16.2. системный Подход к оценке операционной эффективности управления предприятием

Другой распространенный случай оценки эффективности управления предприятием — принятие решений о прямых инвес­тициях. Большинство профессиональных инвесторов (и в первую очередь венчурные инвестиционные фонды), прежде чем профи­нансировать какой-либо проект, проводят так называемую про­верку «должной добросовестности» (due diligence) компании-реци­пиента, а поместив средства в предприятие, тщательно следят за эффективностью их использования.

И наконец, случай достаточно экзотический для России, но до­вольно распространенный на Западе — оценка эффективности системы управления компании при проведении мероприятий по реинжинирингу или внедрению корпоративной информационной системы.

В настоящее время единого подхода к оценке эффективности управления предприятием не существует. Ввиду того, что на прак­тике размерность оценок достаточно велика, а количественные сравнения параметров управляемого объекта (фирмы) зачастую провести невозможно, оценить все аспекты управления не удается.

Поскольку задачей управления является целенаправленное воз­действие на управляемый объект для обеспечения достижения по­ставленных целей, эффективность управления может быть оцене­на по степени достижения этих целей: по конечным результатам производственной деятельности (по уровню прибыли), по качеству планирования (улучшение показателей бюджетирования), по эф­фективности вложений (отдача на капитал), по увеличению ско­рости оборачиваемости капитала и т.п.

Самым простым примером может служить оценка эффектив­ности управления по показателю уровня прибыли, по тенденции увеличения или снижения этого показателя. Таким образом, если оценить соответствие результатов деятельности фирмы действиям менеджмента, то полученный показатель будет являться критери­ем экономической эффективности управления.

Более сложный экономический анализ эффективности управ­ления фирмой включает оценку деятельности фирмы с использо­ванием сравнительных показателей, которые отражаются в финан­совой отчетности фирмы.

Следовательно, исторически сложилось, что основным крите­рием экономической эффективности управления принято считать прибыльность. Другим экономическим критерием эффективности, подчиненным критерию прибыльности, является продуктивность, характеризуемая показателями индивидуальной и групповой про­изводительности труда, объемом выпускаемой продукции, каче­ством продукции. Сюда же относятся показатели использования материальных ресурсов (показатели сбалансированности товарно- материальных запасов, текущие прямые и накладные расходы и др.), человеческих ресурсов (затраты на наем рабочей силы, на подготовку и повышение квалификации, показатели организации труда), внедрение нововведений (наличие соответствующих мощ­ностей, производственные резервы).

Прежде чем перейти к описанию эффективности управления в рамках процесса оценки эффективности управления предприяти­ем, внесем ясность, о какой именно эффективности идет речь.

В англоязычной литературе понятие эффективности управления выражается двумя ключевыми терминами:

♦ так называемая «системная» эффективность (managerial effe­ctiveness);

♦ так называемая «операционная» эффективность (manage­ment efficiency).

Системная эффективность зависит от того, насколько рацио­нально организовано управление, т.е. от состава и количества зве­ньев, их подчиненности, распределения функций. Иными слова­ми, эффективность системы управления определяется качеством организационной структуры, процессов управления, а от качеств конкретных управленцев не зависит.

Операционная эффективность, т.е. соотношение между резуль­татами управленческой деятельности и затрачиваемыми усилиями, напротив, в первую очередь определяется деловыми качествами менеджеров, а также тем, насколько рационально используется их потенциал.

Таким образом, эффективность управления выражается и оце­нивается как отдача от осуществления управленческого решения, измеряемая в стоимостных показателях.

Знание характера управленческого труда служит основой для установления критериев и системы показателей оценки эффектив­ности функционирования кадров управления. Последние, как и производственные рабочие, оказывают существенное влияние на характер производства, его конечные результаты, а следовательно, и на эффективность развития. Однако в отличие от рабочих их вли­яние осуществляется опосредованно. Являясь носителями органи­зационных свойств производственной системы, кадры управления через выполняемые ими функции структурируют массу работа­ющих, превращают однородную толпу в целенаправленную и уп­равляемую производственную систему. Количество и качество специалистов последней определяют ее способность к организо­ванному развитию и совершенствованию, следованию целям сис­тем высшего порядка, т.е. к повышению эффективности производ­ства. Напротив, недостатки в качестве и количестве кадров управ­ления ведут к деградации системы, разрушению сложившегося разделения и кооперации труда и в итоге — к снижению эффек­тивности производства.

Следовательно, управленческий труд, несмотря на непризнание рядом экономистов его производственного характера, является и будет оставаться производительным трудом. Оказывая влияние на производственно-хозяйственную деятельность предприятий, управленческий труд, как и весь совокупный труд, характеризует­ся с количественной стороны величиной его затрат и результатив­ностью. Сопоставление затрат на управленческий труд в процессе управления с конечными результатами производственно-хозяй­ственной деятельности позволяет определить эффективность тру­да кадров управления и, тем самым, эффективность управляющей подсистемы и системы управления в целом.

Эффективность есть свойство, присущее целенаправленным системам и проявляющееся в процессе их функционирования по отношению к поставленным целям. Под эффективностью функ­ционирования аппарата управления необходимо понимать соот­ношение между результатами его деятельности, направленной на достижение разнообразных целей объекта управления, и затратами ресурсов, связанных с осуществлением этой деятельности. При этом критерием эффективности функционирования аппарата управления следует считать степень достижения поставленной конкретной цели, которая может выражаться либо через производ­ство максимума потребительной стоимости при установленных затратах ресурсов на управление, либо через производство задан­ной ее величины при минимальных затратах ресурсов на управле­ние.

Учитывая двойственный характер труда кадров управления, вы­ражающийся, с одной стороны, в виде деятельности совокупного рабочего организации, для которого предмет, средства и результа­ты труда будут лежать в сфере материального производства, а с другой — в виде индивидуального процесса труда, нацеленного на получение и преобразование различных видов информации, под­готовку и принятие управленческих решений, оценку эффектив­ности функционирования управляющей подсистемы в целом сле­дует осуществлять дифференцированно, используя при этом соот­ветствующие показатели и методы расчета.

Согласно сущности указанных показателей их расчет может быть представлен в виде формул 16.1, 16.2 [10]:

Gс^уп = е ' , (16.1)

где GC_п — надежность специалиста в структурном подразделе­нии аппарата управления; ц_сп — показатель, характеризую­щий влияние факторов, мешающих специалистам принимать удовлетворительные управленческие решения; k — показа­тель, отражающий интенсивность управленческого труда в условиях рассматриваемой системы управления; I — время от получения задания на разработку управленческого реше­ния до принятия и передачи его исполнителю (специалисту); е — основание натурального логарифма.

Эу =_________ ^{Цп +Л6(уап)}_____________ , (16.2)

^Зоб(ап) ' ^ + ^Зоп(ап) ' ^ + ^Зку(ап)

где Цу_п — общий результат управления, выраженный в виде сум­мы стоимости управленческих функций, выполняемых кадра­ми аппарата управления, в базисном периоде, руб.; Лб^ — снижение себестоимости реализации управленческих функ­ций (задач, решений) в анализируемом периоде по сравнению с базисным (при сопоставимости вариантов по объемам про­изводства или оказания услуг) в аппарате управления, руб.;

^Зоб(ап)^{, З}оп(ап)^{, З}ку(ап) ^{— за}Ф^{аты на восп}р°^изв°д^ство у^пр^авлен­ческих ресурсов аппарата управления соответственно оборот­ных фондов (материалы, дискеты и т.п.), основных производ­ственных фондов (вычислительная техника и т.д.) и кадров управления, руб.; k_l — уровень кооперирования (доля покуп­ных изделий и материалов в себестоимости управления); ^ — уровень технической оснащенности управления (отноше­ние суммы амортизационных отчислений к фонду заработной платы кадров управления).

На практике данные показатели рассчитать с помощью приве­денных формул очень трудно из-за отсутствия на предприятиях на сегодняшний день объективной для этого информации и, в част­ности, для определения общего результата управления, выражен­ного через стоимость его функций, т.е. суммарный управленческий вклад и затраты на обеспечение эффективности управления.

На российских предприятиях сформировались следующие пред­посылки развития подхода к оценке операционной эффективности управления на основе суммарного управленческого вклада:

♦ рост влияния человеческого фактора в управлении. Чем сложнее структура управляемого объекта или, наоборот, чем централизованней управление в фирме, тем более зна­чимо становится влияние субъективного подхода руковод­ства на принятие решений;

♦ быстрое изменение факторов внешней среды: законода­тельные и нормативные акты. Используемые в оценках ко­эффициенты в некоторых случаях оказывались устаревши­ми, не отражающими действительного состояния фирмы;

♦ ускорение научно-технического прогресса: техники и тех­нологии. Жизненный цикл товара сократился настолько, что применение одних и тех же методов оценки управления оказывалось искажающим фактором (например, при воз­никновении интернет-компаний).

Данный подход к оценке эффективности позволяет определить эффективность управления по каждому управляющему посред­ством сравнения запланированных и фактических «входов» и «вы­ходов» в виде достижения им премиеобразующих показателей.

Подход основывается на следующих принципах:

♦ принцип конечной цели: абсолютный приоритет конечной цели;

♦ принцип единства: совместное рассмотрение объекта как целого и как совокупности элементов;

♦ принцип связности: рассмотрение любого подразделения совместно с его окружением;

♦ принцип развития: учет изменяемости объекта, его способ­ности к развитию, расширению, замене частей, накаплива­нию информации;

• принцип неопределенности: учет неопределенностей и слу­чайностей в системе.

Данный подход позволяет исследовать как управление в целом, так и принятие отдельных решений. Анализ эффективности этим методом вызван необходимостью интенсификации использования менеджериальных ресурсов.

Подобный расчет эффективности полностью согласуется с тре­бованиями стандарта ИСО серии 9001-2000, которые рекомендуют применять финансовые методы оценки качества, в нашем случае качества управления. Как записано в подразделе 6.1 стандарта ANSI/ASQC 09004-1-1994, важно, чтобы «эффективность системы качества оценивалась с использованием финансовых показателей. Влияние эффективной системы качества на прибыли или финан­совые потери организации может быть весьма значительным, осо­бенно за счет совершенствования работы, сокращения убытков от ошибок и внесения своего вклада в повышение уровня удовлетво­ренности потребителей... Благодаря ведению отчетности о меро­приятиях, предусмотренных системой качества, и их эффективно­сти в финансовых терминах руководство компании получает ин­формацию от всех подразделений на общепринятом в бизнесе языке».

Что же касается оценки системной эффективности управления,

то для полной оценки эффективности управляющей подсистемы и системы управления в целом возможно применение следующих показателей (формулы 16.3 — 16.14 [10]):

1) показатель производственных связей (П_св) — характеризует связи как внешние, так и внутренние.

Псв = 1^ +]ГКв_Н, (16.3)

(=1 (=1

где К_ы — внутренние связи; Х_вн — внешние связи;

2) уровень централизации функций управления (П_ц) — характери­зует загрузку аппарата управления. Этот показатель может также определяться отношением трудоемкости функции, выполняемой в центральном аппарате, к общей трудоемкости по этой функции во всех подчиненных организациях. Величина, обратная П_ц, харак­теризует уровень децентрализации.

Пц = / X (А -£ла), (¹⁶.⁴)

( =1 ( =1 ( =1

где LIa_i — количество работников центрального аппарата, заня­тых на выполнении i-й функции; L_i — то же, занятых в аппа­рате подчиненных организаций;

3) показатель неопределенности деятельности (П_вд) — характе­ризует степень значения для исполнителя конечных целей работы и своих задач по достижению этих целей.

^Пнд = С^общ ^- ^пр^)/^общ, (¹⁶-⁵)

где F_пр — количество нерегулируемых функций; F_общ — общее ко­личество функций, выполняемых подразделением;

4) показатель множественности подчинения (П_м) — характери­зует степень загрузки аппарата управления по подготовке инфор­мации.

Пм = N /^общ, ⁽¹⁶-⁶⁾

где N — количество организаций, не имеющих двойного или тройного подчинения; К_общ — общее количество организа­ций;

5) показатель насыщенности аппарата управления оргтехникой (П^н_{ор т}) — характеризует полноту охвата выполнения функций управления в результате механизации и автоматизации.

П^нор.т = Кор.т/ Кобщ, (16.7)

где К_орт — количество организаций, обеспеченных средствами оргтехники в соответствии с нормами; К_общ — общее количе­ство организаций;

6) показатель дублирования данных (П_д) — характеризует подго­товку одинаковых данных в разных подразделениях и запрос оди­наковой информации из разных подразделений вышестоящими организациями.

Пд = Х (Вр + В_н)/X Вобщ, (16.8)

i=1 i=1

где В_р — объем однотипной информации (количество показате­лей, подготавливаемых в различных подразделениях); В_н — объем однотипной информации, запрашиваемой из разных подразделений; В_общ — общий объем информации;

7) уровень оперативности прохождения информации (П_о) — ха­рактеризует оперативность работы аппарата управления. Отноше­ние £_п/£_р>1 — потери скорости прямой связи (требуется улучше­ние системы планирования и принятия решений); £_п/£_р