5.2.Внутреннее окружение менеджера в организации

5.2.1.Структура организации

Самая лучшая структура не гарантирует хороших результатов. Но неверная структура - гарантия невыполнения задач: упор делается не на те проблемы; усиливаются конфликты и пустяки вырастают до огромных размеров; акцентируются слабости и дефекты. Чем крупнее организация, тем сложнее структура. В первую очередь необходимо выделить и организовать структурные блоки, функциональные подразделения организации, т.е. те виды деятельности, которые будут выполнять в организации; определить какой вклад они внесут в результаты и достижение целей предприятия.

Некоторые основные формальные требования к организационной структуре независимо от целей, которые предъявляются к структуре любого предприятия - большого или малого, простого или сложного, а также к любым организациям вне сферы бизнеса:

1. Ясность. Каждое подразделение предприятия, каждый его сотрудник (особенно менеджер) должны четко знать, где они находятся и куда им обращаться за информацией, помощью или решением. Это не просто.

Структура, не обладающая ясностью, создает конфликты, впустую расходует время, раздражает работников и задерживает решения.

2. Экономичность.

3. Контроль, надзор и стимулирование должны требовать мини-

мум усилий. Организационная структура должна способствовать самоконтролю мотивации.

4. Должна помогать каждому сотруднику понимать его задачу, которая должна быть четко определена и снабжена спецификациями. Каждый должен понимать общую задачу организации, соотносить свои усилия, свой вклад с общей задачей. Нужно поощрять открытость, свободный обмен информацией.

5. Должна расцениваться в соответствии с тем, облегчает она или затруд няет процесс принятия решений. Нельзя подталкивать решения вверх, вместо решения на низком уровне, а также оттягивать критически важные решения, концентрировать внимание на лишних, второстепенных проблемах.

6. Стабильность. Должна делать свою работу. Независимо от ее условий, опираться на достижения прошлого и планировать будущее. Организация должна стать вторым домом для сотрудников, где их ждут, знают, где они имеют прочное место.

7. Приспособляемость. Жесткая структура нестабильна, хрупка.

8. Устойчивость во времени.

9. Способность к самообновлению.

10. Должна быть способна подготавливать и выдвигать лидеров на завтра.

11. Минимум уровней управления.

12. Сокращать путь карьеры способных менеджеров.

13. Структура должна помогать каждому сотруднику учиться и развиваться на любой должности, предусматривать непрерывное обучение.

14. Должна предусматривать проверку готовности менеджеров низшего и среднего уровня к работе на более высоких должностях.

15. Должна поощрять новые идеи и новые виды деятельности.

Проектируя структуру новой организации необходимо ответить на че-

тыре вопроса:

Каковы основные компоненты организации?

Какие компоненты нужно соединить или обособить?

Какого размера и формы должны быть компоненты?

Как их разместить и какие должны быть между ними отношения?

Для ответов на эти вопросы нужно проанализировать все виды деятельности, необходимые для работы предприятия, выявить типичные функции, а затем сравнить их с требуемыми результатами.

Проектирование структуры организации начинается с решения главных проблем основных ключевых звеньев:

. - в каких областях осуществление целей компании требует максимально достижимого превосходного уровня работы?

- в какой области плохая работа поставит под угрозу результаты, да­

же существование организации?

какие ценности важны организации: безопасность, чистота продук­

та; качество продукта, послепродажное обслуживание?

-. как соединить или обособить работы, чтобы получить от них определенный вклад? Обычно имеется четыре группы работ:

а) дающие измеримые результаты, которые можно связать с результа­

тами работы всего предприятия, либо прямо приносящие доход;

б) производство, кадры, обучение и переподготовка, снабжение и рас­

пределение, технологический цикл;

в) информационная деятельность как продукция, которой в системе

пользуются все, но сама по себе прямых доходов она не дает.

Это работы собственно менеджеров (общий надзор, стандарты, направление, штабные функции, патентная проработка, юридические консультации, реклама, маркетинг и т.д.);

г) чисто вспомогательные работа - уборка и содержание помещений,

столовые, душевые, медпункт, архив и т.д.

Эта группа работ помогает определить место работников и их ранг.

Кроме того, ключевые работы никогда не должны подчиняться второсте-

пенным, доходные работы не должны подчиняться работам, не принося-­

щим доход, не смешивать доходные работы со вспомогательными, нужно

их обособлять.

Многим из основных требований к структуре удовлетворяет функциональ- ная структура: обладает ясностью, высоко экономична, стабильна, сплачивает, восприимчива к новациям, легко управляется; легче решаются проблемы организации, координации, коммуникации, согласования и т.д.; спокойнее обстановка, занятость. К людям наименьшие психологические требования; отношения и работа обеспечены.

Слабые стороны функциональной структуры: слишком высокая жесткость, сопротивляемость адаптации; не готовит людей к завтрашнему дню, не обучает и не испытывает их; потребность в менеджерской «помощи» -координаторов, комиссий, совещаний, примирителей, диспетчеров, отнимающих у всех массу времени, ничего, как правило, не решая.

Таким образом, главная сила и главная слабость функциональной организации заключается в том, что люди сосредоточены на усилиях, а не на результатах. Каждый менеджер функционального подразделения считает свою функцию самой важной. Это требует высокого мастерства и профессиональных стандартов, но это же заставляет исполнителей функций приносить интересы других функций, а то и всего предприятия в жертву интересам своего подразделения. Таково внутреннее противоречие функциональной организации, от которого нет и никогда не будет полного исцеления. И еще серьезный недостаток функциональной структуры - очень трудно готовить менеджеров именно потому, что упор делается на функ­циональное мастерство, а не на конечные результаты. И чем выше будет уровень профессионализма в подразделении, тем меньше оно будет ценить менеджмент и работать над подготовкой менеджеров.

Формирование функциональной структуры начинается с постановки целей и разработки стратегии организации.

5.2.2.Цели

Цели - это конкретные конечные состояния или желаемые результаты, которых хотят достигнуть члены организации, работая вместе.

Формулирование и сообщение целей представляет собой важное средство координации работы, поделенной между специализированными группами,

при условии, что цели подразделений увязаны с целями организации в целом.

Основные требования к целям организации:

+ цели должны выводится из определения предназначения организации в

данное время и в будущем.

+ цели не могут быть абстрактными. Это обязательства действовать. Это и стандарты, меры, которыми измеряется выполнение работы.

+ цели должны быть операциональными в конкретные задачи и рабо­

чие задания;

+ цели должны помогать концентрации ресурсов и усилий. Среди многочис -ленных задач они должны выделить фундаментальные, чтобы сосредото -чить на них ключевые человеческие, денежные и материальные ресурсы. Поэтому цели должны быть селективными, а не пытаться объять все;

+ цели должны быть множественными. Менеджер должен уметь сбалансиро- вать цели с потребностями;

+ цели необходимы во всех областях, от которых зависит выживание, ор­

ганизации.

Конкретные задачи в любой целевой области зависят от стратегии

данной организации. Цели должны быть установлены в восьми ключевых областях: маркетинг, инновация, человеческая организация, финансовые ресурсы, материальные ресурсы, производительность, социальная ответственность, прибыль.

Наличие целей в этих областях становится основанием для рабочих заданий; текущих и перспективных планов и программ; формирования структуры организации и подбора исполнителей; работы отдельных менеджеров.

Цели в ключевых областях позволяют подготовить предприятие к решению многих важнейших проблем:

по организации и объяснению всего диапазона явлений, связанных с

предприятием в нескольких общих приложениях;

по проверке этих положений на опыте;

по предсказанию поведения;

по оценке разумности решений в момент, когда они еще выносятся;

представляют менеджерам всех уровней возможность анализировать

собственный опыт ив результате улучшить свою работу;

цели не определяют будущее, а являются средством мобилизации ре-

сурсов предприятия для создания будущего.

Маркетинг и инновация - основа установления целей. Именно в этих двух областях предприятие получает результаты. Именно за выполнение работы и вклад в эти области платит покупатель. Во всех остальных областях цель деятельности - сделать возможной реализацию целей в сфере маркетинга и инноваций.

Маркетинг требует ряда целей:

– по выпускаемой продукции и услугам на имеющихся рынках;

– по отделению устаревшего в продукции, услугах и рынках;

– по новой продукции и услугам для имеющихся рынков;

– по организации распределения и продаж;

– по стандартам и результатам в обслуживании;

- по стандартам и результатам в сфере кредитов.

Но при всем этом очень важно помнить, что цели в ключевых областях устанавливаются только после того, как приняты два главных решения.

О специализации: Основой эффективной стратегии при этом является превращение предназначения организации и ее цели в значимые операциональные обязательства.

О рыночной позиции: Нацеленность на оптимум, что требует тщательного анализа покупателей, продуктов или услуг, рыночных сегментов, каналов распределения, рыночной стратегии и высоко рискованных решений.

v Итак, цели определяют структуру организации. От структуры зависит достижение цели. Механизмом этой взаимозависимости является стратегия организации, разработкой которой занимается менеджмент.

5.2.3. Стратегия

Стратегия - (переводится с греческого как искусство генерала). Для организации стратегия предполагает набор правил, действий и решений, которыми она руководствуется в своей деятельности для реализации цели, трансформации потребностей организации в ресурсы ее преобразования.

Обычно выделяют четыре группы правил:

1) правила, используемые при оценке результатов деятельности фирмы в настоящем и перспективе (качественно - ориентир, количественно - задание);

2) правила, по которым складываются отношения фирмы с ее внешней средой и определяющие, какие виды продукции и технологии она будет разрабатывать, куда и кому сбывать свои изделия, каким образом добиваться превосходства над конкурентами. Этот набор правил называется продуктово - рыночной стратегией или стратегией бизнеса;

3) правила, по которым фирма ведет свою повседневную деятельность, называемые основными оперативными приемами;

4) правила, по которым строятся отношения и процедуры внутри организации. Их нередко называют организационной концепцией.

Процесс выработки стратегии не завершается каким-либо немедленным действием. Обычно он заканчивается установлением общих направлений, продвижение по которым обеспечит рост и укрепление позиций организации.

Сформулированная стратегия должна быть использована для разработки стратегических проектов методом поиска. Это требует сосредоточения внимания на определенных участках и возможностях, отвлечения от остальных как несовместимых со стратегией.

Ориентир представляет собой цель, которую стремится достичь организация, а стратегия - средства для достижения цели. Ориентир - это более высокий уровень принятия решений. Стратегия, оправданная при одном наборе ориентиров, не будет таковой, если ориентиры организации изменятся, она ориентир более низкого уровня. Важно, чтобы стратегия стада делом не только менеджеров организации, но и многочисленных работников, причастных к ней. Иными словами, существуют различные пути достижения цели. Их можно назвать стратегиями. Например, организацией поставлена цель: к концу трехлетнего периода необходимо обеспечить 50%-й рост оборота и 60%-й рост прибыли.

Есть различные пути для достижения этой цели:

– увеличение доли рынка за счет, уже выпускаемых продуктов;

– расширение рынка за счет увеличения наименований выпускаемой

продукции;

– выход на новые рынки, возможно, международные;

уменьшение издержек производства;

– расширение объектов производства за счет вертикальной интеграции

без изменения объема продажи конечного продукта;

– рост за счет приобретений других предприятий или слияний и т.п.

Возможны и другие стратегии.

При построении стратегии организации за основу берутся три информационных блока:

прогнозы экономической обстановки;

анализ возможности организации;

стратегия организации.

Прогнозирование экономической обстановки обычно рассматривается в трех аспектах: анализ будущих угроз и благоприятных возможностей; исключение неожиданностей; поиск новых конкурирующих технологий в сфере бизнеса.

Одним из условий жизненно необходимого обращения к стратегии является возникновение внезапных изменений во внешней среде организации. Их причиной могут стать насыщение спроса, крупные изменения в технологии внутри или вне фирмы, неожиданное возникновение крупных конкурентов. Оказавшись в такой ситуации, организация решает две чрезвычайно трудных проблемы:

- выбор нужного направления роста из многочисленных альтернатив,

которые трудно поддаются оценке;

- направление усилий многочисленного коллектива в нужное русло.

Собственно, ответ на эти вопросы и составляет сущность выработки и реализации стратегий. Именно в такие моменты стратегия становится управленческим инструментом, жизненно важным и необходимым. Можно привести примеры возможных стратегий:

►наступательная стратегия с высоким риском, высокой возможностью

окупаемости требует определенной квалификации в осуществлении научно- технических нововведений, способности видеть новые рыночные перспективы;

►защитная стратегия пригодна для организаций прибыльных в условиях конкуренции, сильных в вопросах маркетинга и производства;

лицензирование - используют чаще фирмы с наступательной стратегией;

►промежуточная стратегия строится на сознательном уклонении от прямой конфронтации с конкурентами, выявлении их слабых сторон и развитии свои сильных;

►создание нового рынка, на котором передовая технология позволяет выпускать совершенно новый продукт;

►разбойничья стратегия обычно применяется отстающими фирмами, которым терять нечего, и они внедряют новую технологию, тогда как лидеры уменьшают рынок, организованный по старому принципу;

►привлечение специалистов (либо ведущих работников, либо всей «команды») - альтернатива приобретению технологий, но имеет преимущество перед ней;

►приобретение компаний или объединение ресурсов. Наука и техника здесь могут выступать решающим фактором.

Очевидно, что потребность в новой стратегии организации может быть актуализирована изменениями требований со стороны общества.

В систематической форме процесс формирования стратегии может быть представлен цепочкой: предназначение организации - ее цели - оценка и анализ внешней среды - анализ ресурсов организации - выработка стратегических альтернатив - анализ и выбор стратегии - реализация стратегии - оценка реализация - коррекция стратегии.

Мы рассмотрели все звенья этой цепи. При оценке реализации стратегии и коррекции стратегии выявляются и трудности процесса освоения стратегии. Главные из них:

? стратегия приносит тот элемент рационализма, который разрушает сложившийся в организации тип взаимоотношений и может подорвать политику руководства. Естественная реакция организации - бороться против разрушения традиционных взаимоотношений и структуры власти, но не брать на себя решение задач, которые ставит перед нею внешнее окружение;

? внедрение стратегического планирования приводит к коллизии между прежними видами деятельности, обеспечивающими прибыль, и новыми. Как правило, в организациях нет ни традиций, ни склонности к тому, чтобы мыслить и действовать стратегически, ни соответствующей мотивации;

? организации обычно не располагают информацией о себе и своем окружении достаточной для эффективного стратегического планирования.

Требуются и поиски талантливых управляющих, которые могли бы заниматься выработкой стратегии и ее реализацией.

Говоря о стратегии, нельзя не отметить, что она оформляется чаще всего в виде планов - перспективных или текущих. Принимая обоснованные и систематизированные плановые решения, руководство организации снижает риск принятия неправильного решения из-за ошибочной или недостоверной информации о возможностях организации или о внешней ситуации. Планирование помогает создать единство общей цели внутри организации и сформировать функциональную структуру.

5.2.4. Функции

Рассматривая организацию как систему, мы сталкиваемся с фактом, что функция системы как целого интегрирует и определяет функции, которые выполняет каждый элемент системы для ее сохранения, совершенствования и развития. Думается, есть смысл в идее автора монографии «Основы функциональной

теории организации» (Л., 1972. - С.31)

И.И.Сетрова, рассматривающего функции и цели как часть и целое.

Интеграция функций во многом определяется следующими моментами:

-целесообразностью функций. То есть функции системы и ее элементов закреплены в той или иной степени с субстанцией системы - деятельностью по реализации цели и стратегии - и организуют внешние или внутренние связи, действия;

- относительной самостоятельностью функций, связанной с тем, что

выполняющие их люди индивидуальны, со своими физическими особенностями, чертами характера, умственными способностями, деловыми и моральными качествами и т.д.;

- соотношением координации и субординации как согласованием функций по горизонтали и вертикали; причинной обусловленностью интеграции функций системы и элементов. Причина может быть как явной, непосредственной, так и опосредованной, неявной. Причинная обусловленность функций определяется причинной обусловленностью связей внутри системы и с внешней средой. Причины могут носить детерминантный, закономерный характер, но могут быть и случайными, чаще всего привнесенными из внешней среды; наличием механизмов качественного преобразования системы. Без них система обречена на застой, деградацию, распад. Механизмы качественного преобразования нужно искать во взаимодействии персонала организации с внешней средой, в регуляторах, нормирующих и планирующихдеятельность организации;

- причинной обусловленностью (связями внутри и вне системы);

- наличием механизмов качественного преобразования системы.

Каждая функция во многом приспособлена для определенного вида работ и рабочих мест. Выступая в качестве определителя должности, функция предполагает различную степень социальной перспективы, служебного продвижения, карьеры и т.д. В этом раскрываются не сущностные стороны системных связей, а те, которые зависят от условий и факторов, учитывают человеческую психологию и закономерности человеческих реакций на стимулы действия.

Прежде чем говорить о конкретных функциях в организации, их распределении, закреплении формальном и неформальном, необходимо высказать ряд важных, на наш взгляд, суждений.

1. Все функции могут быть легко выполнимы с позиции руководителя или с позиции самого исполнителя. Это происходит от того, что руководитель в своей деятельности сталкивался с теми или иными функциями и знает различные способы их выполнения. Исполнитель же часто не имеет такого опыта, знаний, умений, способностей. Противоречие может оказать сильное влияние на такие стороны деятельности, как взаимоотношения руководитель - подчиненный заниженная оценка действий исполнителя и вывод о его несоответствии долж­ности; снижение мотивации труда, увольнение и т.д. )

2. О функциях можно говорить в каком-то приближении как о сходных, идентичных, но это не совсем точно. Лучше говорить о типах функций - руководящих и исполнительских,. Преимущества такого подхода очевидны: можно перевести анализ функций на анализ и определение конкретно существующих должностей; во многом известен потребный уровень умственного приложения энергии, творчества и связать их с образовательным уровнем, специальностью и квалификацией исполнителя; можно выйти на измерение и нормирование труда.

3. Должностные функции и перечень должностных обязанностей - не тождественны. Прежде всего потому, что обязанности, зафиксированные каким-либо официальным актом, играющим, конкретную правовую роль, являются уточнением функций. Но пропасти между ними тоже нет. Если обнаружится серьезное расхождение, т.е. должностные обязанности не укладываются в должностные функции, то его можно устранить либо реорганизацией должности с расширением функций (с расширением полномочий, добавлением средств, увеличением стимулов), либо волевым решением вменить лишние функции в обязанности должности, не обращая внимание на формальные функции, либо обязанность отменить.

4. Мировая практика показывает, что конкретизация функций имеет больше положительных сторон, чем отрицательных. Из положительных выделим главные:

- улучшение организации рабочих мест;

- упрощение и полезность в формировании структур подразделений организаций выявляет качество структуры;

- показывает качество должности (полезность, бесполезность, адекватность структуре и т.д.);

- помогает распределению работы, стимулов, отпусков, степени ответственности и т.п.;

- помогает профессиональной ориентации и профотбору кадров;

дисциплинирует исполнителей функций,

Как отрицательные последствия конкретизации функций можно назвать следующие моменты: ограничивает руководящие и организаторские действия руководителей; не стимулирует творчество в труде.

5. При всей полезности конкретизации должностных обязанностей, со­

ставляющих и уточняющих функции, часть функций остается неформализованной и ее невозможно зафиксировать какими-либо актами без ущерба для действия и поведения людей. Это касается в первую очередь стереотипов, социальных установок, общественного мнения, морально-психологического климата, неформальных связей и отношений, личных пристрастий, авторитета и т.д. Конечно, можно, например, запретительными мерами добиться, чтобы на рабочих местах не проводили неформальные мероприятия (не отмечали дни рождения, юбилеи, Новый год и другие народные праздники и т.д.), но кроме недовольства, озлобления к руководителям это ни к чему не приведет. Потери организации будут от этого больше. Вывод: любая конкретизация функций имеет свои границы.

1. Сегодня, в период активного развития двух фундаментальных тенден

ций в жизнедеятельности людей – дифференциации и интеграции социальных явлений и процессов, фактически сугубо уникальные, локальные для конкретной должности функции (1) встречаются очень редко, зато возросла доля типовых официальных (2) и типовых неформальных (3) функций.

Анализ мирового опыта работы организаций и литературы, а также результатов наших исследований показали, что все основные функции укладываются в 8 типов:

1-й тип - производственно-исполнительские функции. Они включают в себя обязанности, связанные с многообразными физическими и умственными работами по проектированию, конструированию, освоению, изготовлению, отчетностью, расчетами, подготовкой справок, контролем выполнения и т.д. Широкий спектр профессий и должностей рядовых работников предприятий и организаций не исключает того, что исполнительские обязанности существуют в должностях и руководителей всех уровней. Совершенно не означает, что функции этого типа выполняются под чьим-то руководством, контролем, началом. Отличительной чертой этого типа при всех вышеназванных признаках является отсутствие обязанностей, связанных с воздействием, влиянием на сотрудников (по организации, руководству, управлению, воспитанию, контролю, оценке). Эти обязанности разнообразны по приложению физической и умственной энергии, содержанию и характеру труда, потребности в знаниях, образовании, опыте. Первый тип - наиболее распространенный тип функций. Доля времени, затрачиваемая постоянно на выполнение действий этого типа, наибольшая в структуре выполняемых функций.

2-й тип - организаторские функции. Это действия, способствующие созданию возможностей членам организации работать сообща для достижения ее целей. Организаторские процессы многообразны и складываются - из многих составляющих. Назовем некоторые, на наш взгляд, основные:

○ процессы формирования организационной структуры в соответствии

со стратегией цели и тактикой ее достижения;

○ процессы организации отношений между сотрудниками;

○ процессы организации отношений руководителей и подчиненных;

○ процессы организации отношений между смежниками, поставщика­

ми и т.д.;

○ процессы планирования деятельности организации и подразделений;

○ процессы самоорганизации труда;

○ организация связей;

○ рационализация рабочих мест и рабочего времени;

○ распределение работы;

○ делегирование полномочий и ответственности между должностями.

Организаторские обязанности и организаторские действия далеко не всегда совпадают. Это зависит во многом от того, в какой степени данная должность и ее исполнитель заняты распределением и координацией задач в организации. Самоорганизация, рационализация своего рабочего места, времени, способностей, знаний и квалификации обычно не фиксируются официальными должностными актами, но, на наш взгляд, являются организаторскими функциями, поскольку активно и целенаправленно участвуют в организации совместных действий по достижению целей. Организаторские обязанности чаще всего включены в должностные инструкции руководителей любого ранга.

Рациональная организация работы любого участника трудового процесса включает следующие элементы:

■ определение, уточнение, сверка с официальными должностными актами и осознание своих должностных функций. При выявлении расхождений между реальными обязанностями и официально установленными, необходимо их устранить или откорректировать;

■ выявление наиболее важных функций, установления с помощью экс-

пертизы степени их важности с тем, чтобы в «патовых» экстремальных и

сложных рабочих ситуациях в первую очередь решать задачи, соответст­

вующие этим функциям, принимать их в качестве исходного пункта при

планировании работы;

■ стратегическое и текущее планирование действий: рациональное ис­

пользование оборудования, сотрудников, подчиненных, рабочего места,

времени, морально-психологического состояния группы и организации,

материальные и финансовые ресурсы, социально-культурные возможности

организации, идеологическую обстановку и т.д.

■ определение первоочередных задач исходя из критериев срочности,

важности, общественной и личной полезности, предвидения возможности

конфликта и т.п. Кроме названных критериев необходимо установить, на­

сколько соблюдается принцип «компетенции» данных действий и не пересе-

каются ли действия с компетенцией других должностей и работников; нет ли

дублирования работы; какова степень ответственности данных должностных обязанностей, особенно при пересечении их с другими должностями; сколько следует применить физических и умственных усилий, чтобы они согласовывались с имеющимися или обещанными материальными стимулами, чтобы не «отнимать хлеб», у своих руководителей или подчиненных и т.д. Многие моменты из предыдущих действий предполагают налажива-

ние отношений с окружением по вертикали и горизонтали - сотрудниками,

руководителями и подчиненными. То есть важно владеть информацией о

действиях своих сотрудников, руководителей и подчиненных, а также в со-

седних подразделениях, иметь представление о методах и средствах выпол­

нения подобных или похожих обязанностей, наконец, сравнить диапазон,

масштаб, четкость, интенсивность, ориентированность своих должностных

функций с функциями своих коллег;

■ умение увидеть, показать и использовать в полной мере результаты работы. Увидеть, чтобы оценить, скорректировать свои действия, иметь надежную обратную связь в выполнении должностных обязанностей. Показать «товар лицом» очень важно во многих отношениях: ради претензии на карьеру, авторитета среди сотрудников, возможности роста материальных стимулов, проявления своих способностей и т.п. Использовать результаты в полной мере означает не только реализовать ту часть цели организации или подразделения, которая возложена на должность вместе с функцией, но и получить определенный опыт, иметь достаточный запас способностей и сил для достижения следующего результата, сработать на свое совершенствование.

И еще один момент относительно внешних ограничений организаторских функций. В конкретной организации они могут быть ограничены внешней и кадровой политикой, определенными традициями в отношениях руководитель - подчиненный, коллега - коллега, правилами и должностными инструкциями (письменными или устными), процедурами реализации цели организации.

3-й тип - руководящие функции. Под ними понимаются должностные обязанное™ для звена руководитель-подчиненный основывающиеся на воздействии как на коллективы работающих, так и на отдельные должности. Субъект руководящих функций - единоначальник, полностью отвечающий перед звеньями вышестоящего уровня управления за деятельность вверенного ему звена (системы). Отличаются обязанности линейного руководства, направленные непосредственно на управляющее воздействие на объект управления в целом (министерство, организация, завод, цех, участок и т.д.), от функционального руководства, которое участвует в управлении опосредованно через рекомендации, инструкции и требования к использованию оборудования, техники и т.д. Среди многообразных руководящих функций необходимо выделить главные, основные:

○ четко представлять цель деятельности системы в целом и возглавляемого подразделения в частности и те вытекающие из нее задачи, решение которых приведет к достижению цели;

○ для реализации цели распределять людские, финансовые, материальные и другие виды ресурсов;

○ четко представлять условия и все существенные факторы, могущие повлиять на реализацию цели;

○ оптимально распределять функции для достижения цели между собой и подчиненными;

○ добиваться сочетания интересов подчиненных с интересами службы, организации;

○ разработка программы деятельности службы, организации, ее корректировка, уточнение, изменение;

○ контроль и оценка своевременности и качества выполнения обязанностей подчиненными;

○ объединить, организовать людей, убедить их в правильности и актуальности цели организации;

○ находить оптимальные решения возможных конфликтных ситуаций. Руководящие функции имеют ту особенность, что, с одной стороны, являются следствием, производной от обязанностей вышестоящих должностей (доводится приказом, распоряжением, заданием, поручением); с другой стороны, являются источником определенных обязанностей своих подчиненных. Если действия руководителя в системе организации считать внешним источником движения системы, то функции руководителя имеют интегральный критерий успешного функционирования системы - надежность системы, которая проявляется в оптимальных действиях руководителя и подчиненных, безотказности деятельности всех звеньев системы, устойчивой и прочной связи организации (или службы) с другими организациями и подразделениями, надежной работы обратной связи системы и т.д. Поскольку это интегральное свойство определяет во многом надежную работу системы, по нему можно судить о качестве выполнения руководящих функций, качестве руководства. И чем выше уровень руководящих функций, тем выше качество руководства.

4-й тип - воспитательные функции. Их чаще всего связывают с гражданским, морально-этическим, культурологическим и психологическим воздействием на сотрудников и подчиненных. Они рассматриваются в двух основных аспектах: воспитание кого-либо и самовоспитание. Сегодня в нашей стране не принято включать воспитательные обязанности (а самовоспитательные тем более) в структуру должностных функций. И это, на наш взгляд, неоправданно. Думается, обязанностью каждого нормального работника (тем более руководителя) должно быть привитие коллегам и подчиненным высоких гражданских, морально-этических качеств, гуманного отношения к собственности и сотрудникам, чувства товарищеской взаимопомощи, наставничества, сознательности, ответственности, активности, принципиальности и др.; быть образцом высоконравственного поведения. Кроме того, это помощь в усвоении определенных знаний, умений, нравственных ценностей, нужных для активного участия в общественном производстве и социальной жизни. Это также воздействие на установки, мотивы, ценностные ориентации, осознание потребностей и интересов. Наконец, воспитательные функции включают процессы самосовершенствования, самовоспитания, самообразования, помогающие в труде, жизни и общении.

Многообразный опыт западноевропейских, американских и японских организаций говорит о том, что обэ аспекта воспитательных функций признаются очень важными элементами в функционировании системы организации. Разнообразно и фиксирование воспитательных функции в этих организациях: в кодексах организаций, в виде советов и рекомендаций руководителям, правил поведения работников, условий для продвижения по иерархической лестнице и т.п. Не забыто и идеологическое воспитание: идеологии собственника, патриота организации и своей страны, уважения к законам страны и уставу организации. Идеологическое воспитание придает цельность всему процессу управления системой организации, поскольку реализует экономические и социальные интересы руководства организации и ее работников в виде идей и норм, правил, уставов, традиций. Два аспекта воспитательных функций связаны тесно между собой. Роль воспитателя требует самого высокой профессионально-деловой квалификации, внутренней зрелости, нравственной силы личности в сочетании с высоким уровнем общей культуры. Эти основные требования необходимы для любого воспитателя. С другой стороны, стимулировать самовоспитание, духовный рост личности может только тот, кто сам показывает пример.

5-й тип - властно-управленческие функции. Выделить этот тип совсем непросто, ибо при этом мы обязаны определить специфические управленческие функции. А именно они понимаются, с одной стороны, неоднозначно, с другой, их трудно отличить от руководящих и организаторских, а также от функции оценочных и контрольных. Обычно считают обязанностью управленцев предвидение развития системы, отдачу приказов, вопросы развития, изменения и коррекции функционирования системы, кадровую политику и т.д. Вместе с тем, во многих организациях для выполнения этих или подобных обязанностей назначены специальные должности. И все же, на наш взгляд, нам удалось найти специфические функции, относящиеся только к руководителю. Прежде всего в той мере, в какой руководитель выступает как администратор, действующий на основе право-властных отношений владения, пользования и распоряжения применительно к организации или подразделению. Они закономерны и специфичны и возникли вместе с появлением иерархических отношений. Эту закономерность на производстве в свое время заметил К.Маркс: «Во всех работах, при выполнении которых кооперируются между собой многие индивидуумы, связь и единство процесса необходимо представлены одной управляющей волей и функциями, относящимися не к частичным работам, а ко всей деятельности мастерской, как это имеет место с дирижером оркестра».2 Право решения -составляет сущность власти и фактическую возможность этого решения. Можно говорить об умении или неумении реализовать возможность, но объективно эта возможность есть. Иерархические отношения подчеркивают право вето и в огромной степени снижают роль других форм управления (одобрения, убеждения, совета и т.п.). В настоящее время возрастающая сложность современных крупных учреждений и общее усложнение в них внутренних отношений приводят к нарастанию противоречия между «правом делать» и «в состоянии сделать». Права во многом остаются прежними, а возможности решить, сделать уменьшаются. Фактически в бюрократической системе отмена решений руководителя не предусматривается. И тогда возможны ситуации, когда изобретаются процедуры, предусматривающие поведение работника, считающего решение руководителя ошибочным; подчиненный вынужден исполнять ошибочное решение, несмотря на последствия; могут быть неформальные формы смягчения характера мщения и невыполнения его. Показанное противоречие является одним из признаков конфликта и кризиса в системе. При всем бюрократизме официальных право-властных отношений они остаются и будут еще долго сохраняться. Главная причина такого положения в том, что руководитель является единоначальником и на нем лежи» ответственность за состояние работы системы и ее результаты. Разделение ответственности, коллегиальное принятие решения и ответственности - путь к снятию бюрократизации, но и он имеет очень много «подводных камней» (неравенство доли ответственности, субъективизм, сговор, разлад и т.п.). Необходимость властных функций состоит и в том, что руководитель зависит от людей в пределах своей компетенции и вне ее, т.е. как от подчиненных, так и от тех, которые руководителю не подчинены. Зависимость руководителей от окружающих его людей, без которых он не может эффективно осуществлять свои функции, многообразны:

а) от людей и организаций, находящихся вне их собственной организации - поставщиков, заказчиков, конкурентов, регулирующих его деятельность - ведомств и профсоюзов;

б) от людей и служб (по части услуг, информации, исследований и т.п.), штатного управленческого персонала (даже если у него только совещательные полномочия);

в) от исполнителей, подчиненных, поскольку без них служба, организация не выполнит задание, не достигнет цели. Противоречие между зависимостью подчиненных от руководителя и руководителя от подчиненных является источником развития право-властных отношений в системе организации. Движение их должно быть направлено: на оптимальное соотношение правовой власти и неформальных отношений; на баланс власти руководителя и власти подчиненных; на баланс власти принуждения и власти вознаграждения; на баланс ориентации руководителя на заботу о реализации групповых целей, помощи и поддержке подчиненных обеспечении их средствами достижения цели и определением для каждого объема компетенции.

Исходя из сказанного можно внутри пятого типа привести подтипы властно-управленческих функций:

1) правовые функции, зафиксированные официально, с помощью

которых руководитель в соответствии с законом может заставить подчиненных выполнять работу по достижению целей организации. Бесперебойное, устойчивое функционирование системы организации прямо зависит от готовности подчиненных признать законную власть руководства. Появляется традиция, влияние и зависимость от традиций, чувство принадлежности и осознание себя, как части организации, удовлетворение потребности в реализации цели;

2) функции, выполняемые с помощью принуждения, силы, страха,

унижения ( шантаж, угроза увольнения, лишение премии, стимулов и т.п.). Эти функции «кнута» происходят от первого подтипа при преувеличении приказного характера правовой власти;

3) функции, постоянно стимулируемые «пряником» - вознаграждени -

ем. На их выполнение влияют в большой мере такие факторы: рост потребностей в улучшении «пряников» и ограничение возможностей увеличения стимулов, насыщение стимулирующего влияния «пряников»; регламентированные политикой организации полномочия руководителя; совпадение возможностей руководителя и того, что подчиненный считает для себя вознаграждением (деньги, подарки, благодарности, претензии на повышение в должности и т.д.);

4) 4) функции, которые могут быть использованы с опорой на автори-

тет руководителя, его личных качествах и способности. Тогда руководитель сочетает в себе формальное и неформальное лидерство, формальную и неформальную власть над подчиненными. Властно-управленческое действие совершается из-за уважения к лидеру, вслед за примером лидера;

5) властно-правовые функции, основанные на том, что подчиненные

имеют уверенность в знаниях, опыте, способности руководителя привести к достижению цели. Эти функции являются следствием четвертого подтипа, но отличаются тем, что уверенность в силе руководителя не всегда совпадает с авторитетом, харизмой руководителя (просто на данном этапе никого лучше не найти и некому поверить). Пятый подтип функций в настоящее время все более расширяется. Это связано с усложнением технологии, расширением роли информации, компьютеризации производства, сложностью связей службы или организации в системе отношений общества. Данный тип функций может принадлежать также исполнителям-специалистам по особым техпроцессам, которым руководитель должен доверять.

В принципе все пять подтипов властно-управленческих функций существуют реально и используются. Эффективность каждого из них зависит от того, насколько подчиненный (исполнитель) уверен, надеется, что руководитель удовлетворит его актуальные и связанные с организацией потребности. Станут ли действия исполнителей движущей силой развития системы.

6-й тип - общественные функции, связанные с разработкой и реализацией мероприятий, затрагивающих весь коллектив организации. Они не столь очевидны, но охватывают большой спектр экономических, социальных и политических обязанностей работников организации, которые могут повлиять на ее работу. Отечественный и зарубежный опыт показывает, что общественные функции присущи в той или иной мере любой должности, но на многих больших предприятиях и в организациях назначаются специальные высокие должности по общественным делам (например, в американских компаниях «Олстейт», «Пруденшл Иншуренс», «Атлантик Рич-филд», «Монсанто», «Элайд», «Доу Кемикл» и других учреждены должности управляющих по общественным проблемам). Наиболее часто распространены в организациях такие общественные функции, как профсоюзные, распространительские, изучения общественного мнения и отношений между сотрудниками, организации неформальных мероприятий, формирования внутри организации целевых групп; обеспечения поддержки или со­противления каким-либо действиям властей, руководства организации, рекламирования организации; помощи новичкам в адаптации к организации; помощи новичкам в адаптации к организации; поддержания хороших отношений с общинами и населением района, где функционирует организация (помощь школам, вузам, благотворительная деятельность, экологи­ческая помощь, благоустройство территорий и т.п.); помощи руководителям в налаживании нормальных отношений с неформальным лидером.

7-й тип - контрольные функции. Это обязанности, присущие любой должности, связанные с проверкой результатов реализации материальной, финансовой и социальной деятельности различных элементов системы организации. Из определения вытекает несколько аспектов рассмотрения контрольных функций:

со стороны направленности деятельности:

- контроль за материальной деятельностью (расходом сырья, мате-

риалов, энергетических ресурсов, качеством техники, оборудования и т.д.),

- контроль за финансовыми действиями (выполнением текущего фи-

нансового плана, предельным значением затрат, себестоимостью выполненных работ и т.д.),

- контроль за социальными ресурсами (анализ деловых и профес-

сиональных качеств работни+ков, правильности профотбора, компетентности кадров; психологическая и моральная готовность к труду и новациям; справедливость стимулов;

- проверка работы подчиненных регулярная или систематическая;

состояние бытовых условий, здоровья, техники безопасности и т.д.);

с позиции очередности и времени выполнения контрольных функций:

- начальный (связан с контролем подготовленности кадров, финансов, материалов к процессу труда);

- текущий (ориентирован на измерение фактических результатов выполнения работы) и финальный (предназначен для получения контрольной информации с целью провести оценку деятельности организации или ее подразделения);

в системе организации контрольные функции по назначению могут исполнять роль звена проверки готовности и прогноза развития организации и деятельности (контроль количества и качества сырья, материалов, готовности кадров, прогноз на ожидаемый результат, выработка стандартов, норм, условий, требований и т.д.), звена обратной связи с мониторингом информации, получаемой в процессе работы (о соответствии стандартам, нормам, о расходе энергии, человеческих сил; о возможностях отгрузки, складирования, транспорта; о действиях конкурентов и т.д.) и информационного штаба организации, в который собираются все данные о результатах прохождения экономических и социальных процессов в организации за определенный календарный период;

по процедуре выполнения контрольных функций:

- обязанности по разработке стандартов, норм, прогнозов;

- обязанности по подготовке информации для текущей оценки

деятельности системы и ее элементов;

- обязанности по коррекции работы системы и ее элементов;

по степени охвата организации контролем:

- функции стратегического контроля важнейших стратегических индикаторов деятельности организации,

- традиционного, осуществляемого непосредственно на всех рабочих месгах,

- локального, осуществляемого выборочно, чаще всего в «узких» местах системы и неформального через доверенных лиц, выступающего дополнением к первым трем.

Любой из предлагаемых подходов к контрольным функциям реален, вполне доступен, и только сравнительная оценка может показать, какой из них наиболее эффективен.

8-й тип - функции оценки деятельности, необходимые для анализа и выводов о процессах в организации. Они включают:

? предварительный анализ ситуации в организации и ее места в обществе (конъюнктурный, конкурентный, коммуникаций, маркетинговый, со­

циологический и т.д.), прогнозы и выводы о готовности организации к

производственному процессу;

? текущий анализ функционирования системы организации (по ин­

формации с рабочих мест и служб контроля) и выводы о корректировке

работы отдельных элементов системы;

? заключительный анализ (построен на сопоставлении информации о

полученных результатах с предварительными заключениями и выводами).

На заключительный анализ могут влиять множество факторов:

* новая политика организации в отношении конкурентов, поставщиков, качества результатов и т.д.; себестоимость результатов;

* новая затратная политика;

* новая экологическая политика; требования работников и профсоюзов в отношении условий труда, распределения стимулов; субъективное видение ситуации руководителем; «эффект радиации» от изменения внешней политической, экономической и социальной обстановки; смешение фактов с выводами отдельных работников, искажения в подаче фактов, связанные с ошибками в информационной системе, системе показателей и индикаторов, излишней детализации индикаторов и т.д.

Функции оценки деятельности должны иметь все работники организации. На официальную оценку действий и поведения работников имеет привилегию лишь руководитель. При этом оценивать необходимо на основании результатов работы подчиненного, а не на основе его функционирования и личных качеств. Ибо ни одно из качеств личности не имеет абсолютной ценности. Одна и та же черта личности в разных обстоятельствах и должностях может быть положительной и отрицательной. Например, смелость и предприимчивость в определенных условиях могут оказаться легкомыслием и авантюризмом. Сговорчивость - переход в подхалимаж, твердость - в наглость, решительность - в упрямство и т.д. Отсюда вытекает очень важный вывод: об оценке работников о ценности работника нельзя судить по анкетному комплексу деловых качеств; анкетные данные могут служить предпосылкой для подбора кадров.

Фактически восемь приведенных типов функций охватывают практически все должности организаций. Теоретическое изучение функций в организации показывает, что они тоже представляют систему функций организации.

Источником самодвижения функций в системе является противоречие между потребным для выполнения цели организации набором, содержанием и реализацией функций и теми реальными функциями, благодаря которым получен данный результат. Движущими силами разрешения противоречий, запуска источника и развития системы функций являются интересы организации и ее работников, которые при достижении цели способствуют более полной реализации функций или, если потребуется, их изменению. Механизм приведения в действие движущих сил и достижения цели заложен в экономических и социальных установках, актуализация которых достигается как с помощью действующих внутри системы «законных» функций, так и под влиянием внешних факторов и внутренних неформальных функций.

Неформальные функции далеко не всегда столь очевидны, как «официальные», относительно редко фиксируются служебными актами организации, но играют очень важную роль в функционировании системы организации. Это объясняется тем, что организация - сообщество людей, которыми формируются и интерпретируются ее цели. Источники, движущие силы и механизмы эффективной, устойчивой и надежной работы организации определяются потребностями, интересами, мотивами, ценностями и активностью людей.

Главной, принципиальной отличительной особенностью неформальных функций является то обстоятельство, что они выступают не должностными обязанностями, а дополнениями к обязанностям. Это отличие рождает множество проблем: многообразие, принадлежность и связь с должностями и «законными» функциями, содержание функций, корреляция с результатами деятельности, формы и методы практического выполнения и теоретического изучения их, насколько они способствуют полноте использования индивидуальных возможностей личности и другие. К сожалению, проблемы остаются и в теоретическом, и практическом плане, и в такой постановке, несмотря на всю важность проблем, пока в научной литературе не нашли отражения. Сложность проблемы для изучения состоит в том, что, неформальные функции многообразны; они определяют процессы и явления, которые сами недостаточно изучены (потребности, интересы, активность, мотивы, ценностные ориентации) и зависят от них; практически все неформальные функции присущи всем должностям и сопутствуют всем должностным обязанностям и людям, их выполняющим.

Разобраться хотя бы отчасти с этой «анархией» поможет, на наш взгляд, типология неформальных функций. Все неформальные функции «уложены» в 11 основных типов.

1-й тип - адаптационные функции, связанные с процессом активного приспособления работников к условиям организации, в результате чего может быть достигнуто некоторое соответствие жизнедеятельности личности условиям среды или равновесие между ними. Равновесие между личностью и новой социальной средой заключается в основе своей в оптимальном соотношении интересов организации с групповыми и индивидуальными интересами и ценностями в соответствии с общественно регламентированным поведением личности. Критерии равновесия отвечают принципам, целям и интересам организации (уровень эффективности деятельности работника, степень удовлетворенности личности различными аспектами и условиями деятельности и общения).

Функции адаптации в той или иной мере решают определенный круг задач:

? определение необходимого содержания адаптационного процесса; обеспечение нормального хода адаптации; помощь и контроль за процессом адаптации, наставничество;

? испытание адаптанта и установление соответствия его знаний и умений определенным индикаторам;

? исключение и смягчение действия факторов, влияющих на процесс адаптации;

? ознакомление со спецификой деятельности; овладение необходимыми знаниями и навыками.

Главная ориентация адаптационных функций - существенное изменение цели, характера и условий деятельности, социального окружения, а также статуса и ролей человека.

Адаптационные функции организации предполагают три направления -профессиональное, социально-психологическое и комплекс специфических условий организации, принадлежащих отдельной самостоятельной системе.

Функции адаптации к профессиональному становлению включают в себя не только овладение профессией, привыкание к оборудованию, оснастке и т.п., но и формирование необходимых качеств, желаний и умений нового работника.

Социально-психологическая адаптация в организации не исчерпывается отношениями в системе, но также предусматривает реальную личную включенность в трудовую деятельность.

Функции адаптации к условиям в организации предполагают психофизиологические, эргономические, социально-гигиенические, физические и другие аспекты деятельности.

2-й тип - инновационные функции, связанные с разработкой, созданием и освоением нововведений. Они могут быть проявлены в любой должности. Но это не отношения по поводу взаимодействия с объектом, а готовность к действию; дополнительное условие осуществления должностных обязанностей руководителя, инженера, ответственного работника и т.п.; необходимый социальный механизм подготовки должностного лица к взаимодействию с •новым объектом. На наш взгляд, когда говорят об элементах творчества в труде, то это не совсем точно. Правильнее говорить о инновационных функциях той или иной должности, ибо все должности связаны с трудом и любой общественный труд предполагает разделение и принадлежность к должности. Элементы же творчества могут быть разного уровня новизны: принципиальная новизна действующего уровня, локального характера и индивидуального порядка. Наличие элементов творчества и различных видов новизны не соответствует какой-либо определенной должности, но -может присутствовать в ней в различной мере. Инновационные функции актуализируют и включают эти элементы творчества в процессе выполнения должностных обязанностей, содержательно обогащая их.

3-й тип - генерационные функции. Каждый руководитель, организатор, инженер, ответственный работник, занимающийся подготовкой, управлением, организацией деятельности других людей неизменно сталкивается с ситуациями, когда появляется потребность в идее, методе, неожиданном решении и т.п., с помощью которых может быть выполнено задание, найден способ решения задачи, оптимальный или рациональный технологический процесс. На этой функции основывается ряд методов решения творческих задач типа «мозговой атаки». Функция может быть проявлена в любой должности, когда начинается энергичный творческий поиск выхода из проблемной си- туации. Фактически интенсивная форма обучения, построенная на учебных и реальных проблемных ситуациях, использует генерационные функции и подготавливает будущих специалистов, работников к практическому использованию этих функций. Считаем, что простые генерационные функции сможет выполнять при определенной подготовке работник любой должности. Чаще других эти неформальные функции реализуют в научных, проектных, конструкторских и в чисто управленческих организациях. Генерационные функции часто применяются при выходе из кризисной или конфликтной ситуации, когда требуется программа, целевые мероприятия для выхода из состояния.

4-й тип – лидерские функции. Они могут принадлежать любой должности, но не любому человеку. Формальным лидером является руководитель. Неформальным лидером группы может быть работник, занимающий любую должность. Но ни за формальным, ни за неформальным лидером, обычно требования, обязанности в официальных актах не закрепляются. Тем не менее они для поддержания своего лидерского положения вынуждены дополнительно выполнять рад действий, процедур (показывать пример, вести за собой; лучше других делать то, что необходимо для данной обстановки; выполнять то, за что другие не берутся и т.д.), поддерживающих, подтверждающих авторитет, лидерские позиции. Функции «законного» лидера чаще всего являются дополнением к приказу, распоряжению, совету, наставлению. Для неформального лидера остается лишь привилегия постоянно проявлять свои лучшие достоинства, чтобы группа не усомнилась в его надежности. Противоречия между лидерскими функциями формального и неформального лидеров создают при проявлении в группе неформального лидера ситуацию, в которой неформальный лидер, при всех его лучших, чем у руководителя, качествах, находится в значительно худших условиях даже при уважительном или лояльном отношении к нему большинства группы. И если действия неформального лидера помогают руководителю, последний допускает полную реализацию лидерских функций неформального лидера.

5-й тип -– социокультурные функции. Посредством этих функций осуществляется совершенствование по профессии, повышение квалификации, ознакомление и выработка рабочих динамических стереотипов; преемственность культурных традиций, обычаев в организации; освоение опыта лучших, передовых, прогрессивных действий, профессионального языка и т.д. Эти функции с необходимостью реализуют и руководители, и ядовые передовые работники; наставники; работники, усвоившие профессиональные манеры, стиль и этику общения, особенности культурного поведения. Особая важность социокультурных функций состоит в том, что любая организация (правительство, предприятие, футбольная команда, школа и т.д.) сохраняет свое особое качество, отличающее ее от других. И новый руководитель организации после замены, и оппозиционное правительство, и неформальный лидер, став руководителями, вынуждены поступать так же, как и предшественники и могут привнести в организацию дополнительно либо свою культурную грамотность, либо некомпетентность. То и другое не сразу изменяют качество организации, вносят лишь количественные улучшения или ухудшения. Постепенное количественное накопление социокультурных свойств может изменить качество организации, направление культурного развития - прогресс или деградацию.

6-й тип - коммуникационные функции. Предназначены для реализации, как объективных отношений по поводу производства, так и субъективных социально-психологического характера, в этом состоит специфика данного типа функций. С самого начала трудовой деятельности в данной организации или на данном рабочем месте работник любой должности по­лучает, собирает, перерабатывает и использует информацию о своей работе, работе организации и службы, о своих коллегах, подчиненных и руководителях; находит средства и способы сотрудничества; старается поддерживать нормальные или конфликтные отношения, спокойную деловую либо напряженную обстановку, атмосферу ответственности, принципиальности, взаимовыручки либо невзыскательности, безответственности, взаимного покрывательства, индивидуализма; использует свой арсенал средств понравиться руководителям либо заслужить авторитет коллег, стать неформальным лидером. Затем эти функции становятся обычной нормой поведения. А у руководителей или неформальных лидеров тактика поведения меняется: те же функции, направленные ранее на достижение положения, теперь больше ориентированы на укрепление достигнутого положения, авторитета. Без коммуникационных функций фактически не могут быть осуществлены ни субординационные, ни иерархические связи. К коммуникационным функциям, на наш взгляд, следует отнести искусство внутрипро­изводственной и межпроизводственной дипломатии. Раньше такие способности особенно ценились в снабженческих службах и организациях.

Необходимо отметить, что в коммуникационных функциях огромную роль играет информация. Сегодня уже доказано, что информационные каналы по вертикали безнадежно перегружены и свою роль не выполняют. Есть два выхода из этой ситуации: широкое использование технических средств (1) и горизонтальных связей (2), определяемых технологическим процессом. Но второй выход подрывает иерархические отношения. Во многом с этим связан современный информационный бум в производстве. Руководители идут на удержание продуктов производства, чтобы сохранить иерархические отношения.

7-й тип - ценностно-ориентационные функции. Они непосредственно и связаны с важными моментами. Как известно, в обществе и организации существуют социальные установки, и каждый член организации должен не только им подчинятся, но и ориентировать на их реализацию своих подчиненных и коллег. Поскольку организация создает общественно-значимые ценности, проявляемые в виде ее целей и интересов, то каждый работник должен согласовывать с этими ценностями свои цели, интересы и ценности. И хотя ценности каждого члена организации выступают как его потребности, могут совпадать с ценностями организации, тем не менее работник стремится к их удовлетворению, создавая ценности организации. Ценностно-ориентационные функции проводятся через общественное мнение, приказы и распоряжения руководителей, разъяснение идеологической основы существования организации, ее ценностей; взаимодействие с ценностями общества и каждого индивидуума; через официальные, законодательные документы, инструкции; воспитательные функции руководителей, лидеров и коллег; с помощью стимулов, наказаний и поощрений; через разбор ошибок и недоработок, контроль за работой. Очевидно, что ценностно-ориентационные функции являются механизмом реализации основных формальных функций руководства -идеологической, воспитательной, оценочной, контрольной.

8-й тип - стабилизирующие функции. Они способствуют стабилизации работы организации, ее служб, каждого члена, стабильности кадров, морально-психологического климата в коллективе. Они сопутствуют стабильно прогрессивному изменению ценностей, идеалов, культуры членов организации. Механизмы запуска и проявления стабилизирующих функций связаны с неформальным регулированием зависимостей между работниками. К ним относятся: сотрудничество; приказы, распоряжения: взаимнопризнанные неформальные отношения в малых группах, групповая идентификация, координация действий, предупреждение фрустрации (добиться, чтобы значение горизонтального продвижения не уступало значению вертикального продвижения); справедливое распределение функций, поручений, заданий, работы, средств и ответственности, стимулов, льгот; прогноз развития организации и социально-психологических отношений в ней; сближение структур по вертикали за счет сокращения числа иерархических уровней до минимума; культура общежития (комплекс различных действий, направленных на гармонические бесконфликтные контакты и личные отношения, терпимость или уважение к реакциям, переживаниям, недостаткам и потребностям коллег); стремление поддерживать равномерный (не монотонный) темп работы без нервной спешки, стрессов, штурмов, переработок и т.п.; сближение норм и интересов неформальных групп с более широкими группами; четкая система поощрений и порицаний, с которой должен быть знаком каждый работник.

9-й тип - претенциозные функции. Думается, выделение данного типа неформальных функций вполне правомерно, ибо в процессе функционирования организации имеется достаточно широкий сектор действий ее членов, оказывающих сильное влияние на трудовую деятельность, поведение и положение работников, отношения между ними. Эти действия связаны:

- с претензиями работников на повышение в должности, должностной квалификации, должностного оклада, дополнительных стимулов; на положение неформального лидера; просто на уважение, признание коллектива. Вероятно, этот род претенциозных функций произошел от характерологических особенностей людей - «претензионистов», претендующих на посто­янное выделение их из основной массы даже по незначительному поводу;

- конкуренцией между людьми, службами, организациями, которая

требует не только особых качеств, но и специфических неформальных дей­

ствий. К выполнению конкурентных действий (конкурентной борьбе) ра­

ботник должен быть подготовлен профессионально, морально и психоло­

гически. Конкурентные действия приводят иногда к нежелательным по­

следствиям - разрыву коллективных связей и утрате сотрудничества, поте­

ре потенциальных помощников, злоупотреблениям, профессиональным

секретам и их хищениям и т.д.;

- соревнованием между отдельными работниками и трудовыми группа­

ми. Эффект от соревнования может быть разный: оно может увеличить индивидуальные результаты и уменьшить общий результат группы; может дать количественный рост, но значительное снижение качества; может толкнуть морально слабых людей на путь злоупотреблений; может поднять профессионально-культурный уровень кадров и т.д. Из практики известно, что далеко не все работники склонны выполнять претенциозные функции. Особенно часто это встречается среди работников высокой квалификации – хороших ученых, инженеров, рабочих, которые лишь оставляют за собой претензии на занятие любимым делом.

10-й тип - мотивационныс функции. Это условное название широкого круга неформальных функций. В большей мере они относятся к руководителям всех уровней, хотя возможны условия, при которых подчиненные - исполнители совершают действия (вполне допустимые для их должностей) по неформальному воздействию на своих коллег с помощью стимулов. Этому во многом способствует научно-техническая революция, значительно, усложнившая труд, увеличила в нем долю умственных усилий. Чем больше в деятельности умственных усилий, тем шире спектр мотивационных функций, тем чаще они встречаются между коллегами-исполнителями. Мотивировать деятельность работников можно различными способами:

◘ информированием о результатах их деятельности (качестве, количестве, соответствии, полезности, себестоимости, затратах, надежности и т.д.). Такой вид мотивационных функций чаще используется руководителями и исполнителями - смежниками технологического процесса. Таким путем могут мотивироваться как индивидуальные, так и коллективные результаты;

◘ полным использованием способностей, знаний и опыта работников, с тем чтобы деятельность соответствовала их интересам, удовлетворяла потребность в труде. Это может выглядеть как использование руководителем советов, рекомендаций своих подчиненных, обращение к ним за теоретической помощью, разъяснениями, поддержка рацпредложений, инициативы и т.д.;

◘ наличием перспектив должностного роста, повышения квалификации, зарплаты, льгот бытового характера, перевода на более интересную работу;

◘ уважительным заботливым отношением;

◘ представлением самостоятельности, самоконтроля, оценки других своих коллег. Мотивационные функции иногда фиксируются в различного рода неформальных актах-кодексах работника организации, памятках руководителю, наставлениях и советах. Наибольший эффект мотивационных действий получается в малых группах, в которых совпадает формальная основа с неформальной, а руководитель является одновременно и неформальным лидером.

11-й тип -– поведенческие функции присущи любой должности и достаточно распространены. Работник своими действиями (например, определенной жесткостью приказов, указаний, советов; навязыванием только своих методов работы; требованием полноты и точности понимания указаний; оптимальным инструктированием, своеобразным языком отчетов, распоряжений, задаче ритма труда, обходом служебных положений и т.д.) заставляет действовать своих сотрудников в определенных ограниченных рамках. Выполнением поведенческих функций работник как бы задает направление работы коллег, чем помогает руководителю. Выполнение их требует от исполнителя функций определенных способностей - психолога, дипломата, анализатора, умелого тактика и вместе с тем быть демократичным, доброжелательным и терпимым.

Проведенные кафедрой социологии УГАТУ социологические исследования работы менеджеров одного из министерств республики Башкортостан и его подшефных и дочерних организаций показали ряд интересных данных.

Среди прочих результатов исследования представляет интерес выявление затрат рабочего времени менеджерами разного уровня на выполнение функций. Они сведены в табл. 1. Цифры показательны и во многом отражают современные тенденции трудовой занятости менеджеров.

Таблица 6

Функции

Средние затраты времни на выполнение функций, в %

1 группа

2 группа

3 группа

1. Производственно-исполнительские

13,2

24.3

58,4

2. Организаторские

26,1

25,9

11,3

3. Руководящие

46,3

38,9

8,1

4. Властно-управленческие

53,1

43,2

3,2

5. Общественные

22,0

28,1

14,33

6. Контрольные

9,4

19,9

6,1

7. Оценочные

22,4

19,1

23,8

8. Воспитательные

4,2

4,8

5,3

9. Неформальные

7,6

17,4

20,2

К 1 -й группе отнесены линейные руководители (их оказалось 33,3%); ко 2-й группе- менеджеры с нелинейным характером управления (37,6%); к 3-й группе - менеджеры-исполнители (29,1%).

Интересны данные о степени квалифицированности выполнения испол­

нителями 2-й и 3-й групп разных функций. Степень квалифицированности

работников измерена по степени контролируемости выполненной работы ис­

полнителями. Степень необходимого контроля исполнения оценивалась их

руководителями по пятибальной системе.

Таблица 7

Функции

Средний балл

1 .Производственно-исполнительские

1,9

2. Организаторские

3,2

3.Руководящие

3,8

4.Властно-управленческне

3,6

5.Общественные

3,5

6. Контрольные

2,9

7.Оценочные

3,1

8.Воспитательные

3,6

9.Неформальные

3, 1

Средний балл по всем функциям

3,3

Средний балл по функциям складывается из условия, что при минимуме указаний и контроля квалификация работника оценивается в 5 баллов; при ограниченном контроле - 4 балла, периодическом, неособенно тщательном - 3 балла, частном, системном контроле - 1 балл.

В процессе исследования выявлено и отношение менеджеров к нормативному закреплению деятельности организации (см. табл.3).

Таблица 8

Необходимость нормативного закрепления

Данные в %%

За

Против

1. Практически необходимо закрепление прав, обязанностей и ответственности

63,2

31,5

2. Необходимо закрепление порядка организации деятельности

47,4

42,1

3 Необходимо закрепление порядка взаимодействия с другими сотрудниками и под

1. разделениями

57,9

36,8

В современных условиях аппарат менеджеров, действующий по функциональному принципу, несмотря на его количественное увеличение, с трудом справляется с потоком новых, непрерывно меняющихся задач, приоритетов и установок. Функции становятся все более размытыми, нарушаются налаженные взаимосвязи, пересматриваются общие корпоративные ориентации.

На повестку дня теории и практики управления и менеджмента становится проблема построения организационной модели технологически эффективного предприятия. То есть, какой должна быть организация, производство которой основывается на эффективном внедрении современных технологий? Каковы должны быть ее стратегия и тактика? Что должно быть заложено в основу - динамизм или стабильность? Как должны соотносится централизация и децентрализация управления? Подобных вопросов много:

5.2.5. Технология

Технология в данном случае рассматривается как средство преобразования сырья в продукты и услуги. Западные специалисты по социологии управления и менеджменту, а также наши отечественные социологи, техники все больше склоняются определять технологию как сочетание квалификационных навыков, оборудования, инфраструктуры, инструментов и соответствующих технических знаний, необходимых для осуществления желаемых преобразований в материалах, информации или людях.

По сути своей технология представляет способ, который позволяет осуществить это преобразование. Технология через составляющие (стандартизацию, механизацию, конвейерные линии, единичное, мелкосерийное, индивидуальное, массовое или крупносерийное производство и т.д.) оказывает воздействие не только на характер служебных обязанностей и задач, содержание работы, но и на управление в целом.

На технологическую и организационную эффективность в большей мере влияют научно-технические мероприятия и технологическая инновация. Но при этом должны быть гибкими структура организации и стратегические цели. Необходимую гибкость для технологически эффективного предприятия обеспечивает сочетание функциональной структуры с проектной, или программной формой организации, которая позволяет в короткий срок перераспределять ресурсы между направлениями и проектами, менять стиль работы менеджеров, вводить новые принципы взаимоотношений между сотрудниками.

Технологически эффективное предприятие стремится сохранить завоеванные позиции на конкретных сегментах рынка, редко изменяя уже освоенным продуктовым областям, но в то же время пристально следить за новыми рынками сбыта и сферами хозяйственной деятельности, в которых могли бы найти применение нововведения и накопленные научно-технические знания. Остальные предприятия втянуты в жесткую конкурентную борьбу.

Сохранение завоеванных позиций технически эффективным предприятием требует особых мер и условий. Назовем некоторые из них:

◄четко осознавать свои преимущества и недостатки, чтобы точно знать

пути достижения успеха;

◄обладать действующим механизмом преобразования внутренних усло­

вий своей деятельности;

◄оргструктура должна быть менее формализованной, хотя иннова­

ционная деятельность предприятия считается в нем неотъемлемой частью

хозяйственных операций и важнейшим объектом управления. Оргструкту­

ра должна быть функцией не узкого круга лиц, а большинства сотрудников"

организации;

◄должна использоваться двойная структура. То есть работники, за­

нятые на начальных стадиях процесса нововведения (генерирование идей,

анализ и оценка концепций, фундаментальные или прикладные исследова­

ния и т.п.) образуют неформальную, мало регламентированную структуру.

На стадиях внедрения или освоения нового продукта (разработка, опытное

производство, внедрение в серию) контроль за всеми формами взаимодей­

ствия работников должен ужесточаться, все функции и задания должны

быть регламентированы, формализованы;

◄своевременная переориентация формы на новые задачи подразумевает

ее открытость по отношению к внешней среде;

◄ поддержание активных взаимосвязей прежде всего с поставщиками, а также с покупателями, профессиональными обществами и торговыми ассоциациями, научными и разработческими лабораториями, федеральными ведомствами и вузами;

◄расширять привлечение своих поставщиков к разработке новой про-

дукции и технологии. Совместно с поставщиками целесообразно осуществ-

лять следующие мероприятия:

- среднесрочное и долгосрочное прогнозирование основных направлений технического развития;

- определение основных технических характеристик будущих систем и

их важнейших компонентов (установление min и max уровней показателей затрат на разработку и выпуск новых систем) сроков изготовления и поставки компонентов;

- анализ возможных изменений объема затрат, эффективности и сро­

ков создания новых систем, альтернативных вариантов действий и вероят­

ного риска;

- составление детальных перечней потребностей различных подразделе-

ний организации в материалах и компонентах, поставляемых со стороны;

- создание совместных групп специалистов для разработки различных

компонентов для организации-потребителя;

- знание причин изменения акцентов в конкурентной борьбе. При этом

необходимо кроме традиционных, постоянных коммерческих характеристик (цена товаров, сегмент рынка и других) знать еще два важных фактора:

а) перенос акцента с производства на реализацию способов удовлетворения потребностей покупателей;

б) управление производством должно учитывать появление глобальных рынков, глобальных конкуренции и разделения труда;

◄менеджеры должны уделять основное внимание поиску каналов доступа к глобальным ресурсам (технологии, производственные мощности, квалифицированная рабочая сила, рынки сбыта или капиталы). Такая управленческая стратегия требует активизации внешних контактов;

◄части единой технологической системы не подогнаны друг к другу. Это задача менеджера:

◄должна подразумеваться собственная научно-исследовательская деятельность организации;

◄вероятность коммерческого успеха нового продукта значительно повышается, если его разработка на самых ранних стадиях идет параллельно с исследованием его рыночного потенциала и технологических возможностей производства;

◄основная черта, характерная для технологически эффективного предприятия проектной формы организации, - ее временный характер. Коллектив набирается на срок выполнения проекта (программы), а после его окончания распадается;

◄иметь такие кадры, которые не только отвечают сегодняшним нуждам предприятий, но и в состоянии решать проблемы ближайшей и отдаленной перспективы;

◄менеджеры не должны допускать прямого административного давления на ученых, бюрократическими методами ограничивать свободу научного поиска, общения между исследователями, навязывать им сугубо прагматические цели производства.

Что же требуется для эффективного управления технологией?

Нетерпимость к ошибкам.

Технология должна быть безотказной и безукоризненной, чтобы не отвернулись покупатели.

Технология должна быть эффективной и конкурентоспособной с точки

зрения стоимости затрат.

Управление должно быть постоянно ориентировано на совершенст­

вование технологии, т.е. на совершенствование продукта или на снижение затрат на его производство.

Управление должно быть готово к восприятию революционного скачка в технологии, совершенного конкурентами.

Какова бы ни была технология, ее качество, пригодность, полезность, эффективность определяют люди. Они устанавливают соответствие технологии целям и стратегии организации, корректируют их при необходимости, сверяют со своими возможностями и потребностями рынка, потребителей и т.п.

5.2.6. Люди

Разговор о людях как интегральной характеристике внутреннего человеческого окружения менеджера в научной литературе ведется в разных аспектах; _

а) как взаимодействие «команд» высших руководителей, менеджеров всех уровней и исполнителей,1 В данном аспекте требуют уточнения такие моменты, как четкое различие состава «команд» между собой, определение особенностей и особой роли каждой команды, условий и принципов сближения (единения) команд по реализации стратегии и целей организации и т.д.;

б) как отношения руководителей и подчиненных. Но при этом теряют-

ся отношения по горизонтали по поводу производства. Многочисленные

исследования показывают, что не только подчиненные зависят от руково-

дителей, но и руководители всех ступеней служебной иерархии зависят от

людей, находящихся ниже их по служебной лестнице;

в) как место руководителя (менеджера) в коллективе. При этом требу-

ется определить признаки трудового коллектива, отличие его от просто

трудовой группы, условия формирования и статус коллектива, место руко­

водителя в нем и др.;

г) как отдельные элементы организации, находящиеся под влиянием и

контролем со стороны менеджеров. Это наиболее распространенный аспект

рассмотрения, отражающий реальное состояние действующих организаций, в которых из-за различий интересов, целей, ценностей культуры нет ни командного, ни коллективного единства, связи по горизонтали и по вертикали размыты, аморфны, а организация не представляет слаженную систему;

д) как подбор, набор, прием и работа с кадрами в организации, вклю-

чающая в себя подготовку и переподготовку, повышение квалификации; подбор, проверку, формирование резерва и выдвижение руководящих кадров.

Рассмотрение участия людей в любом из названных аспектов предполагает:

– выявление их отношений между собой прежде всего по поводу производства, технологии. Сюда относятся отношения хозяин - наемный работник; отношения между акционерами-собственниками, коллегами на государственном предприятии, место в организации труда, система распределения результатов труда. Эти отношения фактически определяют характер всех отношений в организации;

– определение социально-психологических особенностей трудовой группы:

а) выделение малых групп;

б) выделение в группах коллективистов, индивидуа листов, претензио-

нистов, изолированных, неформальных и формальных лидеров;

в) определение условий и факторов формирования групп и органи-

зации;

г) определение структурно-функциональных особенностей организа-ции и ее подразделений;

– наличие целей и интересов, в соответствии с которыми формируются

трудовые группы (коллективы, команды);

– наличие основных признаков трудового коллектива: непосредственных

производственных связей между членами коллектива; общности задач, а так­

же единого представления о целях и важности реализации решаемых коллек-

тивом задач; организации структуры коллектива в соответствии с трудовыми

задачами и прочими признаками; психологического климата выражающегося

в осознанных и неосознанных реакциях коллектива на объективные и субъек-

тивные факторы, реально воздействующие на трудовой процесс; реализация

таких социально-психологических принципов взаимоотношений, как взаимо-

помощь, взаимовыручка, сотрудничество, взаимоответственность, дружба,

доверие, взаимоуважение и т.п.;

– наличие в организации традиций, норм, правил, ценностей, авторите­

тов, идеалов, влияющих на поведение и взаимоотношения людей (например,

общее всей группой повышение квалификации);

– обеспечение нормальных условий труда работников. При этом на ме­

неджерские способности оказывают существенное влияние следующие факто­

ры: подобие функций (степень подобия или различия); размещение рабочих

мест сотрудников, подчиненных, руководителей; сложность функций; квали­

фикация персонала, измеряемая степенью необходимости оказания ему боль­

шей или меньшей помощи; степень требуемой координации; планирование

(затраты времени на него), помощники и заместители менеджеров; взаимоза­

меняемость на работе;

– соотношение между ценностями, определяющими поведение работ­

ников организации:

-дисциплина

- послушание

- иерархия

- достижения

- карьера

- достаточность

- власть

- централизация

- самоопределение или участие

- коллектив

- ориентирование на потребности

- раскрытие личности

- творчество

- способность идти на компромиссы

- децентрализация

– решение проблемы мотивации работников (через служебный рост, собственные достижения, повышение ответственности, признание, карьеру и т.д.);

– опора на некоторые принятые в организации руководящие принципы

согласования экономичности и производительности, ориентации на потреб-

ности с представлениями сотрудников о ценностях, избегания конфликтов

между организацией и сотрудниками. Например, такие принципы действуют

в германской фирме «БМВ»;

– представление о ценностях у сотрудников являются фундаменталь­

ной основой их деятельности. Поэтому они должны учитываться при дол-

госрочном планировании кадровой политики;

в дальнейшем изменения ценностей должны распознаваться, по возможности, заблаговременно. Необходимо стремится к наиболее полному соответствию идеалов общества, сотрудников и предприятия.

Это новые принципы. Хотя и старые были достаточно привлекательны:

+ ориентация образа действия на этические цели, большую человечность, либеральность и терпимость,

+ стремление к справедливости,

+ принцип действия и противодействия,

+ самостоятельность и индивидуальность,

+ самоутверждение в работе, власть, иерархия,

+ стремление к социальным контактам, информация и коммуникация, свободное выражение мнения,

+ стремление к безопасности, социальная польза труда и демократия,

+ определенную собственную культуру организации - культуру менеджмента, предпринимательства, бизнеса. Она возникает и существует на двоякой основе: с одной стороны, появляется и существует как независимая переменная и складывается из суммы представлений о ценностях, нормах, принципах и образах поведения, которые члены привносят в организацию; с другой стороны, эта культура - зависимая и внутренняя переменная – развивает в организации свою собственную динамику (позитивную или негативную). Это обстоятельство придает организации гибкие формы, политику «открытых дверей», свободный тон обращения, атмосферу личной интегрированности и доверительности, позволяет активным и приспособленным сотрудникам развивать собственные идеи, их квалифицированно отстаивать, не стесняясь руководителей.

5.2.7. Климат в организации

Наконец, в организации должна быть здоровая морально-психологи -ческая атмосфера (климат), содержание которой характеризуется различными уровнями морально-психологических отношений, связей и других явлений.

Исходным, относительно элементарным уровнем структуры морально-психологического климата являются нравственные чувства, эмоции, индивидуальные и групповые оценки, симпатии и антипатии, интерес к выполняемой деятельности и друг к другу, а также готовность сотрудников выполнять устав, нормы и требования организации, подчиняться ее руководителям, реализовывать цели и задачи, подчинять свои интересы интересам организации.

Эти моральные требования могут вызвать и определенное психологическое состояние группы, настроение, удовлетворенность или неудовлетворенность выполняемой деятельностью, взаимоотношениями и отношением к ценностям организации. На состояние морально-психологического климата оказывают решающие влияние:

+ состояние рабочего места;

+ справедливость или несправедливость распределения работы, функций,

+ стимулов, отпусков и т.п.;

+ адаптация на рабочем месте и в рабочей группе;

+ общественное мнение в группе и организации;

+ социальная активность и мобильность группы;

+ работа с резервом на выдвижение;

+ отношения между сотрудниками и руководитель - подчиненный;

+ стиль руководства и авторитет руководителя;

+ качество разрешения конфликтов в группе;

+ объективность аттестации кадров и другие;

Многочисленные социально-психологические исследования отечественных и зарубежных социологов позволили сформулировать ряд предпосылок, рекомендаций по оздоровлению морально-психологического климата в трудовой группе или в организации:

●слишком много гармонии в организации - вещь опасная, да и, в сущности, гармония в управлении всегда отдает фальшью;

●«созидательная конфронтация»,

●поощрение расхождения во взглядах между менеджерами, что сокращает руководителям время па взвешивание и оценку своих действий;

●любознательность и пытливость эффективных менеджеров, считаю­

щих себя частью чего-то большого;

●убеждение, что можно улучшить любой результат и усовершенство­

вать любую процедуру;

●мир не статичен, всегда в динамике;

●довольные потребители, талантливые и преданные работники, перво­

классные изделия и услуги неизбежно приносят эффект организации;

●активность, энергичность и восприимчивость к внешнему миру - ос-

нова выживания и успехов организации;

●работники не отбывают повинность, а преисполнены творческого

вдохновения;

●есть только один способ для человека стать счастливым - это цели­

ком отдать свои силы для достижения большой цели;

●закон Майлса: угол зрения зависит от занимаемого места;

●закон Прайса: заразно все;

●работать надо сообща;

●сложность современной техники и технологии делает внутрипроиз-

водственные конфликты буквально неизбежными;

●нужно решать, что правильно, а не выяснять, кто не прав;

●отрицательно направленные неформальные группы чаще всего возникают в результате эгоистических устремлений отдельных лиц добиться определенных преимуществ, выгод, поставить свои интересы выше интересов группы;

●отрицательно направленные группы появляются там, где плохо орга-

низован труд и учеба, быт и досуг, слабо осуществляется социальный кон­

троль, где руководитель группы не пользуется авторитетом. Такие группы

представляют почву для проявления отрицательных качеств и свойств людей

эгоизма, расчетливости, высокомерия, пренебрежения к скромности и честности своих коллег, угодничества и приспособленчества;

●главное, на что должно быть направлено оздоровление морально-

психологического климата - это реализация идеи: человек - важнейший ре -сурс производства. Эффективность использования всех остальных ресурсов

определяется качеством личности на производстве и созданием ей благоприятных условий. Одним из высших достижений морально-психологи –ческого климата является самоуправление. Личность, разделяющая цели и ценности своей организации, способна сама устанавливать себе задачи, находить пути их решения и себя контролировать. Руководствуясь своей мотивацией, без внешнего принуждения она может достигнуть больших успехов в труде. Это возможно в том случае, если удовлетворены первич =-ные потребности работника, высокая культура производства и созданы необходимые условия для такого самоуправления.

Многочисленные исследования у нас и за рубежом показали 10 основных высших потребностей, которые работник пытается реализовать в работе при условии, что потребности более низшего уровня - в высокой оплате, безопасности труда, социальных гарантиях - удовлетворены. К ним относятся:

– работа с коллегами, уважающими другого как личность;

– интересная, увлекающая работа;

– одобрение и стимулирование хорошей работы;

– возможность самосовершенствования;

– взаимодействие с людьми, интересующимися предложениями об

улучшении работы, сделанными другими, коллегами;

– возможность думать, а не только выполнять приказы;

– возможность видеть результаты своего труда;

– работа под руководством достойных и квалифицированных людей;

– работа, требующая напряжения сил и ума;

– доступ к информации, касающейся состояния дел в организации, ро­

ли своего труда и т.д.

Из результатов исследований сделан важный вывод: работник, мотивация которого основана на удовлетворении высших потребностей, более склонен к самоуправлению. Но реализация его потенциала возможна только в органической модели, в сочетании условий.

Кроме того, по результатам проведенных в США исследований взаимосвязи морально-психологического климата с различными внутренними

факторами организации составлены наставления по поведению работников, способствующему сохранению здорового климата:

Таблица 9

Для предприятия в целом

Сохраняй свою независимость! Начальники внешних связей ведут дела, пока они отвечают ожиданиям, связанным с получением дохода.

Начальнику (сотруднику)

Избегай конфронтации. Веди себя примирительно при расхождении мнений. Поддерживай своего начальника.

Между коллегами

Знания и информация — это власть! Будь джентельменом!

Между отделами

Внимательно следи за своими доходами и потерями Охраняй и оберегай сферу своего влияния. Входи по определенным вопросам в коалицию.

Введение новшеств

Это рискованное дело. Лучше быть вторым и иметь успех, чем первым, но неудачником.

Принятие решений

Любая сделка должна быть выгодной для тебя. Стремись к достижению согласия! Делай так, чтобы решения подписывались максимально большим количеством людей. Вовлекай в дело верных людей! Не упускай случая!

Коммуникация

Скрывай информацию, чтобы тем самым контролировать соперников. Избегай конфронтации! Будь джентельменом!

Организационные задачи

Централизуй власть. Буль автократом!

Контроль

Стремись к достижению краткосрочных целей, связанных с получением дохода.

Оценка и вознаграждение

Вознаграждай верных и честных людей. Лучшие банкиры, предприниматели, коммерсанты это еще и лучшие менеджеры. Ищи для себя надежную работу!

Многие из этих и другие рекомендации и советы стали гласными (в различного рода кодексах труда и поведения, памятках работникам определенных профессий и т.п.) или негласными наставлениями при поступлении на работу или при повышении в должности.