14.2. Отбор и окончательный выбор консультанта

1. Он интуитивно чувствует потребность в помощи при решении своих проблем и обращается к любым консультантам.

Данный способ - наименее эффективен, так как в этом случае клиент не очень хорошо представляет себе, какую же помощь он может получить от консультанта. Обычно он про­сто предлагает консультанту выполнить за менеджера работу,

которую не смог выполнить сам, - найти инвестора, сбыть зато­варенную продукцию и др.

2. Менеджер знакомится с консультантами на каком-либо мероприятии (курсы повышения квалификации, конференции и др.), узнает об их деятельности из средств массовой информа­ции или от своих коллег по отрасли или региону и, заинтересо­вавшись их работой, пробует проверить ее пользу на себе.

Этот способ более плодотворен, поскольку клиент хотя бы приблизительно знает, чего можно ожидать от данного консультанта, однако случайность выбора при этом снижает его эффективность. Поэтому по мере развития рыночных от­ношений и роста квалификации российские менеджеры по­степенно переходят к принятой в мире развернутой проце­дуре поиска и отбора консультантов на основе тендера.

Опыт работы показывает, что большинство российских менеджеров относятся к категории так называемых «трудных» клиентов, которых нелегко убедить в необходимости исполь­зовать консультационные услуги.

К типичным суждениям «трудных» клиентов о консуль­тантах можно отнести:

• «консультанты заинтересованы лишь в продаже своих услуг, а не в решении наших проблем»;

• «консультанты не делают ничего, чтобы мы чувствовали свою важность для них. Они не интересуются нами и тем, как у нас идут дела. Мы видим их только тогда, когда они хотят нам что-то продать»;

• «качество услуг консультантов обычно невысокое, а у нас не хватает времени на поиск качественного консультанта»;

• «признаков того, что консультанты действительно при­слушиваются к нам немного.

• «мы не хотим разыгрывать «романы». У нас уже было много возможностей участвовать в различных ужинах и посещать презентации. Консультанты должны фокуси­роваться на полезном для нас, а не на том, чтобы стать нашими друзьями»;

• «уровень их персонала - их проблема. Им нужно больше заниматься качеством. Мы скептически относимся к дей­ствиям их персонала, особенно младшего».

Из этих суждений можно сделать вывод о том, что рос­сийские клиенты прежде всего хотят, чтобы консультант «за­работал» право сотрудничать с ними, доказав, что он может предложить что-то реальное для их бизнеса.

Консультанты используют следующие методы аргумен­тации в пользу приобретения их услуг: количественная оцен­ка эффекта консультирования; демонстрация экономии от сокращения затрат или повышения дополнительной прибыли стоимости услуг.

Определение степени необходимости привлечения кон­сультантов вообще и определение степени необходимости того или иного типа консультирования зависит от ряда факторов:

• времени. Как правило, любая проблема вносит свои вре­менные ограничения. В зависимости от того, насколько велик запас времени на решение проблемы, делается выбор в пользу того или иного подхода. Обычно экспертное консультирова­ние является наиболее быстрым путем решения проблемы, если приглашенный консультант обладает наработанными методиками решения подобных проблем;

• трудовых ресурсов. Каждая проблема требует трудовых ресурсов, затрачиваемых на ее решение. Когда масштаб про­блемы достаточно велик, бывает довольно трудно выделить людей, которые будут заниматься исключительно ее решени­ем, учитывая, что у всех штатных сотрудников клиента есть свои повседневные обязанности в рамках текущей деятельно­сти. Вместе с тем, нанимать и держать особый штат специали­стов на случай возникновения каждой проблемы, как это предпочитают делать некоторые компании, экономически нецелесообразно.

• денег. Привлечение консультантов требует затрат. В зави­симости от того, какие денежные ресурсы клиент может выде­лить на решение проблемы, выбирается тот или иной подход консультирования. Как правило, обучающее консультирование

наиболее дешевый способ решения проблем, если у клиента есть необходимые трудовые ресурсы и время на их обучение;

• знаний. Уровень специальных знаний является не менее критическим фактором, чем время или деньги. Безусловно, знания можно получать путем самообразования. Однако сте­пень закрепления знаний и навыки их практического приме­нения при этом будут уже другими. Неслучайно эффектив­ность очного обучения выше, чем заочного. Кроме того, само­образование - это учеба на собственных ошибках, тогда как, привлекая консультантов, можно учиться на чужих;

• объективности. Консультант представляет независимый взгляд со стороны на проблемы клиента. В силу его независи­мости он свободен от штампов и предубеждений, которые сложились у клиента за годы его деятельности и которые за­частую сами источники проблем. Консультант может задавать вопросы, о которых клиент сам не задумывается, поскольку в силу сложившихся привычек не считает их вопросами. Нако­нец, консультант - незаинтересованное лицо в том смысле, что его единственным интересом является наиболее эффек­тивное разрешение реальных проблем клиента, и у него нет собственных интересов в рамках этих проблем.

Приглашенный консультант должен быть добросовестным профессионалом - это обязательное условие. Однако существует ряд принципиальных факторов, обусловливающих успех взаи­модействия клиента с консультантами.

• Правильный выбор консультанта. Ни один консультант не может знать всего. Одни консультанты хороши для реше­ния одних видов проблем, другие - для других. Поэтому пра­вильный подбор консультанта под определенную проблему является крайне важным моментом.

• Коммуникация. Консультант с клиентом должны поль­зоваться сходным понятийным аппаратом, иными словами, говорить на одном языке. В противном случае может возник­нуть ситуация, когда консультант, пользуясь своим аналити­ческим инструментарием, сможет определить проблему и найти пути ее решения, а вот клиент может не понять реко­мендаций консультанта. Поэтому необходимо заранее дого­вориться о значении тех понятий и терминов, которыми поль­зуются клиент и консультант.

• Уровень подготовки. Рекомендации приносят эффект, только будучи внедренными. Но для того, чтобы использовать рекомендации консультанта, клиенту порой необходимо об­ладать соответствующим минимальным уровнем подготовки. Точно так же, как внедрение даже детально расписанного тех­нологического процесса требует определенного уровня тех­нической подготовки, так и внедрение самых подробных управленческих рекомендаций требует определенного уровня управленческой подготовки. Если такая проблема возникла, необходимо принять дополнительные меры для обеспечения соответствующей подготовки.

• Понимание целей и задач. Бывают ситуации, когда клиент неясно представляет, чего именно он хочет, но он твердо на­мерен этого добиться. Это обычно приводит к наиболее серь­езным проблемам во взаимодействии клиента и консультанта. Поэтому необходимо совместными усилиями определит цели и задачи, и только затем приступать к работе.

Таким образом, следует отметить, что организациям са­мим учиться нужно в любом случае: знания никогда не поме­шают, даже если (можно сказать - особенно если) приглашены консультанты. Однако самообучение, без практического при­менения полученных знаний, мало чего стоит.

Поскольку консультирование не только интеллектуаль­ная деятельность, но и бизнес, консультант обязан, прежде все­го, действовать так, чтобы потенциальный клиент выбрал в ка­честве поставщика услуг именно его.

Для обозначения действий по привлечению клиентов на стадии отбора консультантов применяется специальный тер­мин «интейк» (от англ. intake - всасывание, вербовка, соблаз­нение). Во многих консультационных фирмах развитых стран существует специальная должность - менеджер по контактам с клиентами (или менеджер по ключевым проблемам клиен­та), который отвечает за руководство этим процессом. Для ус­пеха своей деятельности менеджер по контактам с клиентами должен выступать с позиций интересов не консультантов, а клиентов. Это позволяет ему построить клиентноориентиро- ванное консультирование, которое по современным поняти­ям, наиболее эффективное средство продвижения консульта­ционных услуг на рынок.

В развитых странах установлены специальные процеду­ры отбора консультантов клиентами. Особенно детально они отработаны в крупных международных организациях, таких как Европейский союз (ЕС), Международный банк реконст­рукции и развития (Мировой банк), Европейский банк рекон­струкции и развития (ЕБРР) и др. Рекомендации по процеду­ре отбора разрабатываются также самими ассоциациями кон­сультантов.

Обычно процедуры отбора консультанта включают сле­дующие три стадии.

1. Предварительный отбор (лонг-листинг). При возникно­вении проблем руководитель предприятия заинтересован в их решении максимально эффективным способом (для чего, соб­ственно, и принимается решение о консультировании). Руко­водители следующего уровня, в чьем ведении находятся про­блемные области, больше заинтересованы в решении проблем собственными силами.

сопротивление на предприятии. И по той же причине деле­гировать выбор консультанта руководителям «проблемных областей» нецелесообразно.

На стадии лонг-листинга клиент составляет список всех консультационных фирм профиля, соответствующего проблеме, к решению которой он хочет привлечь консуль­тантов (если клиент сам не определил своих глубинных, ключевых проблем, то в такой список должны быть, прежде всего, включены консультанты по общему управлению - дженералисты). Для составления длинного списка исполь­зуется информация, содержащаяся в справочниках о кон­сультантах (в частности, в Европейский справочник- указатель консультантов включены и российские консуль­тационные фирмы), в списках членов национальных ассо­циаций консультантов, рекламных объявлениях, статьях в прессе, а также в справочниках общего характера (в России это «РАу-пресс», «Золотые страницы», «ШЛ-2 ежегодный регистр» «Адрес - Москва» и др.). Но все же выбор консуль­танта сопряжен с трудностями: если агентства еще занима­ются продвижением своих услуг через публикацию рекла­мы (обычно от случая к случаю), то независимые консуль­танты практически никогда этого не делают. Реклама для продвижения консультирования малоэффективна. Не все­гда справочники содержат информацию обо всех консуль­тантах, создающаяся база данных ассоциации не полна. О консультантах обычно узнают через знакомых, из статей в экономических журналах, подготовленных с их участием, и из книг (правда, это редкость). Также используются письма- предложения, обычно отправляемые консультантами руко­водителям предприятий по факсу. Всякого рода публика­ции предпочтительнее для выбора, так как в них консуль­тант обосновывает свое мнение по какой-либо проблеме.

Можно сэкономить время на переговорах, не обращаясь к тем, чей подход изначально неприемлем для клиента.

На практике клиент выбирает обычно из пяти-шести консультантов, причем у него не всегда есть возможность про­вести переговоры со всеми. Однако с двумя-тремя это необхо-

димо сделать, чтобы иметь хоть какую-то альтернативу. Вре­мя, потраченное на выбор консультанта, всегда окупается.

Для удобства рассмотрения предположим, что клиент обладает полным списком консультантов и имеет возмож­ность провести переговоры с каждым. К выбору консуль­танта стоит относиться серьезно. Определив наиболее приемлемый подход к консультированию (и ограничив тем самым список), целесообразно на следующем этапе вы­брать тип консультанта, которому будет поручено зада­ние. Здесь надо определить, какая консультационная ком­пания будет оказывать клиенту услуги - будет это незави­симый консультант, отечественное консультационное агентство или иностранная компания, действующая на территории России.

Достоинства и недостатки каждого типа консультантов, которые существенны при выборе компанией-клиентом кон­сультанта, следующие.

Независимый консультант. Вообще использовать незави­симых консультантов имеет смысл мелким и средним пред­приятиям (до 500 человек) для решения задач всех типов, крупным организациям - для локальных задач.)

Положительные черты

• Индивидуальный подход к проблеме клиента.

• Относительно низкие гонора­ры (до 70% от гонораров агентств).

• Возможность работы в штате предприятия.

• Несколько лучшие возможно­сти в специальных областях, чем у агентства (оба пригла­шают узких специалистов для проработки отдельных аспектов проблемы, но неза­висимый консультант не обя­зан ограничиваться штатом).

Отрицательные черты

• Невозможность использова­ния режима горячей линии (независимый консультант работает как со своими кли­ентами, так и с агентствами, его свободное время непред­сказуемо).

• Для реструктуризации кор­пораций и объединений нужна единая команда, кото­рую трудно составить из не­зависимых консультантов, ранее не работавших вместе.

Положительные черты

Учет специфики деятельности компании, ее опыта. Параллельное осуществление ра­бот по всему комплексу проблем с привлечением нескольких кон­сультантов одновременно. Использование передовых техно­логий консультирования. Предоставление клиенту допол­нительных гарантий (финансовая ответственность). Последующее курирование фир­мы-клиента.

Обучение стажеров в процессе консультирования клиента (может быть преимуществом, если стажер - сотрудник фирмы-клиента).

Отрицательные черты

• Более высокие гонорары (по сравнению с незави­симым консультантом).

• Более стандартизирован­ный подход к проблеме клиента.

• Обучение стажеров в процессе консультирова­ния клиента.

Иностранное консультационное агентство. Использование иностранных агентств целесообразно для крупных предпри­ятий, нуждающихся в международном признании.

Положительные черты

• Международный авторитет.

• Членство в некоторых меж­дународных организациях.

• Максимальная проработка теории и значительный практический опыт консуль­тирования предприятий многих стран.

Отрицательные черты

•Еще более высокие гонорары (очень высокие!).

• Максимальное применение «домашних заготовок».

•Широкое использование ста­жеров.

• Недостаточный учет россий­ской специфики.

Когда определен тип консультанта, выбирается специа­лист, который будет выполнять задание. Это справедливо и для агентств, которые, как любая организация, имеют персо­нал высокой и низкой квалификации. Впрочем, квалифика­ция не является единственным критерием выбора. Поскольку результат консультирования создается сотрудничеством кли­ента и консультанта, необходимо оценить возможность такого сотрудничества. Консультант должен быть симпатичен кли­енту, вызывать доверие и уметь объясниться на понятном для клиента языке (с минимальным привлечением специальной терминологии). Надежный метод определения квалификации через рекомендации бывших клиентов мало применим при выборе консультанта. Причины этому следующие:

- разнородность задач, решаемых консультантом для раз­личных предприятий (достижение одинаковых целей, например, увеличения сбыта, на разных предприятиях может осуществляться чуть ли не противоположным способом);

- конфиденциальность (часто консультант не имеет права назвать предприятие, для которого выполнялся проект, и почти никогда - суть проекта);

- если речь идет об агентстве, то получение рекомендаций не всегда позволяет определить, какие специалисты уча­ствовали в проекте.

Нет смысла определять квалификацию консультанта по формальным признакам. Сертификат «международного об­разца» от солидной иностранной консультационной компа­нии сейчас может получить любой желающий, заплативший определенную сумму и прослушав девятидневный курс. Членство в ФЕАКО - европейской ассоциации консультантов, возможное через членство в отечественной ассоциации, стоит примерно столько же, хотя и сопряжено с дополнительными формальностями.

Таким образом, при выборе консультанта руководителю приходится полагаться, в основном, на здравый смысл. Суще­ствуют области деятельности предприятия, в которых руково-

дитель является экспертом. Его опыт включает удачное реше­ние многих проблем, практическую проверку различных ме­тодов. На предварительных переговорах руководитель может поинтересоваться точкой зрения консультанта на эти про­блемы и методы. Предложенные консультантом версии слу­жат для косвенной оценки его квалификации.

2. Составление окончательного списка кандидатов (шот-листинг - short-listing).

На стадии шот-листинга из предварительного списка формируется окончательный, состоящий из 10.12 кон­сультационных фирм для крупных проектов, 5.6 - для средних и 2.3 - для мелких. Отбор осуществляется, прежде всего, по объективным параметрам качества. На этой «ква­лификационной» стадии клиент должен получить ответы на следующие вопросы по поводу консультационных фирм, включенных ранее в длинный список: «Каков профессио­нальный уровень работающего в них персонала?», «Какие консультационные проекты они уже осуществили?», «Кто был их клиентами?», «Насколько хороши имеющиеся у них рекомендации?» и др. Информацию для ответа на эти во­просы можно получить из буклетов и объявлений самих консультационных фирм, в ассоциациях консультантов, а также из статей в прессе и отзывов коллег по бизнесу.

Следующим фактором отбора на этой стадии служит ме­стоположение: при прочих равных условиях в окончательный список предпочтительнее включать фирмы, территориально близки к клиенту. В итоге клиент получает список из примерно одинаковых по объективным параметрам консультантов.

3. Окончательный выбор.

На стадии окончательного выбора основную роль игра­ют два параметра:

- оценка технических (содержательных) предложений кон­сультантов;

- цена (финансовое предложение).

Процедура окончательного выбора обычно осуществля­ется в форме закрытого тендера, т.е. конкурса, при котором только консультантам, включенным в окончательный список,

направляются запросы на подачу предложений по осуществ­лению соответствующего консультационного проекта. Со­держание этих предложений и ход переговоров по ним позво­ляют клиенту окончательно определить, кто из консультантов в наибольшей степени подходит ему. Что «касается цены, то зарубежные специалисты по консультированию не рекомен­дуют рассматривать ее как решающий фактор, поскольку раз­личия в цене на консультационные услуги обычно не столь велики, как различия в качестве. Во всяком случае, эффект от экономии на цене консультационных услуг может быть го­раздо меньшим, чем эффект от разницы в качестве этих услуг.

В России в этом вопросе имеется определенная специфика. Цены услуг российских консультационных фирм пока ниже цен аналогичных услуг зарубежных консультантов, работающих в России. И хотя они быстро сближаются (4.. .5 лет назад они были ниже в 10 раз, а сейчас - лишь в 1,5.2 раза), разрыв все еще оста­ется существенным. Однако качество услуг российских консуль­тантов бывает не хуже, а часто лучше, чем у их зарубежных кол­лег. При таком несоответствии ценовой фактор при решении вопроса о выборе между зарубежными и российскими консуль­тантами в пользу последних является значительным.

Подача предложений и их оценка могут осуществляться как в письменных, так и в устных формах контактов между клиентом и консультантом. При этом задача клиента - отве­тить не столько на вопрос: «Может ли консультант это сде­лать?» (поскольку на этот вопрос он в основном уже ответил на стадии шот-листинга), сколько на вопрос: «Хочет ли он ра­ботать именно с ним?». Как считает известный специалист по консультированию Д. Майстер: «В отличие от квалификаци­онной стадии, которая изначально является рациональной, логической и основывается на фактах, стадия окончательного выбора в большей своей части интуитивна, личностна и осно­вывается на впечатлении».

Условия выполнения задания, обсуждающиеся на пере­говорах, также косвенным образом характеризуют консуль­танта. Так, консультант предварительно объявляет стоимость любой работы по проекту. Исключение составляет режим

консультирования и иногда сопровождения, для которых ого­варивается повременная оплата.

Если задача многоэтапна и объем последующих этапов зависит от выполнения предыдущих (например, первым эта­пом идет разработка стратегий, следующим - оптимизация оргструктуры), то для первого этапа устанавливается опреде­ленная цена, а для последующих - вилка цен. Если консуль­тант предлагает повременную оплату без установления сро­ков, это свидетельствует о непрофессионализме.

Наиболее результативный метод выбора - эксперимент. Консультант, отобранный с помощью интервью, приглашается для выполнения разовой работы, например для экспресс- диагностики (выработки первоначальных версий о проблемах).

Выводы консультанта рассматриваются руководителем вместе с исходными посылками. Если качество выполнения ра­боты и возможность сотрудничества (о последнем руководи­тель уже получит примерное представление) будут оценены положительно, консультанта можно пригласить для выполне­ния полномасштабного проекта. К этому времени он адекватно определит объем и сложность задачи, что тоже является плю­сом. При неудачном выборе консультанта для эксперимен­тального задания, негативных последствий для предприятия практически не ощущается: консультант еще не произвел вме­шательство. Стоимость эксперимента невысока. Для целей экс­перимента не следует предлагать консультанту искусственно созданные или уже решенные проблемы. Профессионал мо­ментально распознает подделку, а его отношение к действи­тельным проблемам предприятия «девальвируется».