<<
>>

11.3. Система управления человеческими ресурсами

Применение системного анализа позволяет исследовать внутреннее строение системы управления человеческими ресурсами, характеристи­ки ее составных подсистем, структуру взаимосвязей, совокупность фак­торов внешнего воздействия.

Управление человеческими ресурсами в организации можно предста­вить как сложную систему, состоящую из взаимосвязанных и взаимоза­висимых подсистем формирования, использования и развития челове­ческих ресурсов, где в качестве системообразующего фактора выступает компетентность как совокупность знаний, квалификации и опыта работ­ников.

Целью подсистемы управления формированием человеческих ре­сурсов является своевременное обеспечение стратегических планов органи­зации качественными человеческими ресурсами. Подсистема призвана решать следующие задачи: прогнозирование и планирование потребно­стей в человеческих ресурсах; организация маркетинга человеческих ре­сурсов; проведение кадрового мониторинга и аудита; удовлетворение спроса путем привлечения, подбора и отбора работников по определенным каче­ствам; профессиональная и социальная адаптация новых работников.

Подсистема использования человеческих ресурсов представляет собой комплекс мероприятий, направленных на обеспечение условий для наиболее эффективной реализации интеллектуальных, профессиональных, творческих и предпринимательских способностей работников для дости­жения поставленных целей организации. Ее задачами являются: совер­шенствование организации и содержания труда работников, повышение качества их трудовой жизни; внедрение гибких систем оплаты и стимули­рования трудовой деятельности; реализация социальных программ; регу­лирование трудовых отношений на основе партнерства и сотрудничества; вовлечение работников в дела фирмы; развитие новаторства, творче­ства, внутрифирменного предпринимательства.

Ключевое значение в современных организациях приобретает под­система развития человеческих ресурсов, нацеленная на повышение уровня знаний, способностей, ценностей, мотивов работников в соответст­вии с новыми стратегиями и корпоративной культурой Предприятия.

К основ­ным задачам подсистемы можно отнести: профессиональное образова­ние, подготовку и переподготовку работников; повышение квалификации; профессиональную ориентацию и планирование карьеры; ротацию и деле­гирование полномочий; внутрифирменное консультирование, работу с управленческим резервом; создание условий для самообразования и са­моразвития.

Исследование управления человеческими ресурсами с позиций систем­ного подхода дает возможность изучить все виды деятельности, направ­ленные на формирование, использование и развитие способностей работ­ников для достижения поставленных организационных целей.

В основе формирования системы управления человеческими ресурса­ми лежит интеграция и дифференциация функций управления (рис. 11.1). Ранее многие функции, относящиеся к персоналу, были рассредоточены по экономическим, производственным, юридическим службам предприя­тий. Сегодня происходит интеграция управленческих функций, ориенти­рованных на активизацию человеческого фактора, что вызывает изме­нения в структуре кадровых служб, усложнение и расширение задач управ­ления человеческими ресурсами, возрастание их организационного ста­туса, закрепление за ними стратегической роли во внутрифирменном развитии.

Успех реализации системной концепции управления человеческими ресурсами на российских предприятиях определяется действенностью внутрифирменного механизма управления, который базируется на соче­тании мобилизующей функции рациональной (жесткой) модели, нацелен­ной на решение сложных задач, и стимулирующей функции поведенче­ской модели (мягкой), основанной на грамотной мотивации и вовлеченности работников в дела организации.

Внешние факторы воздействия --------------------- »- Внутренние факторы воздействия
Экономическая ситуация Политическая ситуация Демографическая ситуация Социально-культурная среда Научно-технический прогресс Менталитет Характер деятельности Правовая форма Жизненный цикл организации Финансовое положение Организационная культура Бизнес-стратегия Профессионально-квалифика­ционная принадлежность
Система управления человеческими ресурсами
* ' ......
*
Формирование человеческих ресурсов Использование человеческих ресурсов Развитие человеческих ресурсов
Стратегическое плани­рование потребностей в человеческих ресурсах Маркетинг персонала Кадроёый мониторинг Подбор и наем работников «Селекция» кадров Профориентация и профадаптация Анализ и проектирование рабочих мест Управление рабочим временем

Условия и безопасность Деловая оценка работников (аттестация)

Оплата и стимулирование труда

Разработка и реализация социальных программ

Профессиональное обучение

Повышение квалификации и переподготовка Ротация

Делегирование полномочий Планирование карьеры Внутрифирменное предпринимательство Партнерство и самоуправ­ление

Участие в управлении

Рис. 11.1. Система управления человеческими ресурсами в организации

Результаты исследований московских организаций разной формы собственности свидетельствуют о том, что потенциал специалистов ис­пользуется пока в среднем на 20—30%. Среди мотивов трудовой дея­тельности преобладают краткосрочные цели и ценностные ориентации, происходит замена высших потребностей (по Маслоу) низшими. Исчезла или значительно уменьшилась роль труда на благо общества, коллектива. Среди опрошенных работников постоянную тревогу испытывают 46% рес­пондентов, неуверенность — 32%, разочарование — 25%.

Все это подтверждает необходимость перестройки внутрифирменного механизма управления человеческими ресурсами с административно-команд­ных методов воздействия на реализацию мотивационного менеджмента.

Совершенствование механизма управления человеческими ресурса­ми в современных организациях предполагает применение стратегиче­ского подхода, основанного на разработке и реализации долговремен­ной программы формирования и развития способностей, потребностей и ценностей работников для обеспечения организационных и личных конку­рентных преимуществ в рыночной среде.

Под стратегией управления человеческими ресурсами понимается генеральный план действий и управленческих решений по развитию ком­петенции и мотивации сотрудников для достижения долгосрочных целей и удовлетворения индивидуальных потребностей. Стратегия управления человеческими ресурсами рассматривается как важная составляющая корпоративной стратегии, тесно связанная с жизненным циклом органи­зации и ее культурой.

В условиях динамизма и неопределенности внешней среды стратегия управления человеческими ресурсами в отличие от кадровой политики базируется на объективном анализе организационного окружения и все­сторонней оценке внутрифирменного потенциала человеческих ресурсов. Для диагностики факторов воздействия внешней среды и объективной оценки соответствия профессионально-квалификационных и социально- демографических характеристик человеческих ресурсов поставленным стратегическим целям и задачам кадровые службы активно используют такие современные формы, как кадровый мониторинг, социальный аудит.

Успех реализации стратегии управления человеческими ресурсами в организации зависит от следующих условий:

■ четкости и реальности поставленных целей, основанных на миссии и корпоративных задачах организации;

■ объективности и комплексности диагностики внутреннего и внеш­него воздействия на систему управления человеческими ресурса­ми и организации в целом;

■ конкретности и последовательности организационных планов, обес­печенности их всеми видами ресурсов;

■ профессионализма управленческих кадров как разработчиков и организаторов программ действий на уровне работника, группы и коллектива в целом;

■ вовлеченности и участия работников в разработку и выполнение стратегических планов;

» качества контроля реализации стратегического плана и оценки его социально-экономической эффективности.

К важнейшим направлениям перестройки внутрифирменного меха­низма управления человеческими ресурсами следует отнести обогащение содержания труда, направленное на удовлетворение технологических и организационных требований стратегического развития организаций, а также на удовлетворение личных потребностей работников в результате трудовой деятельности.

На отечественных предприятиях в условиях роста социальной напря­женности отмечается возрастание отчуждения труда. Российские работ­ники остаются лояльными к монотонной неинтересной работе, сложным производственным условиям. Работа выступает как единственный источ­ник дохода, и это определяет экономическое поведение россиян.

Результаты социологического опроса, проведенного в 1999 г. на ше­сти столичных предприятиях, показали, что около 18% работников в тече­ние рабочего дня работают с низкой эффективностью. При этом почти каждый пятый из числа опрошенных полагает, что у него есть резервы для повышения производительности труда. Большинство работников (80%) уверены, что они не в состоянии повлиять на содержание собственного труда. Лишь 8% работников считали себя способными изменить содержа­ние труда, а 10,6% допускали такую возможность.

На основе изучения передового опыта развитых стран и современ­ной российской практики можно наметить следующие пути обогащения содержания труда:

■ расширение интегральной организации труда на основе создания комплексных, самоуправляемых рабочих групп, ориентированных на реализацию конкретного проекта или задачи;

■ замена жестких вертикальных отношений бюрократического типа гибкими, горизонтальными связями межфункционального и меж­фирменного взаимодействия;

■ внедрение дистанционной формы организации труда с использова­нием локальных и глобальных телекоммуникационных и компьютер­ных систем, создание виртуальных офисов;

■ распространение практики разделения должностей, гибких режи­мов труда, использования временной рабочей силы по индивиду­альным краткосрочным договорам.

Суть реформирования трудовой деятельности состоит в отказе от тра­диционного функционального подхода, состоящего в усилении специализа­ции труда, организации рабочего процесса как единства времени, простран­ства и действий, и переходе к коллективной интегральной деятельности, базирующейся на гибкой организации труда, концептуальных знаниях и умениях работников, их мотивации к производительному и творческому труду, высоком профессионализме менеджеров.

Важным условием эффективного функционирования механизма управ­ления человеческими ресурсами является согласование интересов основ­ных субъектов трудовых отношений на основе конструктивного взаи­модействия, партнерства и сотрудничества, развития демократизации и самоуправления на уровне организации.

Результаты исследований показывают, что трудовые отношения на отечественных предприятиях часто характеризуются социальной конф­ронтацией; отношение к коллективному договору у рабочих и админист­рации сохраняется формальным. Более половины руководителей (57%) под социальным партнерством подразумевают способ разрешения трудо­вых конфликтов.. Менее половины (43%) руководителей считают, что глав­ное в социальном партнерстве — это объединение усилий работников и администрации в давлении на правительство, местные органы власти для достижения целей организации. Небольшая часть (5—6%) работодателей видит в социальном партнерстве способ, позволяющий наемным работ­никам добиваться определенных социальных льгот и гарантий. Профсо­юзные работники не готовы к активному диалогу с администрацией, ис­пытывают трудности в получении информации.

В настоящее время в российских организациях стало формироваться понимание важности развития партнерства на основе сотрудничества и самоуправления. Для практической реализации принципов конструктивного социального партнерства необходимо привести организационно-правовую базу в соответствие с требованиями рыночной экономики, законодатель­но определить критерии представительности работников и работодателей, их полномочий на ведение коллективных переговоров, разработать право­вой механизм взаимодействия субъектов трудовых отношений, проведе­ния примирительных процедур, повышения ответственности должностных лиц за выполнение норм действующего законодательства.

Среди основных направлений совершенствования механизма кадро­вого менеджмента важное место занимает внутрифирменное развитие человеческих ресурсов как стратегических, обеспечивающих достижение эффективности и конкурентоспособности организации.

В последнее время в развитых-странах под влиянием информацион­но-интеллектуальной революции происходит преобразование традицион­ных индустриальных организаций в новый тип — «обучающиеся органи­зации», где в качестве ключевого ресурса выступают не материальные и финансовые ресурсы, а знания, интеллект, инновации, информация. По мнению исследователей, ежегодный износ знаний достигает 10—15%. Уже сейчас на переподготовку специалистов в развитых странах отво­дится до 20% рабочего времени, а на самоподготовку — до 10 часов в неделю и 40—80 часов в год в форме корпоративного обучения.

Обучающиеся организации — это профессиональное сообщество, коллектив единомышленников, деятельность которых направлена на посто­янное обновление знаний, а также саморазвитие для достижения поставлен­ных целей и удовлетворения личных потребностей. Обучающейся органи­зацией может быть любая коммерческая и некоммерческая организация, поскольку определяющим является не вид продукции или услуги, масштаб или правовая форма, а стиль организационного поведения, стратегия развития. Данный тип современных организаций характеризуют три основ­ных качества: гибкость, адаптивность и инновационность.

В обучающихся организациях внутрифирменное (корпоративное) раз­витие человеческих ресурсов следует рассматривать как ключевой вид управленческой деятельности, где объектом является не отдельный работ­ник или группа, а вся организация в целом, способная к постоянному изменению, обучению. Характерные черты и приоритеты корпоративного обучения состоят в следующем:

■ корпоративное обучение в отличие от традиционного «профессио­нального обучения» носит опережающий характер по отношению к структурным изменениям, обновлению, потребностям практики;

■ в корпоративное обучение вовлечены все члены организации: от руководителя до вспомогательного персонала;

■ корпоративное обучение является мотивирующим обучением, на­правленным на формирование у работников внутренней потребно­сти к овладению новыми знаниями, навыками и способностями для достижения личного и общего успеха;

• корпоративное обучение представляет непрерывный процесс приоб­ретения новых профессиональных компетенций, а также социаль­но-культурного, интеллектуального развития работника;

■ корпоративное обучение — это сложная система разнообразных форм создания и развития трудового и творческого потенциала

организации, включая обучение на рабочем месте и вне его, само^ образование, комбинированные формы обучения;

■ корпоративное обучение является инновационным или креативным, стимулирующим творчество, новаторство, инновационное мышле­ние у обучающихся, оно не дает готовых рецептов и решений;

■ корпоративное обучение синтезирует разные области знаний (эконо­мики, менеджмента, права, финансов, психологии и т.д.), которые, взаимодействуя с первичным профессиональным образованием, развивают и обновляют его, формируют необходимые технические, социальные и методические подходы;

■ корпоративное обучение представляет гибкий, мобильный; многова­риантный образовательный процесс, способный адаптироваться к динамичным изменениям в обществе, экономике и производстве;

» корпоративное обучение базируется на активных методах переда­чи знаний, обучая действием, а не пассивным воспроизводством прошлого или существующего социального опыта;

■ корпоративное обучение — это дорогостоящее образование, тре­бующее инвестиционного подхода к финансированию учебных про­грамм и создания образовательной инфраструктуры организации.

Понятие «развитие человеческих ресурсов» — более емкое и широкое, чем внутрифирменное обучение, так как оно отражает не только приобре­тение работниками новых профессиональных навыков и умений, но и об­новление знаний, способностей, мотивов, ценностей в процессе каждо­дневной трудовой деятельности в организации. Смысл существования обучающихся организаций — непрерывный процесс саморазвития, обуче­ния, обновления работников, нацеленных на повышение уровня компетент­ности как основы личной и организационной конкурентоспособности.

В обучающейся организации происходит эволюция работника из испол­нителя, трудовое поведение которого сосредоточено на выполнении зада­ний и инструкций руководства, в профессионала, менеджера, инноватора, предпринимателя. Изменение роли работников в организации предпола­гает внедрение прогрессивных технологий, направленных на активизацию их трудового, творческого, интеллектуального и предпринимательского по­тенциала.

Формирование новых подходов к управлению и развитию человече­ских ресурсов выдвигает задачу профессионализации управления.

В новых условиях хозяйствования остро проявилось противоречие между расширением и усложнением управленческих задач в сфере труда и реальными возможностями отечественных кадровых служб, низким уров­нем их профессионализма. Среди руководителей кадровых подразделе­ний 41% имели техническое образование, 32% — педагогическое, 11,5% — юридическое, 3,3% — специальность социолога, психолога, экономиста. Необходимо реформировать всю систему подготовки управленческих кад­ров в области человеческих ресурсов, включая базовое и дополнитель­ное профессиональное образование (послевузовское, повышение квали­фикации и переподготовку), создав практические условия для появления профессиональных менеджеров на уровне организации.

Профессионализация управления человеческими ресурсами рассмат­ривается как целостная система специальной профессиональной подготовки и развития компетентности управленческих кадров для эффективной дея­тельности по управлению человеческими ресурсами в организациях.

Профессионализация управления человеческими ресурсами опреде­ляется тремя основными факторами:

1) профессиональной подготовкой;

2) компетентностью и мотивацией профессиональной деятельности;

3) организационной средой реализации профессионализма.

В последнее время в России в университетах, академиях и институтах ведется'интенсивная подготовка менеджеров по персоналу в рамках спе­циальностей «Менеджмент организации», «Экономика и социология тру­да», «Государственное и муниципальное управление». Расширяется под­готовка управленческих кадров в системе послевузовского образования по программе «Управление человеческими ресурсами».

Усложнение и расширение функций управления человеческими ресур­сами в современных российских организациях требует реформирования системы профессиональной подготовки управленческих кадров, а также создания организационных и социально-экономических условий проявле­ния профессионализма. В настоящее время в общественном сознании уже формируется понимание важности управления человеческими ресур­сами как ключевого фактора повышения эффективности и конкурентоспо­собности организаций и общества в целом, что создает предпосылки для становления отечественной системы профессионализации управления.

<< | >>
Источник: Под ред. А.Г. Поршнева, М.Л. Разу, A.B. Тихомировой. Менеджмент: теория и практика в России:. Учебник.— М.: ИД ФБК-ПРЕСС,— 528 с.. 2003

Еще по теме 11.3. Система управления человеческими ресурсами:

  1. 1.2.2. СТРУКТУРА И ПРОЦЕСС ФУНКЦИОНИРОВАНИЯ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ФИНАНСОВЫМИ РЕСУРСАМИ ИА ПРЕДПРИЯТИИ
  2. Глава 13. УПРАВЛЕНИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ
  3. Стратегическая роль управления человеческими ресурсами
  4. Воздействие внешних факторов на управление человеческими ресурсами
  5. ТЕМА 14. УПРАВЛЕНИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ.
  6. 11.1. Сущность и характеристики человеческих ресурсов
  7. 11.2. Современная концепция управления человеческими ресурсами
  8. 11.3. Система управления человеческими ресурсами
  9. ЛЕКЦИЯ № 15. Управление человеческими ресурсами
  10. 1. Изменение места управления человеческими ресурсами в организации
  11. 51. Изменение места управления человеческими ресурсами в организации
  12. Человеческие ресурсы и реализация стратегий на МСП
  13. Функциональные стратегии управления человеческими ресурсами
  14. Часть I .Основы стратегического управления человеческими ресурсами
  15. Глава 1. Концепция управления человеческими ресурсами
  16. Часть II. Практика стратегического управления человеческими ресурсами.
  17. 1.3. Общая характеристика деятельности по управлению человеческими ресурсами социально-экономических систем