4.3. Анализ факторов внешней среды

Определив цели организации, необходимо проанализировать те условия, в которых достижение целей будет осуществляться. Несомненно, сами цели диктуются состоянием внешней среды, но, будучи сформулированы, они должны быть вписаны в состояние этой внешней среды, т.

Иначе говоря, задача анализа факторов внешней среды состоит в том, чтобы определить, какие факторы будут способствовать успешному достижению целей стратегии, а какие будут препятствовать. В соответствии с этим факторы микросреды подразделяются на факторы возможностей и угрозы.

Объектами анализа в микросреде будут те ее агенты, которые были рассмотрены в гл. 2. Целью анализа является определение возможных объемов реализации продуктов в соответствии со сложившейся общественной потребностью. Покупатель должен быть охарактеризован достаточно полно с точки зрения не только его текущих, но и возможных перспективных потребностей, поскольку стратегия служит планом, рассчитанным на длительный период. Для решения этой задачи необходимо получить информацию о возрасте, образовании, сфере деятельности покупателей, их социальном статусе, вкусах и привычках, причине, по которой они покупают этот, а не другой продукт и у этой, а не у другой фирмы. Получив нужную информацию, фирма определяет, насколько сильны ее позиции сегодня и в какой мере вероятно усиление или ослабление их в будущем, насколько велика опасность переключения покупателя на другого производителя данной или аналогичной продукции.

При изучении поставщика надо ответить на следующие вопросы: каковы стоимость поставляемого товара и тенденции изменения этой стоимости, насколько качество поставляемой продукции соответствует сегодняшним и завтрашним потребностям фирмы, в какой мере гарантированы стабильность качества, пунктуальность в выполнении условий и графика поставок. Необходимо проанализировать возможность перехода к другому поставщику, производящему аналогичный или заменяющий продукт, а также, учитывая современное распространение аутсорсинга, эффективность расширения круга партнеров за счет передачи им каких-то производственных или обслуживающих функций.

Взаимоотношения с конкурентами должны занять в анализе внешней среды значительно большее место, поскольку именно эта сфера является чрезвычайно важной для организации и одновременно достаточно сложной.

Они могут быть как угрозами, так и возможностями, в частности, объединение с конкурентами создает большие выгоды,^[21] так как позволяет:

1. Привлечь больше клиентов за счет использования единой инфраструктуры: конкурирующие фирмы стали все чаще прибегать к услугам единых сайтов-посредников (например, www.venere.com, www.iglobe.ru), несмотря на то, что это дает возможность клиенту сравнивать цены, опыт показал, что такой метод привлечения клиентов более эффективен, чем использование только собственного сайта.

2. Экономить на транспортных расходах за счет совместного использования, например, автотранспорта.

Издатели конкурирующих газет «Frankfurter Allgemeine Zeitung» и «Frankfurter Bundeschau» объединились, чтобы доставлять свои издания подписчикам в одном квартале города.

3. Удержать клиентов, участвуя в совместных программах с другими компаниями. Например, выпустить дисконтную карту, которая будет действовать у всех косвенных конкурентов (фитнес-центр, вегетарианское кафе, салон красоты).

4. Оказать влияние на законодательную деятельность государства, повлиять на выработку стандартов, получить доступ к иностранным партнерам.

Законодатели прислушались к мнению Ассоциации российских фармацевтических производителей, предложившей унифицировать требования к российским и иностранным производителям лекарств. Как считают представители фирмы «Сотекс», входящей в Ассоциацию, если бы она предложила такой проект, власти оставили бы его без внимания.

Президент российской ГК «Zeta Group» после пары поездок в Японию в составе делегации Российского союза IT-директоров установил дружеские отношения с компаниями «Mitsubishi», «Toyota» и «NTT DoCoMo».

При анализе конкурентной среды необходимо также совершенно четко знать, какие цели ставит перед собой организация, определяя свое поведение на рынке.

Если организация ориентируется на интересы потребителя, она должна собирать информацию не обо всех аспектах конкуренции и видах конкурентов, а прежде всего – о тех, которые вместе с ней стремятся удовлетворить выбранные именно данной компанией потребности. При этом в поле зрения должны попадать только наиболее продвинутые компании: либо лучшие в отрасли, либо лучшие на рынке, и тогда сам сбор информации приобретает форму бенчмаркинга. Если же компания собирается придерживаться конкурентных стратегий, анализ конкурентов должен быть более широким и включать все относящиеся к данной организации аспекты конкуренции.

Чем больше в отрасли конкурентных групп, тем острее конкуренция и тем сложнее взаимоотношения с конкурентами, поскольку к ним добавляется и межотраслевая конкуренция, то есть конкуренция, связанная с тем, что предприятия других отраслей производят данный продукт как побочный.

Поскольку факторов микросреды достаточно много и их анализ – дело дорогостоящее, возникает необходимость отбора наиболее влиятельных факторов, которые должны быть проанализированы более подробно. Для выявления значимости факторов они классифицируются по двум принципам: степени влияния и вероятности наступления. В результате образуется матрица, в которую заносятся факторы, представляющие для организации интерес (рис.

Рис. 16. Отбор факторов возможностей организации

Вероятность наступления возможностей дифференцируется по трем степеням – высокая, средняя и низкая. Также классифицируются степени влияния: сильное, умеренное, малое. В результате образуются девять полей: ВС (высокая вероятность – сильное влияние), ВУ (высокая вероятность – умеренное влияние), ВМ (высокая вероятность – малое влияние), СС (средняя вероятность – сильное влияние), СУ (средняя вероятность – умеренное влияние), СМ (средняя вероятность – малое влияние), НС (низкая вероятность – сильное влияние), НУ (низкая вероятность – умеренное влияние), НМ (низкая вероятность – малое влияние).

Все анализируемые факторы разносятся по полям, и для следующего этапа анализа отбираются факторы, попавшие на поля 1, 2, 3 как наиболее вероятные и влиятельные (рис. 17).

Рис. 17. Матрица возможностей для магазина «Веселый турист»

Факторы угроз классифицируются по матрице, построенной по трем степеням вероятности и четырем степеням влияния (рис. 18).

Рис. 18. Отбор факторов угроз организации

На этап окончательного анализа привлекаются факторы, которые отнесены к полям 1, 2, 3, 4, 5, 6.

Большее количество факторов угрозы анализируется потому, что их воздействие очень опасно для организации (рис. 19).

К этим двум матрицам следует сделать два замечания. Их составление необходимо для удешевления и рационализации анализа, но степень субъективизма при их составлении очень велика. Она сказывается и в определении степени влияния и степени вероятности.

Кроме того, следует иметь в виду, что упущенные возможности становятся угрозами, а предотвращенные угрозы – дополнительными возможностями, то есть их противоположность относительна.

Рис.

И, наконец, один и тот же фактор в одних своих проявлениях будет фактором возможностей, в других – фактором угрозы. Например, если государство повышает таможенные пошлины на продукцию, аналогичную той, которую выпускает организация, то это по отношению к ней будет фактором дополнительных возможностей. Но если одновременно с этим возрастают тарифы на электроэнергию или грузовые железнодорожные перевозки, то это, несомненно, будет фактором угрозы.

Из каждой матрицы выбираются те факторы, влияние которых наиболее значимо и вероятность наступления которых более высока. Этот предварительный анализ в дальнейшем служит основой для построения матрицы SWOT.

Анализ факторов макросреды осуществляется более укрупненно и предполагает определение общих тенденций влияния их на деятельность организации и возможных последствий этого воздействия, а также мер по предотвращению негативных последствий и усилению позитивных влияний.

При анализе макроокружения необходимо изучить изменения политической, правовой, экономической, социальной, технологической составляющих и определить направления изменений этих сторон жизни общества. Касаясь политической составляющей, следует подвергнуть анализу сложившиеся и возможные перспективные изменения политических сил, степень их влияния на правительство и стабильность или нестабильность политической ситуации, а также возможные изменения в политической системе страны.

Применительно к правовой компоненте важно понять, какова степень правовой защищенности личности и бизнеса, насколько высок уровень общественного контроля за деятельностью правовой системы и в какой степени неотвратимыми являются правовые санкции для всех слоев общества.

Анализ экономической составляющей должен включать объемные и структурные изменения в народном хозяйстве, динамику таких показателей, как инфляция, уровень безработицы, процентные и налоговые ставки, состояние платежного баланса, уровень благосостояния населения, а также основные пропорции в составе валового внутреннего продукта.

Экологическая составляющая должна быть проанализирована под углом зрения возможного числа техногенных и природных катастроф, а также общих тенденций изменения экологической ситуации, поскольку именно они определяют степень угрозы современного состояния производства для жизни людей и будут диктовать уровень расходов на обеспечение охраны окружающей среды.

Социальная составляющая анализируется прежде всего под углом зрения демографии, поскольку этот показатель является самым важным с точки зрения как потребности в продуктах, в том числе выпускаемых данной конкретной фирмой, так и состояния рынка трудовых ресурсов. При этом имеет значение не только общая численность населения, его половозрастной, национальный состав, но и степень социального расслоения, поскольку именно она определяет, к какому кругу покупателей будут отнесены те или иные группы населения. От этого зависит, какой объем своей продукции, какого качества и по какой цене сможет продать организация. Тем самым определится и направление конкуренции – качество или цена продукции.

Факторы макросреды также оказывают двоякое влияние на организацию.

Так, кризис 2008–2009 гг. (фактор макросреды) стал фактором угрозы для среднеценовой ниши, так как ухудшение финансового положения повлияло на покупателя (фактор микросреды) в сторону смещения спроса с бренда к экономичности и функциональности, более дешевой продукции.

Большое влияние на покупателя оказал пришедший с Запада тренд «здорового потребления» (фактор макросреды), явившись фактором возможности через вкусы покупателей (фактор микросреды) для фермерских хозяйств, производящих дорогую экологически чистую продукцию.

В этом же направлении повлияло систематическое снижение качества мясных и молочных продуктов, производимых крупными предприятиями. Проверка, проведенная «Союзмолоком» и «Московским качеством», показала, что более 50 % образцов сливочного масла, свыше 60 % сгущенного молока с сахаром, 30 % сметаны и творога, 70 % плавленых сыров – фальсификаты.^[22] При том, что фермерские продукты дороги – литр молока 130–140 руб., творог – свыше 700, мясо – от 600,^[23] спрос на них стремительно растет, создавая рынок для новых компаний и различных сетей: «Мясной дом Бородина», интернет-магазин «Лавки-лавки», «Избенка» и многие другие.

Анализ макросреды не осуществляется отдельными фирмами, как правило, они пользуются теми исследованиями и разработками, которые публикуются в открытой печати и осуществляются специализированными учреждениями.