоятель­ные дисциплины — финансовый менеджмент, управление марке­тингом и т. д., в один ряд с которыми можно поставить и управле­ние качеством.

Менеджмент направлен на достижение поставленных целей (та­кой подход получил название «управление посредством целей», или МВО) и базируется на построении и последующей реализации струк­турированной системы целей (дерева целей). С другой стороны, об­щий менеджмент определил свою основную цель — постоянное совер­шенствование качества. Этот подход получил название «управление посредством качества» (МВС).

Таким образом, для современного этапа характерен процесс «сра­щивания» положений, принципов и методов общего менеджмента и управления качеством. Для понимания проблем менеджмента ка­чества продукции и процессов полезно знать распространенные мето­ды и модели управления качеством, используемые как в зарубежной, так и в отечественной практике

Значительный интерес процессы эволюции качества представля­ют с позиции предпринимательства, согласно которой вся полнота ответственности за качество изделий и услуг лежит на производите­ле.

Фаза отбраковки возникла вместе с появлением ремесел и вошла в практику отдельных мастеров, проверяющих свою собственную ра­боту, а также покупателей, которые тщательно перебирали изделия, чтобы сделать покупку. В 1870-е гг. в оружейном производстве роди­лась идея стандартизации качества, т. е. изделия собирались из вза­имозаменяемых деталей. Выдающийся вклад в развитие этой фазы внесли американские автомобилестроители Г. Леланд и Г. Форд, ко­торым принадлежит идея калибров и сборочного конвейера. Научным обобщением опыта в этой фазе стали работы американского ученого

Ф. У. Тейлора, который предложил концепцию научного менеджмен­та, кадровый менеджмент, научное нормирование труда.

Концепцию обеспечения качества на этой фазе можно сформу­лировать следующим образом: потребитель доллсен получать толь­ко годные изделия. Основные усилия должны быть направлены на то, чтобы негодные изделия (брак) не доходили до потребителя.

Фаза управления качеством начинается в 1920-е гг. и связана с именем американского исследователя В. Шухарта. Он предложил использовать контрольные карты, которые дали в руки управленцев инструмент, позволяющий сосредоточивать усилия не на том, как обнаружить и изъять бракованные изделия до их поступления по­купателю, а на том, как увеличить выход годных изделий. Одним из достижений этой фазы стало создание аудиторской службы по ка­честву, которая путем контроля небольших выборок из партий де­талей проверяла работоспособность системы обеспечения качества на производстве.

Основой концепции обеспечения качества в этой фазе стало: по­требитель доллсен получать только годные изделия. Отбраковка сохра­няется как один из важных методов обеспечения качества, но основ­ные усилия следует сосредоточить на управлении производственными процессами, обеспечивая увеличения выхода числа годных изделий.

Фазу постоянного повышения качества принято отсчитывать с 1950 г. Поворотным событием стало выступление с лекциями пе­ред промышленниками Японии американского ученого Э. Деминга, который позже вместе с Д. Джураном разработал для японской про­мышленности программу обеспечения качества. Главной идеей этой программы было: «Основа качества продукции — качество труда и ка­чественный менеджмент на всех уровнях» [34; 35].

Программа базировалась на совершенствовании системы в целом при непосредственном участии руководства компаний в решении проблем качества, обучении всех сотрудников компаний сверху до­низу методам обеспечения качества, мотивации их к качественному труду. Именно в этой фазе сложился менеджмент качества в его со­временном понимании. Противоречие между повышением качества продукции и ростом эффективности производства было преодолено: применение новых идей управления позволило одновременно повы­шать качество и снижать затраты на производство. Потребитель прак­тически во всех странах стал получать товары и услуги высочайшего качества по доступной цене.

Фаза планирования качества стала зарождаться в середине 1960-х гг. как результат развития идей предыдущей фазы в направ­лении более полного удовлетворения запросов потребителей. Она связана, с одной стороны, с развитием теории надежности изделий, а с другой — с широким внедрением вычислительной техники в про­цесс разработки изделий.

Основой концепции этой фазы стали следующие положения:

• большая часть дефектов изделий закладывается на стадии разра­ботки из-за недостаточного качества проектных работ;

• переносится центр тяжести работ по созданию изделия с натурных испытаний опытных образцов на математическое моделирование свойств изделий и процессов их производства;

• высокое качество необходимо предоставлять покупателю за при­емлемую цену, которая постоянно снижается, так как конкурен­ция на рынках очень высока.

В рамках фазы планирования качества практически удается прео­долеть противоречие между качеством и эффективностью производ­ства. Новая фаза может возникнуть при проявлении новой формы этого противоречия: например, в результате повышения требований потребителя, чтобы не только продукция, но и производственный про­цесс были экологичными, т. е. не наносили ущерба окружающей сре­де. В настоящее время эта фаза еще только зарождается, ее концеп­ция окончательно не сформировалась.

Современное предприятие, занимаясь менеджментом качества вы­пускаемых изделий или предоставляемых услуг, использует в той или иной степени методы, разработанные на всех четырех стадиях разви­тия философии качества.

Для любого предприятия, заинтересованного в выпуске качествен­ной продукции, концепция качества должна строиться на следующих принципах.

1. Качество не является функцией ни технического отдела, ни отде­ла качества. Оно представляет собой систематический процесс, охватывающий все предприятие, а также потребителя и постав­щиков.

2. Процесс обеспечения качества должен быть построен таким об­разом, чтобы обеспечить качественную работу как отдельных со­трудников, так и всех отделов и подразделений фирмы в целом. Самым крупным недостатком программы обеспечения качества

некоторых предприятий является отсутствие связи между струк­турными звеньями.

3. Повышение качества должно обеспечиваться на этапах маркетин­га, разработки, проектирования, производства и обслуживания, а не только на стадии изготовления.

4. В процессе повышения качества продукции приоритет должен от­даваться требованиям потребителя (покупателя продукции).

5. Повышение качества продукции на современном уровне требует применения новых технологий — от методов обеспечения каче­ства конструкции до автоматизированного управления, измере­ния и контроля качества.

6. Широкомасштабное повышение качества возможно только с по­мощью и при участии всех сотрудников фирмы. Улучшение каче­ства достигается только благодаря взаимопомощи, участию всех сотрудников предприятия.

7. Высокий уровень качества достижим только тогда, когда предпри­ятие разработает четкую, ориентированную на потребителя систе­му управления качеством и внедрит ее во всех звеньях.

В организации работ по качеству главное требование — ком­плексность охвата всех факторов, обеспечивающих качество на всем протяжении жизненного цикла изделия, увязка их по конеч­ному результату, определяемому системой стандартов ИСО и до­полнительными договорными условиями. В соответствии с так на­зываемой триадой Д. Джурана вся работа по улучшению качества может быть разделена на три этапа: планирование, контроль, со­вершенствование.

На каждом из этих этапов должны быть выполнены определен­ные виды работ. На стадии планирования необходимо определить круг потребителей и выяснить их запросы, разработать продукцию, отвечающую запросам потребителя; сформулировать задачи в обла­сти качества, которые отвечают запросам потребителей и поставщи­ков, разработать и отладить процесс, который обеспечивал бы выпуск продукции с требуемыми характеристиками, показать, что процесс в рабочем режиме в состоянии обеспечить выполнение задач в обла­сти качества.

На этапе контроля следует: выбрать объекты контроля и опреде­лить единицы измерения; обеспечить проведение измерений и раз­работать стандарты на рабочие характеристики; провести измерения реальных рабочих характеристик и проанализировать их отклонения от указанных в стандартах, при наличии отклонений принять необ­ходимые меры.

На этапе совершенствования необходимо доказать потребность в улучшении качества, определить меры по его улучшению и орга­низовать руководство этими мерами, провести диагностирование для выявления причин снижения качества и осуществить корректирую­щие мероприятия, показать эффективность этих мероприятий и обе­спечить контроль за достигнутыми результатами.

Исходным этапом является планирование качества какого-нибудь процесса в любой сфере деятельности. Первоначально запланирован­ное обеспечение качества обычно характеризуется высоким уровнем потерь, которые нельзя исключить при планировании.

После завершения планирования переходят к определению ис­полнителей. На них лежит ответственность за реализацию процесса с оптимальной (по определенным критериям) эффективностью. Так как потери являются неотъемлемой частью процесса, то исполнители не могут исключить их полностью, но стремятся к тому, чтобы они не возрастали. В случае увеличения потерь (например, спорадический выброс) привлекается специальная бригада, которая должна опреде­лить причины отклонения качества от нормы. После выявления при­чин отклонений и проведения корректирующих мер процесс возвра­щается в зону допустимых отклонений.

На следующем этапе в результате целенаправленных мер по со­вершенствованию качества потери снижаются до гораздо более низ­кого уровня.

Суть управления сводится к непрерывному повторению цикла «планирование -действие-контроль результатов-корректирующее воздействие». Этот замкнутый цикл любой деятельности, применим к различным процессам. Он получил название цикла РБСА (по на­чальным буквам английских слов «р1ап-с1о-с11ес-асйоп»), смысл ко­торых в русской интерпретации: «планирование-действие-контроль результатов-корректирующее воздействие». Применительно к про­цессу улучшения качества Э. Деминг предложил цикл качества, по­лучивший название круга Деминга: «проектирование-производство- проверка, сбыт-изучение спроса, обслуживание». Как тот, так и другой циклы (РБСА и Деминга) направлены на постоянное совершенство­вание процессов и продукции и закрепление достигнутых результа­тов на каждом новом витке [38, 61].

В качестве примера осуществления политики предприятия в об­ласти качества можно привести принципы внутрифирменной куль­туры фирмы Sony:

• осуществляя прогресс, служить всему миру;

• всегда стремиться к неизведанному;

• совершенствование производства;

• широкие внутрифирменные связи;

• на каждое рабочее место — человека, который действительно хо­чет на нем работать;

• ориентация на работника.

В настоящее время качество подразумевает ориентацию на потре­бителя, который выступает арбитром при оценке качества продукции. В связи с этим качество должно быть соотнесено с его нуждами и ожи­даниями. Качество должно быть оценено потребителем. Из этого сле­дует, что оно является относительным понятием, которое в большей степени определяется конкуренцией на рынке. Качество продукции (товара, услуги) может со временем значительно ухудшаться, если конкуренты выпустят на рынок альтернативную продукцию с луч­шими характеристиками.

Потребитель покупает продукцию (товар, услугу) для того, чтобы удовлетворить свои специфические потребности, решить свои пробле­мы. Перед тем как купить продукцию, потребитель делает глобаль­ную оценку, основываясь на:

• ценности продукции, которую он определяет исходя из способ­ности этой продукции удовлетворить потребности и решить его проблемы;

• цены, которую он должен заплатить, покупая и используя продук­цию (цена, эксплуатационные расходы и издержки вследствие не­исправностей).

Потребитель сравнивает альтернативные предложения, устанав­ливая в каждом из них соотношение указанных составляющих.

Результаты деятельности предприятия и его положение на рын­ке с точки зрения конкурентоспособности зависят от двух фундамен­тальных составляющих:

• качества цели (анализ и понимание запросов потребителя, опре­деление целей качества как максимальной ценности для него, — иными словами, необходимо «делать нужные вещи»);

• качества исполнения (снижение дефектности продукции, т. е. «де­лать вещи правильно»).

Качество исполнения представляет собой важный элемент каче­ства, поскольку конкуренция — это еще и затраты, а потребитель все меньше допускает возможность существования дефектов. Но только качества исполнения уже недостаточно для гарантии успеха предпри­ятия. Качество цели характеризует новую составляющую качества, которая представляет ценность как главный фактор конкурентоспо­собности.

Удовлетворить запросы потребителя можно только в том случае, если «делать нужные вещи правильно», т. е. посредством точного определения нужной продукции («делать нужные вещи» — качество цели) и посредством точного осуществления проекта («делать вещи правильно» — качество исполнения). Только при этом предприятие ожидает успех в конкурентной борьбе.

Наряду с экономическими факторами, обеспечивающими каче­ство продукции, существенная роль принадлежит организационным факторам,таким как:

• организация маркетинговых исследований существующего рын­ка производимой продукции и потенциального рынка планируе­мой к созданию продукции с целью обеспечения ее конкуренто­способности;

• нормативное обеспечение качества и конкурентоспособности про­дукции на всех стадиях ее создания на основе широкого исполь­зования достижений научно-технического прогресса, особенно новых технологий, прогрессивных форм и методов организации производства;

• сокращение цикла «исследование — производство»;

• применение гибких производственных систем с целью повышения оперативности реагирования на конъюнктуру рынка;

• количественная оценка и эффективная реализация всех принци­пов организации производственных систем и процессов;

• совершенствование организации логистических процессов на всех стадиях жизненного цикла продукции;

• совершенствование методов технического контроля и предупре­ждения брака;

• создание и применение системы бездефектного труда и его сти­мулирования;

• обеспечение ориентированной на повышение качества и конку­рентоспособности продукции профессиональной мобильности кадров;

• организация сервисного обслуживания выпускаемой продукции;

• использование современных, ориентированных на поведение по­требителей методов и средств маркетинговых коммуникаций. Комплексная и системная реализация рассмотренных организаци­онных факторов и методов в сочетании с экономическими, социально- психологическими и др., как показывает зарубежный и отечественный опыт, позволяет эффективно решать сложную проблему обеспечения качества и конкурентоспособности продукции, особенно актуальную в условиях транзитивной и рыночной экономики.