<<
>>

5.2.2. Опыт управления качеством в Японии

В Японии для управления качеством продукции разработаны фор­мы и методы, значительно отличающиеся от применяемых в США и странах Западной Европы. Их особенностями являются взаимная ответственность компании и поставщиков за выпуск качественной продукции, долгосрочное планирование качества, обмен информаци­ей, подготовка кадров в области управления качеством, стандартиза­ции, применения вычислительной техники, аттестация с присвоени­ем знака качества [44; 89].

В конце 1940-х — начале 1950-х гг. японские специалисты, прой­дя обучение у авторитетных американских ученых по управлению качеством Э. Деминга и Дж. Джурана, стали успешно применять эти знания в промышленности Японии. Был внедрен так называемый цикл Деминга, связанный с проектированием, производством, сбы­том продукции, анализом и вытекающими из его результатов изме­нениями, направленными на повышение уровня качества, — цикл РБСА («планирование — выполнение — проверка — корректирую­щее воздействие»).

Активно использовались контрольные карты для управления тех­нологическим процессом. Авторский гонорар от книги лекций Э. Де­минга был использован для учреждения премий его имени. Золотые медали имени Э. Деминга присуждаются с 1951 г. отдельным лицам и предприятиям. В 1960 г. доктор Э. Деминг награжден орденом Бла­годатного сокровища 2-й степени. Это один из высших орденов Япо­нии, вручаемый от имени императора.

Все это создало атмосферу, в которой управление качеством рас­сматривается как орудие руководства. На ведущих фирмах Японии наиболее полно и последовательно внедрены комплексный подход и принципы системного управления качеством. Опыт подобных фирм тщательно изучается, анализируется, делаются попытки его заимство­вания в США и странах Западной Европы.

Считается, что японский подход к управлению качеством облада­ет рядом отличительных черт, однако сравнительный анализ показы­вает, что теоретические положения имеют универсальный характер, и в этом смысле они интернациональны.

Системы управления каче­ством прогрессивных зарубежных фирм, где эти концепции нашли наиболее полную и правильную практическую реализацию, сходны по характеру, сам механизм внедрения и развития систем также уни­версален по своей сути [91, 111].

Отличительными элементами японского подхода к управлению качеством являются:

• ориентация на постоянное совершенствование процессов и резуль­татов труда во всех подразделениях;

• отдача предпочтения контролю качества процессов, а не качеству продукции;

• ориентация на предотвращение возможности допущения дефек­тов;

• тщательное исследование и анализ возникающих проблем по прин­ципу восходящего потока, т. е. от последующей операции к преды­дущей;

• культивирование принципа «Твой потребитель исполнитель сле­дующей производственной операции»;

• полное закрепление ответственности за качество результатов тру­да за непосредственным исполнителем;

• активное использование человеческого фактора, развитие творче­ского потенциала рабочих и служащих, культивирование морали, гласящей: «Нормальному человеку стыдно плохо работать».

Основная концепция «японского чуда» — совершенная техноло­гия, включая технологию производства, управления и обслуживания. На фирмах широко внедряются вычислительная и микропроцессор­ная техника, новейшие материалы, автоматизированные системы про­ектирования, применяются статистические методы, которые полно­стью компьютеризированы.

Характерной особенностью разработки системы управления каче­ством в последние годы является то, что в ее состав включают систе­мы связи с потребителем и поставщиками.

Пути решения проблемы дальнейшего повышения качества руко­водители фирм видят только в сотрудничестве, взаимном доверии по­ставщиков, производителей и потребителей, что может проявляться в установлении причин ненадлежащего качества, независимо от того, на каком этапе они будут обнаружены — у поставщика или потреби­теля, и реализации совместных мероприятий по устранению выяв­ленных причин в максимально короткие сроки.

Заслуживает внимания практика целенаправленного создания собственной субподрядной сети, которая работает с заказчиком на долгосрочной основе. Японским фирмам удалось доказать, что даже в условиях свободной конкуренции подобный принцип оказывается более эффективным, чем практикуемый на Западе ежегодный кон­курс субподрядчиков.

Создание собственной сети поставщиков накладывает на заказчи­ка и серьезные обязательства. Они связаны с организацией на субпод­рядных предприятиях действенных подсистем обеспечения качества оказанием финансового, технического и организационного содействия в налаживании контроля качества продукции, модернизации произ­водственных мощностей и т. д. С этой целью разрабатываются спе­циальные программы, предусматривающие изучение состояния дел у поставщиков в области качества продукции, изучение их производ­ственных возможностей, подготовку и обучение кадров, разработку и реализацию других мероприятий, от которых зависит качество по­ставляемой продукции.

При наличии доверительных отношений с поставщиками, осно­вывающихся на совместном поиске путей повышения качества про­дукции, обеспечивается переход на распространенную в Японии си­стему доверия, дающую значительную экономию времени и средств, необходимых на проведение входного контроля материалов и деталей, поступающих от фирмы-поставщика. Японские специалисты счита­ют, что следует начинать с фактов и их анализа, а не с защиты логи­ки обязанностей и ответственности. Необходимы совместные усилия, коллективные решения. Важнейшей предпосылкой успешной работы по качеству являются подготовка и обучение персонала.

Неоднократно подчеркивалось, что начинать процесс обучения сле­дует с высшего руководящего звена. Целесообразнее это делать сила­ми привлекаемых специалистов — консультантов по качеству. Общие сведения о деятельности по качеству, предоставляемые в процессе обучения, должны сочетаться с конкретными приемами и рекоменда­циями. Считается, что каждой фирме лучше составить собственную программу обучения, задав при этом необходимые цели (повышение производительности труда, снижение уровня дефектности).

Лидерство во внедрении и распространении концепции комплекс­ного управления качеством должно принадлежать высшему руко­водству компании. Это правило становится единой и универсальной основой успеха.

В последние годы обучение ведется самыми современными мето­дами. Разработаны программы деловых игр по качеству с использо­ванием персональных ЭВМ. Обучающийся сам принимает решения и старается создать на воображаемом предприятии наилучшие усло­вия для достижения высокой конкурентоспособности продукции.

Обучение рабочих осуществляется, как правило, их непосред­ственными руководителями — мастерами, начальниками участков. Обучение мастеров, начальников участков и цехов состоит из ше­стидневного теоретического курса и четырехмесячной практической деятельности.

В компании «Ниссан Моторс» в течение первых десяти лет работы учебе с отрывом от производства отводится не менее 500 дней. В даль­нейшем учеба продолжается непосредственно на рабочих местах по ве­черам и в выходные дни. Процесс обучения обязательно заканчивает­ся аттестацией, которая проводится периодически для всех категорий работающих, включая управляющих. Аттестация проводится руково­дителями соответствующего подразделения с привлечением специа­листов. Периодичность аттестации в зависимости от категории рабо­чих — раз в три месяца, через шесть месяцев, раз в год.

Некоторые специалисты помимо экзамена на фирме сдают госу­дарственный экзамен. Например, на фирме «Табай Эспек» 75% ра­ботников прошли государственную аттестацию министерства труда. Обучение перед государственной аттестацией платное, за него пла­тит фирма. Работник, прошедший государственную аттестацию, по­лучает надбавку к зарплате.

Результаты аттестации вывешиваются на рабочих местах. Допу­скается аттестация до трех раз. Работник, не прошедший аттестацию в третий раз, считается профессионально непригодным для работы на данном рабочем месте. У обучения есть очень важное преимущество: изменение в лучшую сторону отношения людей к работе по качеству.

Принято считать, что качество на 90% определяется воспитанием, со­знательностью — и только на 10% знаниями. Учебные программы мо­гут дать лишь эти 10% знаний, но зато они сообщают импульс измене­нию отношения работников к качеству, которое в дальнейшем следует поддерживать постоянными усилиями.

Большое внимание уделяется кружкам качества, формирование которых — дело добровольное. Исследования показали, что имеется прямая зависимость посещаемости кружков и активности на заседа­ниях от степени добровольности, самостоятельности выбора тем, авто­номии в решении внутренних вопросов кружка. Еженедельно прово­димые заседания кружков — единственный вид непроизводственной деятельности, разрешенной в рабочее время. Если кружки собира­ются после работы, то компания выплачивает компенсацию как за сверхурочную работу. Лозунги кружков качества: «Качество опреде­ляет судьбу предприятия», «Что сегодня кажется прекрасным, зав­тра — устареет», «Думай о качестве ежеминутно».

Регулярно проводятся цеховые и заводские конференции круж­ков качества. Дважды в год конференции кружков качества органи­зуются на уровне всей компании. Проводятся и всеяпонские съезды представителей кружков качества. Кружок считается признанным официально, если он зарегистрирован Японским союзом ученых и инженеров (/С/5.Е) и об этом было оповещение в журнале «Мастер и контроль качества».

На японских предприятиях для персонала разработана программа участия в обеспечении качества, получившая название «Пять нулей». Она сформулирована в виде коротких правил-заповедей:

• не создавать (условий для появления дефектов);

• не передавать (дефектную продукцию на следующий этап);

• не принимать (дефектную продукцию с предыдущего этапа);

• не изменять (технологических режимов);

• не повторять (ошибок).

Эти правила детализированы для этапов подготовки производства и собственно производства и доведены до каждого работника.

Таким образом, можно выделить главное в отношении к качеству в Японии:

• широкое внедрение научных разработок в области управления и технологии;

• высокая степень компьютеризации всех операций управления, ана­лиза и контроля производства;

• максимальное использование возможностей человека, для чего принимаются меры по стимулированию творческой активно­сти (кружки качества), воспитанию патриотизма по отноше­нию к своей фирме, систематическому и повсеместному обуче­нию персонала.

<< | >>
Источник: Минько Э. В., Минько А. Э.. Менеджмент качества: Учебное пособие. Стандарт третьего поко­ления. — СПб.: Питер, —272 с.. 2013

Еще по теме 5.2.2. Опыт управления качеством в Японии:

  1. 8.5. СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ КАЧЕСТВОМ ПРОДУКЦИИ НА ПРЕДПРИЯТИИ
  2. Управление качеством
  3. 2.1.3. Система управления качеством
  4. 2.3. Эволюция и современные концепции и модели управления качеством в общей системе менеджмента
  5. 5.1. Отечественный опыт развития систем управления качеством продукции
  6. 5.2. Зарубежный опыт управления качеством продукции
  7. 5.2.1. Опыт управления качеством в США
  8. 5.2.2. Опыт управления качеством в Японии
  9. 5.2.3. Европейский опыт управления качеством продукции
  10. 7.2. Структура и состав международных стандартов по управлению качеством
  11. Управление качеством
  12. 2.2. Развитие форм и методов управления качеством за рубежом
  13. 4.4. Основные положения японской школы управления качеством
  14. 5.3. Опыт отечественных предприятий по внедрению системного подхода к управлению качеством
  15. 2.2. Российский и международный опыт управления качеством 2.2.1. Российский опыт управления качеством
  16. 2.2.2. Японский опыт управления качеством
  17. 2.2.3. Опыт управления качеством в США[1]
  18. 2.2.4. Европейский опыт управления качеством
  19. 1.2.2. Теория и практика зарубежного управления качеством в условиях рыночной экономики
  20. 4.1. Планирование процесса управления качеством