<<
>>

11.2. Современная концепция управления человеческими ресурсами

Из многообразия существующих объективных предпосылок формиро­вания современной концепции управления человеческими ресурсами выделим следующие.

1. Ускорение научно-технического прогресса, развитие компьютерно- информационных систем, глобализация экономики изменяют содержание трудовой деятельности, требуя от рабочих специальных знаний, высоко­профессионального мастерства, навыков коллективного взаимодействия, творческих и предпринимательских способностей.

Управление людьми в современном производстве приобретает все более важное значение как фактор повышения конкурентоспособности, стратегического развития.

2. Влияние макроэкономических факторов, изменение ориентации производства на удовлетворение потребностей конкретных потребителей обострило конкуренцию в рыночной среде, повысило значимость каче­ства продукции.

С 70-х годов XX века происходигпостепенная переориентация произ­водства с массового многосерийного На мелкосерийное. Диверсифика- ционная серийность и гибкая адаптивность производства, по мнению ряда ученых, станут производственной парадигмой XXI века. Быстрая приспо- сабливаемость к непрерывно меняющемуся спросу усиливает потребность в более высоком уровне общего и профессионального образования, непре­рывном обучении работников, развитии у них способности к творчеству и постоянному обновлению.

3. Изменение форм организации труда и реструктуризация предприятий на основе коллективных форм трудовой деятельности требуют от работни­ков высокой (ответственности, многофункциональности, компетентности,

заинтересованности в сотрудничестве. Такой работник не соответствует классической тейлористской системе организации труда, предписываю­щей ему роль «винтика», механического исполнителя указаний руковод­ства. Сегодня формируется новый, более зрелый тип личности работника, который стремится стать равноправным партнером, активным соучастни­ком или даже совладельцем предприятия.

4. Управление человеческими ресурсами стало объектом системати­ческих научных исследований теории управления и смежных областей знаний: экономики, права, .психологии, социологии, физиологии, инфор­матики, конфликтологии, этики, эргономики и др.

5. Подлинный переворот в кадровом менеджменте произвели идеи япон­ской модели управления, основные черты которой состоят в следующем:

■ всестороннее внимание к работникам — важнейшая составляю­щая системы управления;

■ пожизненный найм рабочих и служащих;

■ персональное продвижение по принципу старшинства;

■ планомерная подготовка кадров путем постоянного перемещения или смены видов деятельности;

■ коллективные ценности и высокая трудовая мораль;

■ групповой метод принятия решений;

■ ориентация на качество;

■ интенсивное общение;

■ развитая система социальных льгот и услуг;

■ система оплаты труда в зависимости от стажа.

При анализе японского стиля управления часто подчеркивается, что главное—это управление людьми, тогда как в американском управлении — это управление фондами, которые должны обеспечивать доход на капи­тал. Японская практика основывается на том, что объектом управления является не только производственно-хозяйственный процесс, но и чело­век, взятый как самостоятельная ценность, а не как один из ресурсов. Поэтому система управления человеческими ресурсами включает корпо­ративную философию, организационную культуру, которая очень сильно влияет на поведение людей в процессе труда. Такой подход создает пред­посылки для более тесной идентификации личных интересов с интересами организации.

Таким образом, формирование современной концепции управления человеческими ресурсами обусловлено действием объективных факто­ров, которые на пороге XXI века проявляют себя и в российской эконо­мике. В целом этап становления рыночной экономики характеризуется переходом к использованию мировой практики управления человечески­ми ресурсами.

Поэтому представляется актуальным обобщение зарубеж­ного опыта с целью его практического использования в отечественных орга­низациях.

Рассмотрим современные модели управления человеческими ресур­сами в деловых организациях.

Управление по результатам— система, которая задает результаты при децентрализованной организации руководства (корпоративные цент­ры прибыли). Задачи делегируются рабочим группам, и определяется до­стижение конкретных результатов. Такая система имеет различные этапы задания, измерения и контроля результатов. Делегированные из центра задачи контролируются путем их сравнения с полученными результатами.

Управление по результатам — это система управления, мышления и поведения членов организации. Авторы этой концепции Т. Санталайнен, Э. Воутилайнен, П. Поренне и Й. Ниссинен считают, что залогом успеха корпоративных стратегий является желание работников достичь опреде­ленных результатов. Поэтому при целевом управлении внимание акценти­руется на мотивации человеческих ресурсов, достижении сотрудничества между всеми членами трудового коллектива, постоянном развитии работ­ников и обогащении труда.

Управление по результатам можно определить как процесс, направ­ленный на достижение поставленных задач и результатов. При этом в процессе планирования определяются устремления организации и ее чле­нов, ставятся требования к результатам, контролируются ожидаемые ре­зультаты. Осуществление планов подкрепляется ежедневным сознатель­ным управлением делами, людьми и окружением. Результаты оцениваются для проведения последующих мероприятий.

Управление посредством мотивации опирается на изучение потреб­ностей, интересов, настроений, личных целей сотрудников, а также на возможность интеграции мотивации с производственными требованиями и целями предприятия. Кадровая политика при такой модели ориентиру­ется на развитие человеческих ресурсов, укрепление морально-психоло­гического климата, реализацию социальных программ.

В управленческой науке разработаны различные мотивационные мо­дели, которые нашли широкое применение в развитых странах.

Приве­дем наиболее традиционные:

1) рациональная мотивационная модель, в основе которой лежит ис­пользование материальных стимулов для награждения или взыскания по результатам работы;

2) мотивационная модель самореализации, суть которой состоит в активизации внутренних мотивов человека: возможности самовыражения, творчества в труде, признания заслуг, расширения самостоятельности и ответственности, перспективах карьеры и профессионального роста;

3) мотивационная модель сопричастности (соучастия) путем сотруд­ничества, партнерства, участия в управлении, собственности, делегиро­вание полномочий.

Если в развитых странах сегодня на первый план выдвигается моти­вационная модель самореализации, то в российских организациях доми­нирует рациональная мотивационная модель.

При рамочном управлении исходят из того, что сотрудники могут самостоятельно принимать решения в пределах заранее установленных границ (рамок), которые определяются важностью процесса, его непред­сказуемостью, нормами, которые нельзя нарушать. Технология рамочно­го управления предполагает определение задания, передачу его сотруд­никам, создание надлежащей информационной системы, определение границ самостоятельности и способов вмешательства руководителя.

Рамочное управление создает условия для развития инициативы, от­ветственности и самостоятельности работников, повышает уровень орга­низованности и коммуникаций в организации, способствует росту удов­летворенности трудом, развивает корпоративный стиль руководства.

Более совершенной системой управления человеческими ресурсами является управление посредством делегирования, при котором сотрудни­кам передаются компетенция и ответственность самостоятельно прини­мать решения и осуществлять их.

Управление на основе делегирования полномочий давно использу­ется в менеджменте в виде передачи подчиненному функций, закреплен­ных непосредственно за его руководителем, осуществляя таким образом перевод задач на более низкий уровень. Такая модель управления часто называется гарцбургской моделью (по месту работы основоположника — профессора Р.

Хена в городе Бад-Гарцбурге). Модель объединяет три дей­ствия: ясную постановку задачи; четкое определение рамок принятия решений; четкое разграничение ответственности за действия и резуль­тат. По замыслу эта модель направлена на изменение поведения сотруд­ников путем «руководства в единстве с сотрудниками».

Разработка этой модели основана на том, что традиционный автори­тарный стиль управления перестал соответствовать демократическому общественному устройству, в частности, требованиям и способностям современного высококвалифицированного и самостоятельно думающего работника. Гарцбургская модель призвана активизировать нереализован­ный потенциал сотрудников и сформировать из них мыслящие и действую­щие по-предпринимательски личности.

Гарцбургская модель базируется на следующих принципах:

1) производственные решения должны приниматься на тех уровнях, на которых возникает необходимость их реализации;

2) производственные решения должны приниматься не отдельными руководителями, а многими сотрудниками;

3) каждому сотруднику следует предоставлять четко очерченное поле деятельности, в рамках которого он может самостоятельно принимать решения, а не выполнять отдельные поручения;

4) ответственность не должна концентрироваться у высшего руковод­ства, ее нужно делегировать работникам, которые занимаются данными проблемами;

5) распределение задач должно следовать не сверху вниз, а снизу вверх по принципу передачи на высший уровень только тех решений, которые не могут компетентно приниматься на нижнем уровне;

6) принципы взаимоотношений руководителей и сотрудников должны быть четко определены и оформлены в специальном документе предприя­тия. Следование этим принципам обязательно для всех.

Главными достоинствами гарцбургской модели управления является развитие у сотрудников инициативы, самостоятельности, трудовой моти­вации, что в целом повышает эффективность функционирования органи­зации и ее конкурентные преимущества.

Партисипативное управление базируется на предпосылке, что если : работник принимает участие в делах фирмы, вовлечен в управление и получает от этого удовлетворение, то он работает более заинтересован­но и производительно.

Партисипативное управление может быть реализовано при следую­щих условиях:

■ работники получают право самостоятельно принимать решения по планированию своей трудовой деятельности, ритму работы, спосо­бам решения задач и т.д.;

■ работники привлекаются руководством к подготовке и принятию решений по использованию ресурсов, форме оплаты труда, графи­ку работы и т.п.;

■ работникам предоставляется право контроля качества продукции и установления ответственности за конечный результат;

■ работники принимают участие в инновационной, предприниматель­ской деятельности с различными формами вознаграждения.

В современной практике менеджмента происходит постоянный про­цесс совершенствования, обновления, поиска новых подходов, концеп­ций, идей в области управления человеческими ресурсами.

Для современных концептуальных принципов управления человече­скими ресурсами характерно следующее:

■ признание человеческих ресурсов как ключевого ресурса органи­зации позволяет применять стратегический подход к формирова­нию, освоению и развитию способностей работников для достиже­ния устойчивых конкурентных преимуществ в сложной рыночной среде;

■ отказ от иерархического, рационального управления с жесткой си­стемой административного воздействия и переход к социально-эконо­мическому управлению на основе трудовой мотивации повышает качество трудовой жизни, устанавливает социальное партнерство, способствует гуманизации труда;

■ профессионализация управления человеческими ресурсами, повы­шение роли и статуса служб по управлению человеческими ресур­сами до ведущих функциональных подразделений определяют успех деятельности организации;

■ непрерывное развитие человеческих ресурсов, повышение компе­тенции и мотивации работников, готовых к постоянному обновле­нию, позволяет решать сложные задачи инновационных предпри­нимательских стратегий;

■ формирование корпоративной культуры, основанной на общности коллективных ценностей, установок и интересов, побуждает работ­ников к высокопроизводительному творческому труду, сотрудниче­ству и партнерству.

Таким образом, современная концепция управленческих ресурсов определяет возрастающую роль человеческих ресурсов не только как чисто экономического ресурса, приносящего прибыль, но и как социальной цен­ности организации и общества в целом.

<< | >>
Источник: Под ред. А.Г. Поршнева, М.Л. Разу, A.B. Тихомировой. Менеджмент: теория и практика в России:. Учебник.— М.: ИД ФБК-ПРЕСС,— 528 с.. 2003

Еще по теме 11.2. Современная концепция управления человеческими ресурсами:

  1. 19.1. СОВРЕМЕННАЯ КОНЦЕПЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ КАЧЕСТВОМ 19.1.1. КОМПЛЕКСНАЯ СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ КАЧЕСТВОМ
  2. Глава 13. УПРАВЛЕНИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ
  3. Стратегическая роль управления человеческими ресурсами
  4. Воздействие внешних факторов на управление человеческими ресурсами
  5. ТЕМА 14. УПРАВЛЕНИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ.
  6. 8.1. Современная концепция управления проектом
  7. 11.1. Сущность и характеристики человеческих ресурсов
  8. 11.2. Современная концепция управления человеческими ресурсами
  9. 11.3. Система управления человеческими ресурсами
  10. ЛЕКЦИЯ № 15. Управление человеческими ресурсами
  11. 1. Изменение места управления человеческими ресурсами в организации
  12. 51. Изменение места управления человеческими ресурсами в организации