Бюджетирование по стадиям жизненного цикла
рые можно назвать фиксированными или управляемыми, по определению, должны рассчитываться на период намного больше года. Следовательно, их ни в коем случае не нужно включать только в годовой бюджет. Скорее, бюджет изначально нужно выстраивать, правильно выбрав период, т.е. стоит задаться вопросом: какая часть затрат, которые придется сделать за это время, относится к периоду, на который составляется данный бюджет?
Самый лучший пример подобного бюджетирования на основе жизненного цикла — это программа, которую воплотил в жизнь Роберт Макнамара, когда был министром обороны при президенте Кеннеди. Согласно процессу составления бюджета, который применялся в США прежде, вооруженные силы подавали просьбы на предоставление средств для разработки нового оружия, например нового истребителя, ежегодно. Иными словами, они просил и столько денег, сколько хватило бы для того, чтобы запустить проект, но не указывали, сколько средств потребуется для его окончания. Затем, когда первые несколько миллионов долларов уже потрачены, они всегда утверждали, что отказ от проекта из-за значительного увеличения расходов на него (когда разработка нового самолета переходила от чертежей на этап реального производства) означал бы, что все вложенные в проект деньги окажутся просто выброшенными на ветер. Когда первый опытный образец самолета сходил с конвейера и становилось ясно, что понадобится продолжительная и очень дорогая программа обучения, а также огромные суммы денег для покупки запасных деталей для самолета, военные заявляли, что не заложить эти суммы в будущий бюджет будет опять же означать бесцельную растрату уже вложенных денег. При бюджетировании на основе жизненного цикла предполагается, что вооруженные силы должны представить свои прогнозы относительно общей суммы затрат на весь период разработки предполагаемого оружия, в том числе расходы на обучение, техническое обслуживание, ремонт и замену оборудования.
Это, по крайней мере, теоретически, должно помочь министру обороны, президенту и конгрессу заранее представить себе весь объем работ и его влияние на бюджет в будущем.Бюджетирование на основе жизненного цикла в любой его разновидности получает все большее распространение в бизнесе. Более того, неправильно было бы считать, что новый проект — будь то капитальная инвестиция или такой вид деятельности, как рекламная кампания или программа обучения, — в будущем будет стоить меньше. Только провальной программе не требуется больше денег, но в таком случае от нее можно и нужно отказаться. Завод, который больше никому не нужен, стоит продать. Программу обучения, которая не помогает готовить хороших специалистов, необходимо свернуть. Если продукция хорошо продается на рынке, если завод производит правильную продукцию по правильной цене, а программа обучения действительно обучает людей, то в будущем они обязательно будут нуждаться в дополнительных средствах, — так и должно быть. Закладывая в бюджет капитальные, фиксированные и управляемые затраты, менеджер должен всегда продумывать, сколько еще денег понадобится, чтобы добиться успеха. Успех требует от организации усилить поддержку программы.
Еще по теме Бюджетирование по стадиям жизненного цикла:
- 28.5 Прибыль предприятия
- 4.1. ЭКОНОМИЧЕСКОЕ СОДЕРЖАНИЕ, ФУНКЦИИ И ВИДЫ ПРИБЫЛИ
- 3.2. Планирование прибыли
- Прибыль предприятия
- 11.5. Организация процесса бюджетирования предприятия
- СЛОВАРЬ ТЕРМИНОВ
- 2.4.СИСТЕМЫ И МЕТОДЫ ФИНАНСОВОГО ПЛАНИРОВАНИЯ
- СЛОВАРЬ ФИНАНСОВОГО МЕНЕДЖЕРА
- 3.4.2. Характеристика частных бюджетов предприятия
- I. ТЕРМИНОЛОГИЧЕСКИЙ СЛОВАРЬ
- 10.6.УПРАВЛЕНИЕ РЕАЛИЗАЦИЕЙ ИНВЕСТИЦИОННЫХ ПРОЕКТОВ
- 2.3. Планирование денежных потоков
- 8.3. Особенности финансовой политики, проводимой коммерческими и некоммерческими организациями и домохозяйствами
- Вопрос 13 МАРКЕТИНГ ОТНОШЕНИЙ
- 3. Особенности ситуационного анализа и сегментации на рынке ценных бумаг
- Бюджетирование по стадиям жизненного цикла
- 8.1. ПОСТАНОВКА ЗАДАЧИ ОПЕРАТИВНОГО ПЛАНИРОВАНИЯ
- 4.3. ОСОБЕННОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ ИННОВАЦИЙ