<<
>>

8.1. Элементы теории принятия управленческих решений

Существуют два подхода к принятию управленческих ре­шений.

Сторонники первого подхода полагают, что формализовы- вать процедуры принятия решений невозможно из-за сложности процесса управления организацией и неопределенности внешней среды.

Отсюда стремление улучшить принимаемые решения пу­тем накопления опыта менеджерами, подбор талантливых руко­водителей, обучение на конкретных хозяйственных ситуациях, имеющих место в практике управления.

Сторонники второго подхода базируются на успехах, достигну­тых в области теории принятия решений, исследований операций, компьютерной обработки, передачи и предоставления инфор­мации. Они полагают, что путем разработки формализованных алгоритмов принятия решений возможно превратить искусство управления в науку управления, а главное, тем самым решить вопрос об исключении так называемых волевых или субъектив­ных решений.

Достоинства и недостатки обоих подходов очевидны, поэтому подавляющее большинство менеджеров при совершенствовании процесса принятия решений (ППР) стремятся разумно совместить оба подхода путем использования человеко-машинных процедур принятия решений. Это позволяет максимально использовать, с одной стороны, опыт, интуицию, знания руководителя, испол­нителя, эксперта, а с другой — часть процедур, где формальные методы решений найдены и проверены.

В человеко-машинных процедурах принятия решений функции менеджера и компьютера распределяются следующим образом.

Менеджер формулирует цель, ставит задачу, определяет кри­терии оценки качества решения, исходную информацию для формализованной части процедуры, оценивает полезность раз­личных подходов и их вероятность, сравнивает и выбирает один из рассчитанных вариантов решения.

На компьютере проводятся расчеты формализованной части процедуры и пересчеты решения, необходимые после изменения параметров по усмотрению лица, принимающего решения, в том числе на основе рекомендации экспертов.

Процесс принятия решения представляет собой сложную многошаговую процедуру, целью которой является выработка управляющего воздействия на изменение поведения объекта управления и организации в целом.

Несмотря на различие целей и задач, по которым прини­маются решения, типов принимаемых решений, их важности в процедурах менеджмента, особенностей лица, принимающего решение (ЛПР), процесс принятия решения всегда включает следующие три взаимовлияющие стадии (рис. 8.1):

1) подготовка решения;

2) принятие решения;

3) выполнение решения;

4) корректировка действий по результатам (отклонениям) достижения поставленной цели.

Корректировка

Корректировка

Рис. 8.1. Схема системной связи стадий принятия решения

По составу выполняемых процедур каждая стадия является сложной. Так, первая стадия включает в себя реализацию сле­дующих процедур:

1) определение и анализ мотивов, диктующих необходимость принятия решений;

2) изучение ситуации и ее динамики под воздействием фак­торов организации;

3) определение целей или желаемых состояний организации; последние могут быть следствием уже принятых, но еще не реа­лизованных решений;

4) формирование множества вариантов возможных решений (альтернатив);

5) определение информации, которую необходимо иметь для оценки каждой альтернативы;

6) оценка полезности каждой из рассматриваемых альтер­натив.

На этой стадии решения широко сочетаются с опытом, зна­ниями, интуицией менеджеров, с использованием таких орга­низационных методов управления, как проведение совещаний, заседаний, подготовка докладов экспертами. Собранная инфор­мация подвергается, где это возможно и целесообразно, систе­матической компьютерной обработке.

Выходом первой стадии принятия решения является следу­ющая исходная информация:

• набор возможных альтернатив;

• критерии, позволяющие оценить каждую альтернативу;

• оценки каждой альтернативы по каждому из критериев;

• сопоставимость критериев по признаку важности при при­нятии решения, характеризующих альтернативы.

Вторая стадия принятия решения — выбор наилучшего вари­анта решения. Основа выбора — определение решающего правила, на основе которого из имеющегося множества альтернатив вы­бирается единственная. Выбор решающего правила определяется спецификой задачи, степенью формализации.

Третья стадия — реализация решения путем рационального использования выделенных ресурсов для достижения постав­ленной цели.

Четвертая стадия — корректировка ранее принятого реше­ния может осуществляться менеджерами более высокого уров­ня управления, которые наделены для этого соответствующими полномочиями.

Описание процесса принятия решения будет неполным, если параллельно не рассматривать реализацию процедуры, во-пер­вых, во времени и, во-вторых, в рамках совершенно конкретной структуры организации.

Таким образом, процесс принятия управленческого решения является сложным, и теория решений выделяет следующие со­ставляющие его части: цель, альтернативы, исходы, решающее правило, ЛПР, внешние условия. Рассмотрим каждую из них.

При отсутствии цели задача принятия решений становится бессмысленной. Цель может быть обусловлена как субъектом, принимающим решение, так и внешней средой, например, по­ставлена руководством или продиктована текущей ситуацией на рынке.

Альтернативы представляют собой возможные варианты решений, между которыми и необходимо сделать выбор. При отсутствии выбора проблемы принятия решений нет. Одна из альтернатив может быть пустой, т. е. «не принимать никакого решения». При управлении организацией в качестве альтерна­тив могут выступать варианты распределения ресурсов для вы­полнения задания, перспективные планы развития, варианты привлечения инвестиций, кандидатуры на занятие должности, планы выхода из кризисных ситуаций и т. п.

исходами называются оценки результатов реализации аль­тернатив. Такие оценки могут быть числовыми (возможная при­быль, вероятность риска) или вербальными («перспективный», «рискованный», «опасный» и т. п.).

решающее правило — это метод, позволяющий выбрать ре­шение, наиболее предпочтительное в каком-либо смысле.

В системах организационного управления термин лпр может соответствовать как отдельному лицу, так и группе лиц, при­нимающих решение коллегиально. В любом случае ЛПР — это последняя инстанция, на которой лежит вся полнота ответ­ственности.

внешние условия принятия решений определяют информаци­онную среду, в которой происходит процесс принятия решений. Решения могут приниматься в условиях определенности, риска, неопределенности и противодействия.

В условиях определенности исход каждой альтернативы из­вестен и решающее правило часто оказывается тривиальным. Пусть рассматривается альтернатива с исходами х, i = 1, 2 , ..., п. Если эффективность каждого исхода можно оценить с помощью некоторой функции и(х), то оптимальным является решение с исходом х*, для которого

и(х*) >и(х1), = 1, п.

т. е. решающее правило представляет собой задачу поиска мак­симума (или минимума) целевой функции.

Проблема принятия решений в условиях определенности возникнет, когда исходы оцениваются по нескольким крите­риям одновременно и один исход лучше по одним критериям, а другой — по другим. Методы теории принятия решений в этом случае могут быть применены, если:

• в множестве решений удается выделить область решений,

оптимальных в каком-либо смысле;

• критерии не зависят друг от друга.

Если исходы альтернатив оцениваются по одному критерию, то говорят о задаче принятия решений со скалярным критерием, если по нескольким — то о задаче принятия решений с вектор­ным критерием.

В условиях риска реализация альтернативы может привести к разным исходам, для которых известны вероятности их наступ­ления. В этом случае для рассматриваемой проблемы должен быть собран значительный статистический материал, а решающее правило может быть найдено в рамках теории полезности.

В условиях неопределенности факторы, влияющие на наступле­ние того или иного исхода, до конца не известны. Исход зависит от того, какое состояние внешней среды из множества состоя­ний £ является истинным. В рамках теории принятия решений рассматривается понятие субъективной вероятности как меры уверенности ЛПР в том, что наступит тот или иной исход. Ее можно оценить следующим образом.

Пусть необходимо оценить некоторую альтернативу А, е А, где А — множество всевозможных альтернатив (стратегий выхода из кризисной ситуации, планов выполнения задания, вариантов распределения ресурсов и т. п.). Если £ = {£1, £2, -., £п}, то в результате выполнения альтернативы А- множество возможных исходов будет

X, = (X1, X2, ..., Хп), X,

<< | >>
Источник: Переверзев М.П., Шайденко Н.А., Басовский Л.Е.. Менеджмент: Учебник. — 2-е изд., доп. и перераб. / Под общ. ред. проф. М.П. Переверзева. — М.: ИНФРА-М, — 330 с.. 2008

Еще по теме 8.1. Элементы теории принятия управленческих решений:

  1. Глава 1.2. Информация для принятия управленческих решений
  2. Раздел 2. Управление пассивами предприятия и основы принятия управленческих решений по выбору источников финансирования
  3. 2.5. Управленческий учет и принятие управленческих решений
  4. Часть 5ИСПОЛЬЗОВАНИЕ УЧЕТНОЙ ИНФОРМАЦИИ В ПРОЦЕССЕ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
  5. ИСПОЛЬЗОВАНИЕ УЧЕТНОЙ ИНФОРМАЦИИ В ПРОЦЕССЕ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
  6. 52. Сущность финансовой диагностики в области принятия управленческих решений при планировании
  7. Глава 6. пространственный и временной аспекты анализа финансовой отчетности для принятия управленческих решений
  8. Часть 1. МАРКЕТИНГ КАКИНТЕГРИРУЮЩАЯ ФУНКЦИЯ В ПРИНЯТИИ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
  9. ЧАСТЬ IV. ОРИЕНТАЦИЯ НА РЫНОК ПРИ ПРИНЯТИИ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
  10. Методы принятия управленческих решений на основе математического моделирования
  11. Методы принятия управленческих решений на основе математического моделирования
  12. 3.5. Общая характеристика процессов принятия управленческих решений (внутренний — психологический план)