<<
>>

10.3. Маркетинг в корпоративном управлении

Интеграционные решения органов управления корпорациями направ­лены на обеспечение своих конкурентных преимуществ, включая долго­срочные. При выработке маркетинговой стратегии потенциал конкуренто­способности не отождествляется исключительно с показателями текущей прибыли, а рассматривается как комплекс факторов упреждающего харак­тера, гарантирующих преимущества корпорации на товарных рынках и в долгосрочной перспективе.
Среди этих факторов особое значение имеют:

■ качество (потребительские характеристики) и цена продажи изделий;

■ инновационный потенциал, достаточность производственных и сбы­товых мощностей;

■ наличие долгосрочной стратегии деятельности, обеспечивающей сохранение или рост объемов продаж.

Конкурентные преимущества сегодня все более определяются тем, в какой мере фирме удалось организовать взаимодействие с поставщи­ками, сбытовыми и сервисными организациями, НИИ и КБ, покупателями.

Важнейший показатель конкурентоспособности—доля предаваемых товаров в общем объеме продаж аналогичной продукции. Величина это­го показателя во многом зависит от способности компании гибко и опе­ративно реагировать на изменение рыночных условий хозяйствования, умения руководства принимать интеграционные решения, просчитанные с точки зрения перспективной конкурентоспособности.

При выборе путей повышения конкурентоспособности решающее значение имеют умелая оптимизация межкорпоративных и внутрикорпо­ративных связей, подбор наиболее ценных (для создания перспективных конкурентных преимуществ) цепочек взаимодействия с поставщиками, сбытовиками и покупателями.

В центре внимания руководителей маркетинговых служб должна на­ходиться доля продаж соответствующих изделий на товарных рынках. Эту динамику важно постоянно отслеживать, чтобы при необходимости прини­мать корректирующие воздействия. Изучение взаимодействующих техно­логических цепочек должно быть достаточно полным (поставки, производ­ство, сбыт, сервисное обслуживание), а также предметным, направленным на выявление в каждой цепочке наиболее и наименее ценных компонен­тов сточки зрения перспективной стратегии и конкурентных преимуществ корпорации.

Проводя перестановки, совершенствуя или исключая из этих цепочек отдельные элементы, можно существенно повысить конкурен­тоспособность корпорации. Следует тщательно анализировать, создание каких именно конкурентных преимуществ (на каких рынках, среди каких конкурентов) является целевой задачей данной корпорации.

Маркетинговые исследования должны предлагать обоснованные сопо­ставления характеристик своей корпорации и других, присутствующих на рынках. Здесь выявляются различные аспекты: качество и цены изделий важнейшей номенклатуры", инновационный потенциал, включая наличие научного задела, собственных НИОКР и ноу-хау; технологический уровень производства, достаточность производственных мощностей и сбаланси­рованность их отдельных элементов; уровень развития сбытовой сети, качество менеджмента, его способность принимать решения с учетом накопленного потенциала конкурентоспособности.

Особое внимание в маркетинговой стратегии обращают на финансо­вую сторону интеграции. Достаточны лИ спектр и качество финансовых услуг, предоставляемых участниками корпоративной структуры для обеспе­чения конкурентных преимуществ? Готов ли банк — участник корпора­ции вкладывать средства в те направления промышленной деятельности, в которых она способна достичь или сохранить конкурентные преимуще­ства? Каковы количественные и качественные параметры финансовых услуг, получаемых конкурирующими предприятиями? Есть ли другая заин­тересованная финансово-кредитная организация, с которой можно уста­новить более выгодные интеграционные связи?

Практика крупнейших зарубежных корпораций показывает, что в маркетинговой стратегии в последние годы делается упор на установле­ние взаимовыгодных долгосрочных деловых отношений. Сотни американ­ских фирм стали отказываться от постоянной смены поставщиков в пого­не за минимальной ценой и создавать устойчивые кооперационные связи с ними и потребителями как долговременными партнерами.

Признаки эффективной интеграции предприятий — участников кор­пораций различны.

К ним относятся развитие системы взаимных поста­вок, основанной на доверительных принципах и обеспечивающей эконо­мию трансакционных издержек; усилия по созданию общей сбытовой сети на основе вертикальных связей «производитель — дистрибьютор», обес­печивающей основную часть продаж группы; широкий обмен финансо­выми, кадровыми, информационными ресурсами в рамках общей системы деловых отношений, помощь предприятиям, испытывающим финансовые затруднения; ротация управленческих кадров; привлечение крупных заем­ных средств с использованием солидарного залога предприятий группы.

Следование приоритетам высокой жизнеспособности и стабильности в долгосрочном плане может уменьшить риски за счет определенного тактического снижения уровня рентабельности участников корпорации. Развитие долгосрочных деловых отношений для удержания и укрепления рыночных позиций корпорации бывает успешным при наличии общей си­стемы внутрикорпоративного планирования и решения определенных целевых задач участников, а также при развитии системы перекрестного владения акциями внутри группы.

Управление, ориентированное на долгосрочные маркетинговые цели, направлено не на уровень и динамику текущей прибыли участников груп­пы, а на наращивание инвестиционного потенциала, в том числе с помо­щью заемных источников, и на поддержание в конкурентоспособном со­стоянии производственного аппарата. При такой ориентации роль банка в группе будет оптимальной, если она станет подчиненной по отношению к основным товаропроизводителям. В этом случае доля долгосрочных промышленных инвестиций в кредитном портфеле банка будет расти.

Современный маркетинг учитывает, что конкурентоспособность кор­поративных структур в условиях ускоряющихся темпов научно-технического прогресса и происходящей глобализации экономики в существенной мере определяется освоением производства высокотехнологичной и наукоем­кой продукции, умелым использованием ооъектов интеллектуальной соб­ственности. Особая значимость этой собственности состоит в том, что ее реализация — единственный способ законной монополизации производ­ства новых товаров и услуг с самыми высокими потребительскими свой­ствами.

С включением в корпоративный менеджмент интеллектуальной собственности открываются новые перспективы прорыва отечественных товаропроизводителей на мировые рынки.

Управленческий персонал даже крупных российских корпораций да­леко не всегда способен квалифицированно разобраться в имеющихся объектах такой собственности, грамотно организовать оценку их стоимо­сти, поставить на баланс и ввести в хозяйственный оборот. Анализ бух­галтерских балансов свидетельствует, что доля этих активов в среднем не превышает 1—15% всех активов, участвующих в хозяйственной дея­тельности, что по меркам лучших зарубежных корпораций весьма немно­го. Однако для наукоемких корпораций, делающих ставку на выпуск про­мышленной продукции самого широкого профиля, ориентированных на зарубежные рынки и международную конкуренцию, значимость соответ­ствующих активов трудно переоценить. Только после их включения в хо­зяйственный оборот и надлежащей юридической защиты предприятие может устойчиво работать на рынке, поскольку конкуренты не вправе производить товары с использованием аналогичных интеллектуальных продуктов (табл. 10.4).

Основное требование к проведению операций с объектами интеллек­туальной собственности — соблюдение правового режима, четкая доку­ментальная оформленность сделок, грамотная стоимостная оценка самих объектов. Возможность их купли-продажи, внесения в уставный капитал предприятия, передачи в залог и доверительное управление, страхова­ния, а также любых других форм использования возникает лишь после включения этих объектов в состав нематериальных активов и учета в балансе предприятия. В России за 2000 г. было получено 2075 охранных документов на передовые производственные технологии, включая патен­ты на изобретения, промышленные образцы, свидетельства на полезные модели, однако лишь 45,3% из созданных технологий были защищены охранными документами и обладали патентной чистотой.

Западные корпорации, планирующие реальные стратегии освоения новых производств и рынков сбыта, включают в свои маркетинговые ис­следования вопросы использования объектов интеллектуальной собствен­ности.

Выявление истинных владельцев прав на технологии, материалы и заложенные в товарную продукцию дизайнерские решения — исходный пункт разработки любых корпоративных стратегий. Прежде чем развора-

Таблица 10,4
Специализация стран Распределение затрат по основным стадиям цикла «идея — товар», % Нормы прибыли, %
НИОКР производство продукции или услуг коммер­ческая реализация
Поставки сырьевых продуктов: обогащенных и очищенных необогащенных 5—15 3—10 65—80 75—85 15—20 12—15 50—150 30—50
Поставки промышленной продукции: наукоемкой прочей 10—25 5—15 35—60 40—70 30—40 25—45 300—500 30—80
Поставки сельскохозяйственной продукции и питания:

экологически чистого, высоко­качественного прочего

5—10 2—8 50—60 47—63 35—40 35—45 50—80 20—50
Предоставление услуг отдыха, туризма, развлечений: для элитарных туристов для прочих 5—10 2—5 60—70 70—78 25—30 20—25 50—120 20—100

чивать любое производство, необходимо определить, кому принадлежат права на выпуск и коммерческую реализацию данной продукции. Чтобы новое производство не закрыли или не задавили непомерными штрафа­ми, нужно либо запатентовать важнейшие технологические решения, либо приобрести-у владельцев лицензии на право их использования.

Основные тенденции в специализации стран

Особенно актуально это для корпораций, ядром которых является на­учно-исследовательский институт или промышленное предприятие, выпус­кающие перспективную продукцию. Именно такие корпорации способны осваивать новые для России международные рынки. Для этого им необхо­димо обеспечить согласованность в проведении технологических разра­боток, патентовании и маркетинговых исследованиях. По данным Госком­стата России, плодотворной инновационной деятельностью занимаются лишь 15% промышленных предприятий. Наукоемкая продукция, которую они выпускают, не превышает 1,5—-2% от общего объема экспорта стра­ны. Между тем заделы, созданные российскими учеными и изобретателя­ми, во многих случаях гарантируют любому инвестору преимущества на мировом рынке наукоемкой продукции. Этот «инновационный резерв» нередко позволяет сократить затраты на завершающие исследования при

реализации проекта с 30—50% до 5—7% его стоимости. Время, окупае­мости проекта уменьшается р обычных трех -г шести лат до полугора — трех лет.

Наибольшая доля инновационных затрат связана с приобретением машин, оборудования, установок и других основных фондов, необходимых для внедрения нововведений. Если добавить к ним расходы на производ­ственное проектирование, технологическую подготовку производства, пробное производство и испытания, то непосредственно на внедрение новых продуктов и технологических процессов предприятия расходуют 58,9% средств на инновации. Однако на приобретение новых технологий, определяющих перспективы технологического развития (включая патент­ные и беспатентные лицензии), приходится 7,6% затрат, на обучение и подготовку персонала и маркетинговые исследования — всего 0,9%.

Анализ показывает, что различия крупных российских корпораций, связанных с производством наукоемкой продукции, зависят от организа­ционных моделей ее производства и реализации. Среди них можно выде­лить три основные модели: инженерную, инженерно-маркетинговую и корпоративно-инновационную.

Инженерная модель характеризуется тем, что все стадии создания и коммерческой реализации объектов интеллектуальной собственности пла­нируются и осуществляются на предприятии последовательно с больши­ми затратами времени, незначительным финансированием на начальных этапах и слабой юридической защитой прав разработчиков новой техни­ки. Предприятие придерживается той же стратегии, которая предусмат­ривалась при проектировании. Возглавляют руководство, как и в прежние годы, в основном инженеры.

Основные признаки инженерной модели включают:

■ ориентацию на действующую производственную технологию;

■ инженерное образование высших руководителей;

■ сбыт мелкими партиями, затоваренность складов;

■ планерки и оперативки как преимущественный метод управления;

» преобладающие установки — сохранить привычную продукцию, выждать оживление спроса, набрать кредитных ресурсов, создать посреднические коммерческие структуры в виде малых предприятий.

Недостаток данной модели состоит в слабой защищенности позиций собственного товара. Конкуренты могут сравнительно легко обходить патен­ты данного предприятия, регистрировать свои, более качественно оформ­ленные, и вытеснять предприятие с рынка. Предприятие не перестраи­вает свой производственный потенциал в связи с изменениями на рынке, а лишь констатирует их.

Инженерно'-маркетинговая модель складывается на тех предприя­тиях," где внимательно изучают состояние рынка. На предприятиях появи­лись грамотные маркетологи и специалисты, работающие по целевой маркетинговой программе, которые могут сравнить свои и конкурентные товары. Эти специалисты в состоянии установить причины основных до­стоинств своих конкурентов на рынке, дать дельные рекомендации по ис­правлению недостатков собственного предприятия.

Существенное достоинство этой модели состоит в том, что параллель­но с созданием новой или обновленной продукции предприятия проводят достаточно глубокие маркетинговые исследования. Эти исследования существенным образом влияют на выбор технических и организационных решений, позволяющих превзойти конкурентную продукцию по важней­шим потребительским свойствам.

Основными признаками инженерно-маркетинговой модели организа­ции производства предприятия являются:

■ исследование конъюнктуры рынка и его тенденций;

■ высшие руководители — экономисты и инженеры;

■ программы внутрифирменного управления связаны с долгосрочны­ми и крупными договорами на поставку продукции заказчикам;

■ активная рекламная кампания.

Основной недостаток таких организаций состоит в том, что остаются уязвимыми правовые позиции по основным техническим решениям. Заявки на патенты плохо связаны друг с другом и не обеспечивают комплексной защиты прав производителей данной продукции. Конкуренты пользуются этими недостатками и регистрируют свои патенты, ограничивая данное предприятие по всем перспективным модификациям и другим решениям, позволяющим расширить рынки своих товаров или услуг. Кроме того, об­ращение к результатам НИОКР проводится эпизодически, когда ситуация на рынке товара становится угрожающей. Инновационный менеджмент органически не вписан в общую систему стратегического управления на предприятии.

Тенденции развития современного мирового промышленного производ­ства таковы, что любое предприятие постоянно вынуждено либо снижать себестоимость производства, либо существенно улучшать качество своей продукции, либо расширять ассортимент с учетом потребностей рынка.

Обеспечение постоянной мобильности производственных процессов с учетом текущего и перспективного спроса предполагает наличие страте­гической системы инновационно-производственного менеджмента, обусло­вившей появление корпоративно-инновационной модели, признаками которой являются:

■ совместная деятельность в рамках общей структуры управления промышленных и научных организаций, высокий удельный вес НИИ, КБ в уставных капиталах предприятия;

■ наличие единых инновационных и инвестиционных программ, кон­курсный отбор проектов;

■ проведение патентных исследований по основным стратегическим направлениям бизнеса;

» компьютеризация и информатизация управленческой деятельности;

■ использование систем стимулирования творческой активности пер­сонала;

■ формирование целевых систем защиты собственных ноу-хау, эконо­мической и технологической безопасности.

Инновационная модель позволяет:

■ обеспечить концентрацию ослабленного и разрозненного отечест­венного научно-технического потенциала в конкурентоспособных сферах промышленного развития;

« создать лучшие условия для государственной поддержки науки за счет внесения объектов интеллектуальной собственности в устав­ные капиталы создаваемых или реструктурируемых наукоемких кор­пораций; •

■ осуществлять диверсификацию научно-технического потенциала, оптимизировать затраты на НИОКР;

■ привлечь широкий круг финансово-инвестиционных компаний к финансированию коммерчески эффективных НИОКР;

» использовать франчайзинговые отношения, системы передачи но­вых технологий дочерним фирмам в обмен на долю в прибыли.

К задачам корпоративного управления в рамках этой модели можно отнести следующие: обеспечение защиты всех коммерчески ценных тех­нических, организационных и экономических решений; стимулирование деятельности творческих работников по поиску новых эффективных реше­ний и их охране.

Особенно важно обеспечить организацию совместной деятельности маркетологов, патентоведов и разработчиков, постановку предельно чет­ких задач по формированию научных заделов, способных дать быстрое расширение или стабилизацию своих позиций на рынке. Формирование надежной контрактной системы отношений с сотрудниками и партнерами корпорации поможет удержать коммерческие преимущества, связанные с использованием интеллектуальной собственности.

Основная трудность в развитии инновационной деятельности пред­приятий состоит в том, что путь от появления идеи до ее коммерческой реализации длителен, ресурсоемок и организационно сложен с учетом многочисленности привлекаемых организаций и специалистов. Целесо­образно применять поощрительные меры к участникам создания и осво­ения новых перспективных технологических комплексов, фиксировать и стимулировать любые персональные творческие вклады работников пред­приятий. Высокодоходные же идеи и решения необходимо стимулировать особо, как это делается в мировой практике инновационного менеджмента.

Весьма перспективным в настоящее время оказывается направле­ние экспертизы инвестиционных проектов и бизнес-планов корпораций, которое выявляет потенциал их интеллектуальной собственности и воз­можности ее использования. Коммерчески ценные идеи, оформленные патентами, свидетельствами и лицензиями, дающими право на производ­ство и реализацию наукоемкой продукции, а также ноу-хау и договоры, связанные с их передачей, — это «стратегическое сырье» для корпора­ций, производящих наукоемкую продукцию. Для крупных компаний целе­сообразно создание управленческих структур по работе с нематериаль­ными активами, включающих в свой состав и экспертов-оценщиков.

В корпоративно-управленческой работе по эффективной реализации потенциала интеллектуальной собственности важно использовать систем­ный подход. Комплекс возможных направлений использования объектов интеллектуальной собственности (ОИС) показан на рис. 10.4.

<< | >>
Источник: Под ред. А.Г. Поршнева, М.Л. Разу, A.B. Тихомировой. Менеджмент: теория и практика в России:. Учебник.— М.: ИД ФБК-ПРЕСС,— 528 с.. 2003

Еще по теме 10.3. Маркетинг в корпоративном управлении:

  1. Корпорации и корпоративное управление.
  2. 3.2. Метод многокритериальной оптимизации механизма корпоративного управления на основе анализа множества Парето
  3. Система корпоративного управления
  4. Глава 4. Корпоративное управление
  5. § 1. Понятие и принципы корпоративного управления 1. Понятие корпоративного управления
  6. 2. Принципы корпоративного управления
  7. § 2. Модели корпоративного управления 1. Модели корпоративного управления по европейскому законодательству
  8. 2. Модели корпоративного управления по законодательству США и Великобритании
  9. 3. Российская модель корпоративного управления
  10. Глава V. КОРПОРАТИВНОЕ УПРАВЛЕНИЕ И КОНТРОЛЬ
  11. Понятие "корпоративное управление"
  12. Участники корпоративного управления
  13. Субъекты корпоративного управления
  14. Принципы корпоративного управления
  15. 8. Корпоративное управление
  16. 8.1. Понятие корпоративного управления
  17. 3.1. Цели деятельности компании и система корпоративного управления
  18. 10.2. Использование средств маркетинга в антикризисном управлении
  19. 10.3. Маркетинг в корпоративном управлении