12.3. Классификация консультационных услуг

Существует два основных вида классификации консуль­тационных услуг:

1) попредметная классификация (с точки зрения пред­мета консультирования) более распространена, поскольку она понятнее потребителям консультационных услуг. В соответ­ствии с ней консультационные услуги квалифицируются в зависимости от тех разделов (элементов) менеджмента, на ко­торые они направлены: общий менеджмент, финансовый ме­неджмент, производственный менеджмент и др.

2) методологическая классификация (с точки зрения ме­тода консультирования) профессионально ориентирована на самих консультантов, так как квалифицирует услуги в зави­симости от методов работы. В соответствии с этой классифи­кацией различают экспертное, процессное и обучающее кон­сультирование.

Следует отметить также, что классификации, публикуе­мые национальными и международными ассоциациями кон­сультантов, часто объединяют попредметный и методологиче­ский подходы, правда, ориентируясь больше на первый. Кроме того, они включают в перечень консультационных услуг и дру­гие профессиональные услуги.

Примером такого синтетического подхода является классификация Европейского справочника-указателя кон­сультантов по экономике и управлению, издаваемого под эги­дой ФЕАКО. В эту классификацию включены, с одной сторо­ны (попредметной), такие услуги, как обеспечение информа­ционными технологиями, промышленный инжениринг, обу­чение менеджменту (тренинг), связи с общественностью и др., что составляет профессиональные услуги, а с другой (методо-

логической) - такие виды консультирования, как обучающее консультирование.

В европейском справочнике-указателе консультантов по менеджменту в настоящее время выделено 84 вида консульта­ционных услуг, объединенных в 8 основных групп (рис.

Рис. 12.1. Группы консультационных услуг

Виды консультирования как виды помощи в форм сове­тов и рекомендаций можно классифицировать следующим образом.

1. Консультирование по общему управлению, т.е. по­мощь в решении проблем, связанных с самим существованием объекта консультирования и перспективами его развития. Консультанты занимаются такими вопросами:

• оценкой состояния организации в целом и характери­стикой внешней для нее среды;

• определением целей и системы ценностей организации;

• разработкой стратегии развития, оценкой эффективно­сти менеджмента;

• прогнозированием;

• организацией филиалов и новых фирм;

• управлением нововведениями;

• конкурентоспособностью и конъюнктурой рынка;

• изменениями формы собственности или состава собст­венников;

• приобретением имущества, акций или паев;

• совершенствованием организационных структур;

• приватизацией, управлением проектом;

• управлением качеством и др.

Возможны три основных случая, когда консультанты рассматривают проблемы общего менеджмента:

1. Во время исследований управленческой деятельности. У большинства консультантов по менеджменту сущест­вует установившаяся практика: прежде чем предлагать возможные решения по какой-либо специализирован­ной проблеме, необходимо провести краткий обзор и исследование организации в целом.

2. Во время исследований определенных функциональных направлений менеджмента, когда выясняется, что необхо­димы изменения в общей структуре управления, т.е. кон­сультант должен разрешить общие управленческие про­блемы, которые лежат в основе решения частных задач.

3. Во время решения задач, связанных с одним или не­сколькими вопросами общего менеджмента. Решение этих вопросов может принять форму обширных иссле­дований, особенно если это проблемы высшего уровня руководства, связанные с общим курсом управления ор­ганизацией.

Осуществление таких проектов может быть длительным (например, на разработку стратегии развития новой фирмы может потребоваться 6.. .9 месяцев).

При консультировании по общему менеджменту кон­сультанты сталкиваются с двумя основными проблемами: разра­ботка механизма процесса принятия решений и выбор стиля руководства.

Наличие первой проблемы может означать, что в орга­низации-клиенте существуют формы принятия решений, ко­торые ведут к негативным последствиям. Например, чрезмер-

ная централизация оперативных решений делает фирму не­гибкой, медленно реагирующей на изменения возможностей рынка.

Для исследования этой проблемы консультант может провести анализ по следующим направлениям:

• классификация решений на группы по их характеру, финансовым последствиям, реалистичности и др.;

• способы принятия наиболее характерных решений;

• участие представителей работников в принятии решения;

• ответственность за принятие решений, их осуществле­ние и контроль;

• механизм принятия решений в целом.

В случае со второй проблемой может выясниться, что при­чины негативных явлений заключаются не в структуре органи­зации или процедуре планирования, а в стиле руководства, воз­никающем из отношений и поведенческих моделей руководи­телей высшего звена.

В этом случае консультант занимается анализом:

- личности менеджера, методов его работы, привычек;

- шкалы приоритетов менеджера;

- стиля управления, принятого в данной организации, который часто определяется личной и организационной культурой.

2. Консультанты по административному управлению

(администрированию) занимаются такими вопросами, как формирование и регистрация компаний, организация работы офиса, управление офисом, регулирование риска, обработка данных, система административного контроля и др. Здесь ос­новная задача - оптимизировать управление организацией.

Консультанты вырабатывают рекомендации по следую­щим проблемам:

• распределение функций между отделами и подразделе­ниями;

• оптимизация количества уровней управления;

• налаживание трудовой дисциплины;

• соответствие степени важности функций, выполняемых тем или иным отделом для организации в целом, его ро­ли в принятии решений;

• ведение делопроизводства;

• планирование офисов и их оборудования.

3. Консультанты по финансовому управлению оказы­вают помощь в решении следующих основных задач:

• поиск источников финансовых ресурсов;

• оценка и повышение текущей финансовой эффективно­сти деятельности организации;

• укрепление финансового положения организации на перспективу.

Здесь занимаются вопросами финансового планирования и контроля, налогообложения, бухгалтерского учета, оценки капитальных вложений, размещения акций и паев на рынке, кредита, страхования, прибыли и себестоимости, неплатеже­способности и др.

По своей природе финансы являются составной частью многих видов консультационных услуг по менеджменту. Фи­нансовая экспертиза, например, является важнейшей частью диагностических исследований хозяйственной деятельности. Во время выполнения проекта консультанты по финансовым вопросам могут тесно сотрудничать с консультантами по дру­гим направлениям, особенно в сфере производства и марке­тинга, оценивая финансовые последствия их предложений.

Практически консультант по финансовому управлению имеет дело с тремя предметами исследований:

• расширение фирмы, которое включает открытие новых предприятий, введение новых производственных линий, установку нового оборудования, завоевание нового рын­ка и т.п. В каждой из этих областей консультант оцени­вает требуемые для этого меры и затраты, которые они влекут за собой, т.е. определяет, оправдывает ли при­быль капиталовложения;

• управление капиталом. В этом случае консультант изучает структуру капитала своего клиента, анализирует перспек-

тивы получения венчурного или заемного капитала и стоимость различных источников финансирования как на короткий, так и на длительный срок;

• система бухгалтерского учета, в том числе ее разработка и совершенствование. Прежде чем начать разрабатывать систему бухгалтерского учета, консультант должен понять, какого вида помощи ждут от него управляющие, с какой целью создается эта система, и знать, кто будет получать информацию и как она будет использоваться.

4. Консультанты по управлению кадрами разрабатыва­ют решения по вопросам подбора сотрудников, планирова­ния рабочей силы, контроля кадрового состава, системы опла­ты труда, системы поощрения и вознаграждения, мотивации, повышения квалификации и управления кадрами, охраны труда, здоровья и безопасности кадров и психологического климата в коллективе.

Их главная задача - содействовать менеджерам в опти­мизации привлечения и использования такого ключевого для любой организации фактора, как человеческие ресурсы.

В связи с этим консультанты по управлению кадрами должны рассматривать следующие вопросы:

• принцип подбора кадров. В этом случае консультанты ста­раются подготовить описание «идеального» исполните­ля, имеющего определенную профессиональную подго­товку, квалификацию, опыт, которые требуются для вы­полнения данной работы. Исходя из этого, разрабаты­ваются способы оценки, подбора и расстановки персо­нала. Основными методами подбора кадров являются тестирование и проведение собеседований;

• планирование найма и повышения квалификации персонала. В этом направлении консультант обычно решает следую­щие проблемы: определение основных требований, предъявляемых к различным категориям исполнителей; анализ трудностей, связанных с образованием, культу­рой и социальными вопросами, которые должны пре­одолеть сотрудники при выполнении своей работы; оп-

ределение политики организации в области повышения квалификации персонала, его профессионального роста;

• мотивация. Каждая компания стремится заинтересовать свой персонал в достижении целого ряда целей: как групповых, так и индивидуальных. Консультант по кад­ровым вопросам рекомендует, какую стратегию лучше выбрать:

- для улучшения психологического климата в органи­зации;

- обогащения содержания работы;

- установления системы вознаграждений и поощрений.

• оценка результатов деятельности работника предпри­ятия с точки зрения групповых и индивидуальных целей, которые должны быть взаимосвязаны и согласованы.

5. Консультанты по маркетингу оказывают менедже­рам помощь в решении жизненно важной для любого пред­приятия, действующего в условиях рыночной экономики, за­дачи: обеспечение такого его функционирования, чтобы на производимые им товары и услуги предъявлялся платежеспо­собный спрос. Они занимаются вопросами исследования рын­ка и обеспечивают принятие решений в области сбыта, цено­образования, имиджа фирмы и связей с общественностью, рекламы, разработки новой продукции, сервиса, дизайна, прямого маркетинга, послепродажного обслуживания, соци­ально-экономических исследований и прогнозирования, роз­ничной продажи и дилерства и др. Поскольку в рыночной экономике наиболее сложной проблемой для предприятия служит не производство, а продажа продукции, маркетинг представляет собой одну из самых важных областей консуль­тационного обеспечения бизнеса.

Обычно фирма старается найти новые потенциальные рынки, новую продукцию для существующих потребителей, новых потребителей для реализации имеющейся продукции и изучить деятельность потенциальных конкурентов.

Существуют пять маркетинговых проблем, с которыми сталкивается консультант:

181

1) управление службой сбыта. Нужно постоянно отслеживать уровень подготовки и мотивации торговых агентов, а также уровень проведения сбытовой работы в целом, чтобы она удовлетворяла и интересы потребителей;

2) реклама. Обычно фирма получает рекомендации по это­му виду деятельности в своем рекламном агентстве, но в качестве альтернативы клиент может обратиться за сове­том к независимому консультанту;

3) каналы сбыта. Обычно рассматривается альтернатива об­ращения напрямую к предприятиям розничной торговли вместо использования оптовых предприятий. При покупке товаров, минуя оптовиков, привлекается большое число торговых агентов, но это ведет к дополнительным расхо­дам. Поэтому консультант, от которого требуют выполне­ния данной работы для производителей товаров широкого потребления, должен затратить значительные усилия на изучение проблем и возможностей оптовой и розничной торговли.

4) упаковка товаров. В данном случае привлекаются кон­сультанты-дизайнеры;

5) оборот товарных запасов. Оборот товарных запасов - клю­чевой момент коммерческого предприятия. Задачей консультанта в таких случаях является проверка методов контроля за состоянием товарных запасов. Разные типы товаров (бакалейно-гастрономические, длительного пользования, производственного назначения и т.д.) тре­буют разных систем управления запасами.

6. Консультанты по организации производства совмеща­ют знания экономических, управленческих и инженерных во­просов, оказывая менеджерам помощь в решении таких задач:

• выбор технологии производственного процесса;

• схема организации работ;

• регулирование внутреннего распределения материалов;

• стимулирование производительности труда;

• оценка и контроль качества продукции;

• анализ издержек производства;

• планирование производства;

• использование оборудования и материалов;

• конструирование и совершенствование продукции;

• оценка работ и др.

Производственный процесс требует принятия решений со стороны управляющего для того, чтобы получить продук­цию нужного качества, в нужном количестве, вовремя и с ми­нимальными затратами. Таким образом, задача консультанта заключается в том, чтобы помочь найти оптимальные пути для достижения этих целей.

Консультанту по вопросам управления производством необходимо анализировать следующие аспекты.

• Сам продукт. Действительно, некоторые качества самого товара могут предопределить эффективность его производст­ва, и поэтому консультант должен выяснить: из каких частей состоит товар; можно ли усовершенствовать или стандартизи­ровать его части; можно ли заменить некоторые компоненты на более дешевые (особенно в химической и косметической промышленности); можно ли усовершенствовать оборудова­ние, на котором производится товар.

Кроме того, в каждом случае консультант может усовер­шенствовать систему контроля качества, установив: наличие и частоту проведения проверок; использование методики выборочного контроля; уровень сознательности работников.

• Методы и организация производства. Во-первых, консуль­тант должен исследовать и усовершенствовать схему разме­щения оборудования, выясняя при этом:

влияют ли на качество организации рабочего места ус­тановленные машины и оборудование; нет ли элементов перегруженности некоторых площа­дей, в то время как другие кажутся недозагруженными; соответствующим ли образом используются производст­венные площади.

Таким образом, он должен собрать информацию о по­требностях в площадях для размещения оборудования, склад-

ских помещений, незавершенного производства; оценить дей­ствительные потребности в площадях и др.

Во-вторых, консультант должен навести справки о мето­дах эксплуатации и ремонта машин и оборудования.

В-третьих, он должен проверить, чтобы развитие произ­водства осуществлялось более простыми и эффективными ме­тодами.

В-четвертых, консультант должен заниматься вопросами производственного планирования, которое связано с прогно­зом спроса и использованием рабочего времени в целом.

• Кадры. Кадровый вопрос является определяющим в лю­бой операции.

Можно выделить две основные области консультирова­ния по вопросам управления производством, которые должны быть рассмотрены в этой связи:

физические условия труда, которые включают меры безопасности, необходимые для защиты работников от вредных воздействий, таких, как повышенная или по­ниженная температура, загрязнение воздуха, чрезмер­ный уровень шума и др., и все технические мероприятия по предупреждению несчастных случаев; мотивация и удовлетворение, получаемое от работы, ко­торые часто играют важную роль в улучшении качества продукции и увеличении производительности труда. 7. Консультанты по информационным технологиям за­нимаются разработкой рекомендаций по внедрению систем автоматизированного проектирования (САПР) и автоматизи­рованных систем управления (АСУ), информационно-поиско­вых систем, применению компьютеров в бухгалтерском учете, компьютерному аудиту, выбору и установке систем и других количественных методов оценки деятельности предприятия.

Информационные технологии жизненно необходимы для современных организаций. Но изменения, сопровождаю­щие использование новых информационных технологий, свя­заны с самими организационными основам предприятия, та­кими как принципы построения его структуры.

Консультант по менеджменту - это не просто техник по обслуживанию компьютеров; он должен помочь клиенту ра­зобраться в возможностях и недостатках компьютеров, в обес­печении информацией и сократить разрыв между техниче­ским персоналом и конечным пользователем компьютерных программ. Информационные системы часто вызывают наре­кания администрации из-за отсутствия соответствующей ин­формации или задержки с ее получением.

Поэтому консультант должен тщательно изучить харак­тер отношений между информацией и различными видами управленческих действий и попытаться повысить полезность и доступность информации; подробно рассмотреть систему принятия решений.

Во всех организациях имеется большое разнообразие информационных систем: как формальных, так и нефор­мальных, с различным количеством уровней и степенью эф­фективности и релевантности. Поэтому консультанту следует:

- привести в соответствие существующую систему обеспе­чения информацией на нужном уровне и в нужную форму;

- определить степень совместимости всех систем;

- подготовить рекомендации по усовершенствованию (с точки зрения достоверности, формы подачи, содержа­ния и др.) существующих систем;

- выбрать оборудование (аппаратное обеспечение);

- разработать системы управления базами данных, средст­вами связи и формами обработки данных (программное обеспечение);

- подобрать персонал и запланировать необходимую профессиональную переподготовку кадров.

Если клиент уже располагает компьютерной системой, то консультант поможет определить ее недостатки и установить:

- на что рассчитана система;

- как задачи системы согласованы с пользователем;

- как пользователь участвовал в разработке системы, а за­тем попытаться установить, что же реально пользователь получил от системы.

8. Специализированные консультационные услуги - это

те виды рекомендаций, которые не относятся ни к одной из семи описанных групп. Они отличаются либо методами (обучающее консультирование), либо объектами (консуль­тирование по управлению электроэнергетикой, по телеком­муникациям, экологии, материально-техническому снабже­нию, консультирование в государственном секторе, консуль­тирование для малого бизнеса), либо характером внедряе­мых знаний (инженерное, юридическое консультирование).

Например, при рассмотрении особенностей консульти­рования для малого бизнеса видно, что существуют три сле­дующих фактора, которые влияют на этот процесс:

- компания обычно финансируется из личных средств или средств одной семьи;

- менеджер работает в тесном личном контакте со всеми сотрудниками предприятия;

- компания действует в географически ограниченном ре­гионе.

В связи с этим консультант по вопросам управления в данной области будет сталкиваться со следующими пробле­мами:

- менеджер малой компании относительно изолированно решает как стратегические, так и оперативные проблемы;

- менеджер может платить невысокую зарплату, предло­жить низкий уровень гарантий занятости, небольшие возможности получения льгот и поощрений;

- менеджер ограничен в своих возможностях увеличения начального капитала и получения займов, так как ком­пания не защищена от экономических спадов;

- когда возникнет необходимость важных изменений, ме­неджер может быть занят текущими оперативными про­блемами;

- менеджер не всегда способен правильно понять и ин­терпретировать правительственные постановления, акты и другие документы с выгодой для себя.

Таким образом, консультант по малому бизнесу должен владеть дифференцированными подходами к предпринима-

тельству и уметь обеспечивать взаимосвязь всех управленче­ских задач. Он должен видеть «общую картину» предприятия для того, чтобы обеспечить взаимосвязь административных и оперативных функций. Поэтому его цель - находить практи­ческое решение всех видов проблем: по вопросам финансов, сбыта, производства, закупок и др.

Методы проведения консультаций по малому бизнесу чрезвычайно разнообразны, они включают и помощь в реали­зации самих рекомендаций, и неформальное обучение.