5.2.2. Опыт управления качеством в Японии
В конце 1940-х — начале 1950-х гг. японские специалисты, пройдя обучение у авторитетных американских ученых по управлению качеством Э. Деминга и Дж. Джурана, стали успешно применять эти знания в промышленности Японии. Был внедрен так называемый цикл Деминга, связанный с проектированием, производством, сбытом продукции, анализом и вытекающими из его результатов изменениями, направленными на повышение уровня качества, — цикл РБСА («планирование — выполнение — проверка — корректирующее воздействие»).
Активно использовались контрольные карты для управления технологическим процессом. Авторский гонорар от книги лекций Э. Деминга был использован для учреждения премий его имени. Золотые медали имени Э. Деминга присуждаются с 1951 г. отдельным лицам и предприятиям. В 1960 г. доктор Э. Деминг награжден орденом Благодатного сокровища 2-й степени. Это один из высших орденов Японии, вручаемый от имени императора.
Все это создало атмосферу, в которой управление качеством рассматривается как орудие руководства. На ведущих фирмах Японии наиболее полно и последовательно внедрены комплексный подход и принципы системного управления качеством. Опыт подобных фирм тщательно изучается, анализируется, делаются попытки его заимствования в США и странах Западной Европы.
Считается, что японский подход к управлению качеством обладает рядом отличительных черт, однако сравнительный анализ показывает, что теоретические положения имеют универсальный характер, и в этом смысле они интернациональны.
Системы управления качеством прогрессивных зарубежных фирм, где эти концепции нашли наиболее полную и правильную практическую реализацию, сходны по характеру, сам механизм внедрения и развития систем также универсален по своей сути [91, 111].Отличительными элементами японского подхода к управлению качеством являются:
• ориентация на постоянное совершенствование процессов и результатов труда во всех подразделениях;
• отдача предпочтения контролю качества процессов, а не качеству продукции;
• ориентация на предотвращение возможности допущения дефектов;
• тщательное исследование и анализ возникающих проблем по принципу восходящего потока, т. е. от последующей операции к предыдущей;
• культивирование принципа «Твой потребитель исполнитель следующей производственной операции»;
• полное закрепление ответственности за качество результатов труда за непосредственным исполнителем;
• активное использование человеческого фактора, развитие творческого потенциала рабочих и служащих, культивирование морали, гласящей: «Нормальному человеку стыдно плохо работать».
Основная концепция «японского чуда» — совершенная технология, включая технологию производства, управления и обслуживания. На фирмах широко внедряются вычислительная и микропроцессорная техника, новейшие материалы, автоматизированные системы проектирования, применяются статистические методы, которые полностью компьютеризированы.
Характерной особенностью разработки системы управления качеством в последние годы является то, что в ее состав включают системы связи с потребителем и поставщиками.
Пути решения проблемы дальнейшего повышения качества руководители фирм видят только в сотрудничестве, взаимном доверии поставщиков, производителей и потребителей, что может проявляться в установлении причин ненадлежащего качества, независимо от того, на каком этапе они будут обнаружены — у поставщика или потребителя, и реализации совместных мероприятий по устранению выявленных причин в максимально короткие сроки.
Заслуживает внимания практика целенаправленного создания собственной субподрядной сети, которая работает с заказчиком на долгосрочной основе. Японским фирмам удалось доказать, что даже в условиях свободной конкуренции подобный принцип оказывается более эффективным, чем практикуемый на Западе ежегодный конкурс субподрядчиков.
Создание собственной сети поставщиков накладывает на заказчика и серьезные обязательства. Они связаны с организацией на субподрядных предприятиях действенных подсистем обеспечения качества оказанием финансового, технического и организационного содействия в налаживании контроля качества продукции, модернизации производственных мощностей и т. д. С этой целью разрабатываются специальные программы, предусматривающие изучение состояния дел у поставщиков в области качества продукции, изучение их производственных возможностей, подготовку и обучение кадров, разработку и реализацию других мероприятий, от которых зависит качество поставляемой продукции.
При наличии доверительных отношений с поставщиками, основывающихся на совместном поиске путей повышения качества продукции, обеспечивается переход на распространенную в Японии систему доверия, дающую значительную экономию времени и средств, необходимых на проведение входного контроля материалов и деталей, поступающих от фирмы-поставщика. Японские специалисты считают, что следует начинать с фактов и их анализа, а не с защиты логики обязанностей и ответственности. Необходимы совместные усилия, коллективные решения. Важнейшей предпосылкой успешной работы по качеству являются подготовка и обучение персонала.
Неоднократно подчеркивалось, что начинать процесс обучения следует с высшего руководящего звена. Целесообразнее это делать силами привлекаемых специалистов — консультантов по качеству. Общие сведения о деятельности по качеству, предоставляемые в процессе обучения, должны сочетаться с конкретными приемами и рекомендациями. Считается, что каждой фирме лучше составить собственную программу обучения, задав при этом необходимые цели (повышение производительности труда, снижение уровня дефектности).
Лидерство во внедрении и распространении концепции комплексного управления качеством должно принадлежать высшему руководству компании. Это правило становится единой и универсальной основой успеха.
В последние годы обучение ведется самыми современными методами. Разработаны программы деловых игр по качеству с использованием персональных ЭВМ. Обучающийся сам принимает решения и старается создать на воображаемом предприятии наилучшие условия для достижения высокой конкурентоспособности продукции.
Обучение рабочих осуществляется, как правило, их непосредственными руководителями — мастерами, начальниками участков. Обучение мастеров, начальников участков и цехов состоит из шестидневного теоретического курса и четырехмесячной практической деятельности.
В компании «Ниссан Моторс» в течение первых десяти лет работы учебе с отрывом от производства отводится не менее 500 дней. В дальнейшем учеба продолжается непосредственно на рабочих местах по вечерам и в выходные дни. Процесс обучения обязательно заканчивается аттестацией, которая проводится периодически для всех категорий работающих, включая управляющих. Аттестация проводится руководителями соответствующего подразделения с привлечением специалистов. Периодичность аттестации в зависимости от категории рабочих — раз в три месяца, через шесть месяцев, раз в год.
Некоторые специалисты помимо экзамена на фирме сдают государственный экзамен. Например, на фирме «Табай Эспек» 75% работников прошли государственную аттестацию министерства труда. Обучение перед государственной аттестацией платное, за него платит фирма. Работник, прошедший государственную аттестацию, получает надбавку к зарплате.
Результаты аттестации вывешиваются на рабочих местах. Допускается аттестация до трех раз. Работник, не прошедший аттестацию в третий раз, считается профессионально непригодным для работы на данном рабочем месте. У обучения есть очень важное преимущество: изменение в лучшую сторону отношения людей к работе по качеству.
Принято считать, что качество на 90% определяется воспитанием, сознательностью — и только на 10% знаниями. Учебные программы могут дать лишь эти 10% знаний, но зато они сообщают импульс изменению отношения работников к качеству, которое в дальнейшем следует поддерживать постоянными усилиями.Большое внимание уделяется кружкам качества, формирование которых — дело добровольное. Исследования показали, что имеется прямая зависимость посещаемости кружков и активности на заседаниях от степени добровольности, самостоятельности выбора тем, автономии в решении внутренних вопросов кружка. Еженедельно проводимые заседания кружков — единственный вид непроизводственной деятельности, разрешенной в рабочее время. Если кружки собираются после работы, то компания выплачивает компенсацию как за сверхурочную работу. Лозунги кружков качества: «Качество определяет судьбу предприятия», «Что сегодня кажется прекрасным, завтра — устареет», «Думай о качестве ежеминутно».
Регулярно проводятся цеховые и заводские конференции кружков качества. Дважды в год конференции кружков качества организуются на уровне всей компании. Проводятся и всеяпонские съезды представителей кружков качества. Кружок считается признанным официально, если он зарегистрирован Японским союзом ученых и инженеров (/С/5.Е) и об этом было оповещение в журнале «Мастер и контроль качества».
На японских предприятиях для персонала разработана программа участия в обеспечении качества, получившая название «Пять нулей». Она сформулирована в виде коротких правил-заповедей:
• не создавать (условий для появления дефектов);
• не передавать (дефектную продукцию на следующий этап);
• не принимать (дефектную продукцию с предыдущего этапа);
• не изменять (технологических режимов);
• не повторять (ошибок).
Эти правила детализированы для этапов подготовки производства и собственно производства и доведены до каждого работника.
Таким образом, можно выделить главное в отношении к качеству в Японии:
• широкое внедрение научных разработок в области управления и технологии;
• высокая степень компьютеризации всех операций управления, анализа и контроля производства;
• максимальное использование возможностей человека, для чего принимаются меры по стимулированию творческой активности (кружки качества), воспитанию патриотизма по отношению к своей фирме, систематическому и повсеместному обучению персонала.
Еще по теме 5.2.2. Опыт управления качеством в Японии:
- 8.5. СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ КАЧЕСТВОМ ПРОДУКЦИИ НА ПРЕДПРИЯТИИ
- Управление качеством
- 2.1.3. Система управления качеством
- 2.3. Эволюция и современные концепции и модели управления качеством в общей системе менеджмента
- 5.1. Отечественный опыт развития систем управления качеством продукции
- 5.2. Зарубежный опыт управления качеством продукции
- 5.2.1. Опыт управления качеством в США
- 5.2.2. Опыт управления качеством в Японии
- 5.2.3. Европейский опыт управления качеством продукции
- 7.2. Структура и состав международных стандартов по управлению качеством
- Управление качеством
- 2.2. Развитие форм и методов управления качеством за рубежом
- 4.4. Основные положения японской школы управления качеством
- 5.3. Опыт отечественных предприятий по внедрению системного подхода к управлению качеством
- 2.2. Российский и международный опыт управления качеством 2.2.1. Российский опыт управления качеством
- 2.2.2. Японский опыт управления качеством
- 2.2.3. Опыт управления качеством в США[1]
- 2.2.4. Европейский опыт управления качеством
- 1.2.2. Теория и практика зарубежного управления качеством в условиях рыночной экономики
- 4.1. Планирование процесса управления качеством