11.2. Современная концепция управления человеческими ресурсами
1. Ускорение научно-технического прогресса, развитие компьютерно- информационных систем, глобализация экономики изменяют содержание трудовой деятельности, требуя от рабочих специальных знаний, высокопрофессионального мастерства, навыков коллективного взаимодействия, творческих и предпринимательских способностей.
Управление людьми в современном производстве приобретает все более важное значение как фактор повышения конкурентоспособности, стратегического развития.2. Влияние макроэкономических факторов, изменение ориентации производства на удовлетворение потребностей конкретных потребителей обострило конкуренцию в рыночной среде, повысило значимость качества продукции.
С 70-х годов XX века происходигпостепенная переориентация производства с массового многосерийного На мелкосерийное. Диверсифика- ционная серийность и гибкая адаптивность производства, по мнению ряда ученых, станут производственной парадигмой XXI века. Быстрая приспо- сабливаемость к непрерывно меняющемуся спросу усиливает потребность в более высоком уровне общего и профессионального образования, непрерывном обучении работников, развитии у них способности к творчеству и постоянному обновлению.
3. Изменение форм организации труда и реструктуризация предприятий на основе коллективных форм трудовой деятельности требуют от работников высокой (ответственности, многофункциональности, компетентности,
заинтересованности в сотрудничестве. Такой работник не соответствует классической тейлористской системе организации труда, предписывающей ему роль «винтика», механического исполнителя указаний руководства. Сегодня формируется новый, более зрелый тип личности работника, который стремится стать равноправным партнером, активным соучастником или даже совладельцем предприятия.
4. Управление человеческими ресурсами стало объектом систематических научных исследований теории управления и смежных областей знаний: экономики, права, .психологии, социологии, физиологии, информатики, конфликтологии, этики, эргономики и др.
5. Подлинный переворот в кадровом менеджменте произвели идеи японской модели управления, основные черты которой состоят в следующем:
■ всестороннее внимание к работникам — важнейшая составляющая системы управления;
■ пожизненный найм рабочих и служащих;
■ персональное продвижение по принципу старшинства;
■ планомерная подготовка кадров путем постоянного перемещения или смены видов деятельности;
■ коллективные ценности и высокая трудовая мораль;
■ групповой метод принятия решений;
■ ориентация на качество;
■ интенсивное общение;
■ развитая система социальных льгот и услуг;
■ система оплаты труда в зависимости от стажа.
При анализе японского стиля управления часто подчеркивается, что главное—это управление людьми, тогда как в американском управлении — это управление фондами, которые должны обеспечивать доход на капитал. Японская практика основывается на том, что объектом управления является не только производственно-хозяйственный процесс, но и человек, взятый как самостоятельная ценность, а не как один из ресурсов. Поэтому система управления человеческими ресурсами включает корпоративную философию, организационную культуру, которая очень сильно влияет на поведение людей в процессе труда. Такой подход создает предпосылки для более тесной идентификации личных интересов с интересами организации.
Таким образом, формирование современной концепции управления человеческими ресурсами обусловлено действием объективных факторов, которые на пороге XXI века проявляют себя и в российской экономике. В целом этап становления рыночной экономики характеризуется переходом к использованию мировой практики управления человеческими ресурсами.
Поэтому представляется актуальным обобщение зарубежного опыта с целью его практического использования в отечественных организациях.Рассмотрим современные модели управления человеческими ресурсами в деловых организациях.
Управление по результатам— система, которая задает результаты при децентрализованной организации руководства (корпоративные центры прибыли). Задачи делегируются рабочим группам, и определяется достижение конкретных результатов. Такая система имеет различные этапы задания, измерения и контроля результатов. Делегированные из центра задачи контролируются путем их сравнения с полученными результатами.
Управление по результатам — это система управления, мышления и поведения членов организации. Авторы этой концепции Т. Санталайнен, Э. Воутилайнен, П. Поренне и Й. Ниссинен считают, что залогом успеха корпоративных стратегий является желание работников достичь определенных результатов. Поэтому при целевом управлении внимание акцентируется на мотивации человеческих ресурсов, достижении сотрудничества между всеми членами трудового коллектива, постоянном развитии работников и обогащении труда.
Управление по результатам можно определить как процесс, направленный на достижение поставленных задач и результатов. При этом в процессе планирования определяются устремления организации и ее членов, ставятся требования к результатам, контролируются ожидаемые результаты. Осуществление планов подкрепляется ежедневным сознательным управлением делами, людьми и окружением. Результаты оцениваются для проведения последующих мероприятий.
Управление посредством мотивации опирается на изучение потребностей, интересов, настроений, личных целей сотрудников, а также на возможность интеграции мотивации с производственными требованиями и целями предприятия. Кадровая политика при такой модели ориентируется на развитие человеческих ресурсов, укрепление морально-психологического климата, реализацию социальных программ.
В управленческой науке разработаны различные мотивационные модели, которые нашли широкое применение в развитых странах.
Приведем наиболее традиционные:1) рациональная мотивационная модель, в основе которой лежит использование материальных стимулов для награждения или взыскания по результатам работы;
2) мотивационная модель самореализации, суть которой состоит в активизации внутренних мотивов человека: возможности самовыражения, творчества в труде, признания заслуг, расширения самостоятельности и ответственности, перспективах карьеры и профессионального роста;
3) мотивационная модель сопричастности (соучастия) путем сотрудничества, партнерства, участия в управлении, собственности, делегирование полномочий.
Если в развитых странах сегодня на первый план выдвигается мотивационная модель самореализации, то в российских организациях доминирует рациональная мотивационная модель.
При рамочном управлении исходят из того, что сотрудники могут самостоятельно принимать решения в пределах заранее установленных границ (рамок), которые определяются важностью процесса, его непредсказуемостью, нормами, которые нельзя нарушать. Технология рамочного управления предполагает определение задания, передачу его сотрудникам, создание надлежащей информационной системы, определение границ самостоятельности и способов вмешательства руководителя.
Рамочное управление создает условия для развития инициативы, ответственности и самостоятельности работников, повышает уровень организованности и коммуникаций в организации, способствует росту удовлетворенности трудом, развивает корпоративный стиль руководства.
Более совершенной системой управления человеческими ресурсами является управление посредством делегирования, при котором сотрудникам передаются компетенция и ответственность самостоятельно принимать решения и осуществлять их.
Управление на основе делегирования полномочий давно используется в менеджменте в виде передачи подчиненному функций, закрепленных непосредственно за его руководителем, осуществляя таким образом перевод задач на более низкий уровень. Такая модель управления часто называется гарцбургской моделью (по месту работы основоположника — профессора Р.
Хена в городе Бад-Гарцбурге). Модель объединяет три действия: ясную постановку задачи; четкое определение рамок принятия решений; четкое разграничение ответственности за действия и результат. По замыслу эта модель направлена на изменение поведения сотрудников путем «руководства в единстве с сотрудниками».Разработка этой модели основана на том, что традиционный авторитарный стиль управления перестал соответствовать демократическому общественному устройству, в частности, требованиям и способностям современного высококвалифицированного и самостоятельно думающего работника. Гарцбургская модель призвана активизировать нереализованный потенциал сотрудников и сформировать из них мыслящие и действующие по-предпринимательски личности.
Гарцбургская модель базируется на следующих принципах:
1) производственные решения должны приниматься на тех уровнях, на которых возникает необходимость их реализации;
2) производственные решения должны приниматься не отдельными руководителями, а многими сотрудниками;
3) каждому сотруднику следует предоставлять четко очерченное поле деятельности, в рамках которого он может самостоятельно принимать решения, а не выполнять отдельные поручения;
4) ответственность не должна концентрироваться у высшего руководства, ее нужно делегировать работникам, которые занимаются данными проблемами;
5) распределение задач должно следовать не сверху вниз, а снизу вверх по принципу передачи на высший уровень только тех решений, которые не могут компетентно приниматься на нижнем уровне;
6) принципы взаимоотношений руководителей и сотрудников должны быть четко определены и оформлены в специальном документе предприятия. Следование этим принципам обязательно для всех.
Главными достоинствами гарцбургской модели управления является развитие у сотрудников инициативы, самостоятельности, трудовой мотивации, что в целом повышает эффективность функционирования организации и ее конкурентные преимущества.
Партисипативное управление базируется на предпосылке, что если : работник принимает участие в делах фирмы, вовлечен в управление и получает от этого удовлетворение, то он работает более заинтересованно и производительно.
Партисипативное управление может быть реализовано при следующих условиях:
■ работники получают право самостоятельно принимать решения по планированию своей трудовой деятельности, ритму работы, способам решения задач и т.д.;
■ работники привлекаются руководством к подготовке и принятию решений по использованию ресурсов, форме оплаты труда, графику работы и т.п.;
■ работникам предоставляется право контроля качества продукции и установления ответственности за конечный результат;
■ работники принимают участие в инновационной, предпринимательской деятельности с различными формами вознаграждения.
В современной практике менеджмента происходит постоянный процесс совершенствования, обновления, поиска новых подходов, концепций, идей в области управления человеческими ресурсами.
Для современных концептуальных принципов управления человеческими ресурсами характерно следующее:
■ признание человеческих ресурсов как ключевого ресурса организации позволяет применять стратегический подход к формированию, освоению и развитию способностей работников для достижения устойчивых конкурентных преимуществ в сложной рыночной среде;
■ отказ от иерархического, рационального управления с жесткой системой административного воздействия и переход к социально-экономическому управлению на основе трудовой мотивации повышает качество трудовой жизни, устанавливает социальное партнерство, способствует гуманизации труда;
■ профессионализация управления человеческими ресурсами, повышение роли и статуса служб по управлению человеческими ресурсами до ведущих функциональных подразделений определяют успех деятельности организации;
■ непрерывное развитие человеческих ресурсов, повышение компетенции и мотивации работников, готовых к постоянному обновлению, позволяет решать сложные задачи инновационных предпринимательских стратегий;
■ формирование корпоративной культуры, основанной на общности коллективных ценностей, установок и интересов, побуждает работников к высокопроизводительному творческому труду, сотрудничеству и партнерству.
Таким образом, современная концепция управленческих ресурсов определяет возрастающую роль человеческих ресурсов не только как чисто экономического ресурса, приносящего прибыль, но и как социальной ценности организации и общества в целом.
Еще по теме 11.2. Современная концепция управления человеческими ресурсами:
- 19.1. СОВРЕМЕННАЯ КОНЦЕПЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ КАЧЕСТВОМ 19.1.1. КОМПЛЕКСНАЯ СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ КАЧЕСТВОМ
- Глава 13. УПРАВЛЕНИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ
- Стратегическая роль управления человеческими ресурсами
- Воздействие внешних факторов на управление человеческими ресурсами
- ТЕМА 14. УПРАВЛЕНИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ.
- 8.1. Современная концепция управления проектом
- 11.1. Сущность и характеристики человеческих ресурсов
- 11.2. Современная концепция управления человеческими ресурсами
- 11.3. Система управления человеческими ресурсами
- ЛЕКЦИЯ № 15. Управление человеческими ресурсами
- 1. Изменение места управления человеческими ресурсами в организации
- 51. Изменение места управления человеческими ресурсами в организации