АНАЛИЗ СИЛЬНЫХ И СЛАБЫХ СТОРОН

SWOT — это аббревиатурное обозначение сильных сторон (Strengths), слабых сторон (Weaknesses), благоприятных возможно­стей (Opportunities), факторов угрозы (Threats). Качественный ана­лиз перспектив предприятия проводится с целью выяснения на­званных выше сторон его деятельности, открывающихся перед ним возможностей и надвигающихся угроз. Сила и слабость пред­приятия должны оцениваться в контексте его конкурентоспособ­ности. Анализ SWOT помогает развивать понимание тех обстоя­тельств, в которых действует предприятие. Этот метод помогает сбалансировать свои внутренние сильные и слабые стороны с теми благоприятными возможностями и факторами угрозы, с ко­торыми придется столкнуться предприятию. Данный анализ помо­гает определить не только возможности предприятия, но и все до­ступные преимущества перед конкурентами. Ниже приводятся при­мерные группы вопросов для проведения SWOT-анализа. Первые две группы касаются внутренних факторов. Анализируются силь­ные и слабые стороны. Вторая группа вопросов касается внешних факторов и включает в себя благоприятные возможности и фак­торы угрозы.

При составлении вопросников следует учесть, что слишком длинные списки приводят к неясности или расплывчатости и за­трудняют выявление действительно важного. Сильные стороны должны основываться только на фактах. Таким образом, этот ме­тод помогает выявить ключевые факторы успеха (КФУ), т.е. силь­ные и слабые стороны предприятия, которые оказывают наиболь­шее влияние на успех его деятельности.

Внутренние факторы. Сильные стороны:

• компетентность;

• наличие достаточных финансовых ресурсов;

• наличие хороших конкурентоспособных навыков;

• хорошая репутация у потребителей;

• признанное лидерство предприятия на рынке¹;

• наличие у предприятия хорошо продуманных стратегий в данной сфере деятельности;

• наличие собственных технологий высокого качества;

• наличие преимуществ в стоимости на продукцию и услу­ги;

• наличие преимуществ перед конкурентами;

• способность к инновациям и т.

Слабые стороны:

• отсутствие стратегического направления;

• маргинальное положение на рынке;

• наличие устаревшей техники;

• низкий уровень прибыльности;

• неудовлетворительный уровень менеджмента;

• плохой контроль;

• слабость по сравнению с конкурентами;

• отсталость в инновационных процессах;

• узкий ассортимент продукции;

• неудовлетворительный имидж на рынке;

• низкие маркетинговые навыки у персонала;

• отсутствие достаточного финансирования проектов и т. п. Внешние факторы. Благоприятные возможности:

• работа с дополнительными группами потребителей;

• внедрение на новые рынки или сегменты рынка;

• расширение спектра продуктов для удовлетворения бо­лее широкого круга потребителей;

• дифференцированность продукции;

• способность предприятия быстро перейти к более выгод­ным стратегическим группам;

• уверенность в отношении фирм-соперников;

• быстрый рост рынка и т. п. Факторы угрозы:

• приход новых конкурентов;

• повышение объема продаж аналогичных продуктов;

• медленный рост рынка;

• неблагоприятная налоговая политика государства;

• изменение нужд и вкусов покупателей и т. п. Резюмируя изложенное выше, менеджер должен уметь опре­делять, какими сильными сторонами обладает его предприятие, не только видеть, но и признаваться в слабых его сторонах. Он должен осознавать, какие у предприятия существуют благопри­ятные возможности, и принимать в расчет те факторы угрозы, которые могут помешать извлечь выгоду из благоприятных воз­можностей.

Рис. 4.2. Матрица SWOT

На основании проведенного анализа на втором этапе составля­ется матрица SWOT, представленная на рис. 4.2.

Для того чтобы справляться с угрозами и использовать суще­ствующие возможности, недостаточно просто знать о них. Если предприятие знает об угрозе, но не противостоит ей, оно может потерпеть поражение на рынке. С другой стороны, предприятие может владеть информацией о новых возможностях, но не иметь ресурсов для их реализации.

SWOT-анализ предусматривает интерактивное использование матрицы. Слева выделяются два раздела (сильные стороны, слабые стороны), в которые соответственно вносятся все выявленные на первом этапе анализа характеристики предприятия.

В верхней части матрицы выделяются два раздела (возможно­сти и угрозы), а на пересечении этих разделов образуются четы­ре поля для дальнейшего исследования:

1) «СИВ» (сила и возможности);

2) «СИУ» (сила и угрозы);

3) «СЛВ» (слабость и возможности);

4) «СЛУ» (слабость и угрозы).

Все соответствующие записи вносятся в эти поля в качестве предложений в результате анализа взаимодействия вышеперечис­ленных характеристик.

Из матрицы видно, что наиболее благоприятные возможности су­ществования предприятия открывает поле «СИВ». Данное поле по­зволяет использовать сильные стороны предприятия для того, чтобы получить отдачу от появившихся возможностей. Поле «СЛВ» позво-

ляет за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся у предприятия слабости. Поле «СИУ» предполагает на­личие возможностей использования сил предприятия для устранения угроз. Поле «СЛУ» — самое опасное для предприятия. Для него ха­рактерны слабость позиции предприятия и опасность надвигающей­ся угрозы.

Менеджер должен также знать, что возможности и угрозы мо­гут переходить в свою противоположность. Так, неиспользован­ные возможности предприятия могут стать угрозой, если их во­время использует конкурент. С другой стороны, удачно пред­отвращенная угроза может обеспечить предприятию сильную по­зицию, если конкуренты не устранили эту же угрозу.