Этапы развития системы управления качеством

Иными словами, управление качеством нацелено как на его обеспечение, так и на улучшение.

Это предполагает ориентированность работы фирмы в целом и каждого сотруд­ника на поставщиков и потребителей.

Элементами системы управления качеством являются:

1. Планирование (определение цели, стратегии, стандартов и требований, раз­работка методов, программ качества, регламентирующих конкретные меры по его обеспечению).

2. Текущее управление, направленное на достижение установленных требова­ний к нему (контроль, испытания, выявление отклонений, принятие оперативных мер воздействия, проведение организационных и технических мероприятий, сти­мулирование).

3. Обеспечение качества — создание системы внутренних (у производителя) и внешних (у потребителя) его гарантий.

4. Стимулирование улучшения качества.

5. Борьба с нарушениями качества.

Конкретными целями управления качеством являются:

• максимальное удовлетворение запросов потребителя и защита его от дефект­ной продукции;

• сохранение и повышение репутации фирмы;

• предупреждение брака и снижение непроизводительных затрат;

• достижение высокого технического уровня продукции;

• создание условий для освоения новых видов изделий.

Современными принципами управления качеством считаются:

1) системный подход, предполагающий, что эта проблема решается не только в техническом, но и в организационном, социальном, психологическом аспектах на всех стадиях жизненного цикла фирмы и ее продукта всеми подразделениями и работниками;

2) превращение управления качеством в ключевой элемент политики страте­гии компании и формирование обязательных требований к нему на высшем уровне руководства ею;

3) постоянное (с учетом задач повышения качества) совершенствование техно­логий производства, перестройка организационных структур, в том числе создание специальных служб, отвечающих за него;

4) ориентация на потребителей, тесное взаимодействие с ними и поставщиками;

5) обеспечение высокого качества продукции при снижении затрат;

6) вовлечение всего персонала в работу по повышению качества, его непрерыв­ное обучение (в западных фирмах до 7 недель в год с отрывом от производства и обязательной аттестацией);

7) акцент на качестве не только результата, но и деятельности; не на контроле, а на устранении причин неудовлетворительного положения дел в этой области.

Управление качеством в своем развитии прошло несколько этапов и вначале сводилось к контролю.

На первом (ремесленном) этапе его осуществлял прежде всего хозяин мастер­ской, о чем свидетельствует один из указов Петра I:

«...Повелеваю хозяина Тульской Фабрики Корнилу Белоглазова бить кнутом и со­слать на работу в монастыри, понеже он, подлец, осмелился войску Государеву про­давать негодные пищали и фузеи. Старшину альдермала Фрола Фукса бить кнутом и сослать в Азов, пусть не ставит клейма на плохие ружья.

Приказано оружейной канцелярии переехать из Петербурга в Тулу и денно и нощно блюсти исправность ружей. Пусть дьяки и подьячие смотрят, как альдермалы клейма ставят, буде сомнение возьмет, самим проверить и осмотром и стрельбою. А два ру­жья каждый месяц стрелять, пока не испортятся.

Буде заминка в войске приключаться при сражении по недогляду дьяков и подьячих, бить оных кнутьями нещадно по оголенному месту. Хозяину - 25 кнутов и пени по чер­вонцу за ружье. Старшину альдермала - бить до бесчувствия. Старшего дьяка отдать в унтер-офицеры. Дьяка - отдать в писари. Подьячего лишить воскресной чарки сро­ком на один год.

Новому хозяину ружейной фабрики Демидову повелеваю построить дьякам и подья­чим избы, дабы не хуже хозяйской были, буде хуже, пусть Демидов не обижается, по­велеваю живота лишить».

На втором (индивидуальном) этапе (вторая половина XIX — начало XX в.) конт­роль качества возлагался на мастеров.

В его рамках в 1870-х гг. на заводах Кольта родилась идея стандартного качества. Изделия собирались не из пригнанных друг к другу деталей, а из случайно выбранных из партии.

Но главное в достижении качества — не контроль, а бездефектная работа, по­этому на третьем (цеховом) этапе (1920-е гг.) на смену контролю приходит управле­ние качеством, причем не только результата, но и технологического процесса. Оно осуществлялось путем выявления причин нарушений, разработки и реализации мер по их предотвращению.

Первым управление качеством применил Ф.

Но скоро стало ясно, что управлять нужно качеством процесса. Г. Форд вместо входного контроля комплектующих изделий ввел их выходной контроль по месту производства с помощью специальных лиц и подразделений.

В нашей стране в приемке продукции участвовали представители ОТК (отделов тех­нического контроля), созданных в 1920-е гг. Ими осуществлялись проверка и отбра­ковка дефектной продукции уже на ранних этапах производства. Такая работа требо­вала значительного числа контролеров и была связана с немалыми затратами.

На четвертом (автономном) этапе (1930-е гг.) появились общефирменные ауди­торские службы во главе с управляющими, подчинявшимися высшему руководству. Акцент в их работе сместился с выявления дефектов на их предупреждение.

Для решения поставленной задачи этими службами осуществлялись:

• изучение всей системы обеспечения качества и связанной с ней документации;

• контроль выполнения низовыми подразделениями своих функций, соблюде­ния технологических режимов;

• статистическая (выборочная) проверка качества на основе специальных карт и таблиц, существенно сокращавшая затраты времени и средств;

• анализ причин дефектов.

Последние обходятся тем дороже, чем позднее обнаруживаются. Их устранение на стадии конструирования обходится в 10 раз дешевле, чем на стадии производства, и в 100 раз дешевле, чем у потребителя.

С середины 1960-х гг. начался пятый этап развития управления качеством — его планирование с целью обеспечения наиболее полного удовлетворения потребностей потребителей. В этот процесс стали вовлекать весь персонал.

Шестой этап (1970—1980-е гг.) означал переход к комплексному управлению каче­ством, задачей которого было снижение расходов и удовлетворение запросов по­требителя по принципу «совершенству нет предела».

Этот этап основывался на соответствующей концепции, выдвинутой еще в 1950-е гг., где повышение качества рассматривалось как основа стратегии фирмы, роста ее конкурентоспособности и прибыльности.

Проблема должна была решаться на всех стадиях жизненного цикла продук­ции — от проектирования до послепродажного обслуживания. Ответственность возлагалась на администрацию, а для координации работы создавались специаль­ные структуры (в японских фирмах, например, комитеты по качеству).

Главными условиями качественной работы признавались: возможность творче­ства, получение значимых результатов, социальные гарантии.

Концепция требовала совершенствования всех организационных систем, вклю­чения в работу по изучению и анализу проблем качеств большинства подразделе­ний и их сотрудников, стимулирования коллективного творчества и непрерывного обучения.

Широкое распространение нашел метод общего (системного) управления каче­ством (Total Quality Management), в соответствии с которым устанавливалась еди­ная схема разработки и внедрения его моделей.

Эта схема предполагала следующие шаги:

1) обследование производства и подготовка обобщающего доклада;

2) выбор конкретной модели управления качеством;

3) разработка специальной программы качества и руководства по ее реализации;

4) определение сроков и порядка выполнения программы; внесение исправлений, принятие окончательного решения, в том числе по проблеме обучения персонала;

5) включение мероприятий программы в общий план работы;

6) запуск программы;

7) поддержка и контроль со стороны руководства и специальных консультантов.

Эффективная система качества должна быть спроектирована и функциониро­вать так, чтобы удовлетворять запросы и ожидания как внешних потребителей (в продукции необходимого уровня), так и самой фирмы (в обеспечении условий эффективного использования ресурсов) путем контроля над техническими, адми­нистративными и человеческими ресурсами, направленного на снижение, предот­вращение и устранение отклонений от установленных стандартов.

В 1987 г. появилась Система международных стандартов качества ИСО-9000, которые признаны в большинстве стран (в России они утверждены в 1996 г.

Комплекс ИСО-9000 состоит из 7 стандартов, сгруппированных от общих к част­ным на основе системного подхода. Они регламентируют требования к качеству по всем стадиям жизненного цикла продукции.

Концептуальной основой ИСО-9000 является организация процессов форми­рования, создания, обеспечения и улучшения качества продукции под руково­дством специального ответственного за него лица.

Стандарты ИСО-9000 призваны создать условия для постоянного совершенст­вования технологических процессов и выпускавшейся с их помощью продукции, в частности:

• предотвращения выпуска и исключения попадания некачественной продук­ции к потребителю;

• создания условий постоянного повышения качества товаров и услуг, удовле­творяющих текущие и перспективные потребности людей;

• обеспечения ответственности за это конкретных руководителей и персонала фирм как производителей, так и поставщиков;

• сертификации систем качества на предприятии;

• оценки поставщиков.

Система ИСО-9000 включает:

во-первых, общие (базовые) стандарты, описывающие требования к качеству, в соответствии с которыми любая продукция должна отвечать:

• потребностям общества и своему назначению;

• сертификатам и техническим условиям производства и эксплуатации;

• законодательным и другим обязательным требованиям;

• задачам охраны окружающей среды;

• условиям экономичности, выгодности, приемлемости по цене;

во-вторых, стандарты базовых характеристик качества, учитывающие требова­ния, предъявляемые спросом, конструкцией, задачами обеспечения надежности, конкурентоспособности, осуществления аудита и проч.;

в-третьих, методические рекомендации по управлению качеством (планы и про­граммы, способы распределения персональной ответственности).

На основе стандартов ИСО-9000 стали создаваться системы управления качест­вом продукции, элементами которых являются:

1. Общефирменная политика в области качества, регламентирующая:

• требования к нему применительно к различным сферам и объектам (продук­ции, деятельности, специальным программам и др.);

• выработку и осуществление стратегий достижения качества;

• области ответственности различных лиц (контролирующих и управляющих качеством, отвечающих за его систематическое повышение и снижение за­трат);

• пути создания соответствующих организационных структур.

Политика в области качества, с помощью которой осуществляется общее управле­ние им, доводится до сведения всех работников. Это помогает каждому понимать свои обязанности и ответственность в этом направлении.

2. Методические материалы, определяющие набор мероприятий и технологий, обеспечивающие качество.

3. Рабочие инструкции, правила действий, процедуры.

В рамках системы выделяют стратегическое и оперативное управление качеством.

Стратегическое управление осуществляется в соответствии со стандартом ИСО-9000 («Общее руководство качеством») и состоит в определении политики и ответственности в области качества, целей, планирования (например, создания программ качества — документов, регламентирующих конкретные меры в области его достижения).

Оперативное управление качеством предполагает контроль над соблюдением требований к нему, организацией труда, устранение причин неудовлетворительно­го функционирования организации в этих сферах, регулирование соответствую­щих издержек.

Механизм оперативного управления качеством сводится:

• к постоянному мониторингу технических, экономических и организационных фак­торов, влияющих на него (отслеживание, измерение, выявление отклонений, со­поставление со стандартами ИСО-9000);

• к осуществлению необходимых корректировок деятельности фирмы, направлен­ных на уменьшение, предотвращение и устранение отклонений.

Ответственность за это возлагается на руководителей, от которых, как считается, ус­пех зависит на 80-90 процентов.

В результате потребители всегда получают продукцию интересующего их каче­ства, а организация повышает эффективность использования ресурсов.

Слабой стороной системы является недостаточная ориентация на экономич­ность и игнорирование проблемы своевременности поставок.

В 1990-е гг. усилилось влияние общества на предприятие, а последнее стало больше учитывать социальные интересы. В результате появилась система стандар­тов ИСО-14000, отражающая требования к системе управления со стороны охраны окружающей среды («Экология качества») и безопасности продукции.

В 2000 г. введены новые стандарты ИСО, которые основываются на следующих принципах:

• ориентация на потребителя;

• повышение роли руководителя в обеспечении качества;

• вовлечение работников в борьбу за качество, его постоянное улучшение;

• системность и процессный подход к управлению качеством;

• поддержание взаимовыгодных отношений с поставщиками.