10.3. Маркетинг в корпоративном управлении
■ качество (потребительские характеристики) и цена продажи изделий;
■ инновационный потенциал, достаточность производственных и сбытовых мощностей;
■ наличие долгосрочной стратегии деятельности, обеспечивающей сохранение или рост объемов продаж.
Конкурентные преимущества сегодня все более определяются тем, в какой мере фирме удалось организовать взаимодействие с поставщиками, сбытовыми и сервисными организациями, НИИ и КБ, покупателями.
Важнейший показатель конкурентоспособности—доля предаваемых товаров в общем объеме продаж аналогичной продукции. Величина этого показателя во многом зависит от способности компании гибко и оперативно реагировать на изменение рыночных условий хозяйствования, умения руководства принимать интеграционные решения, просчитанные с точки зрения перспективной конкурентоспособности.
При выборе путей повышения конкурентоспособности решающее значение имеют умелая оптимизация межкорпоративных и внутрикорпоративных связей, подбор наиболее ценных (для создания перспективных конкурентных преимуществ) цепочек взаимодействия с поставщиками, сбытовиками и покупателями.
В центре внимания руководителей маркетинговых служб должна находиться доля продаж соответствующих изделий на товарных рынках. Эту динамику важно постоянно отслеживать, чтобы при необходимости принимать корректирующие воздействия. Изучение взаимодействующих технологических цепочек должно быть достаточно полным (поставки, производство, сбыт, сервисное обслуживание), а также предметным, направленным на выявление в каждой цепочке наиболее и наименее ценных компонентов сточки зрения перспективной стратегии и конкурентных преимуществ корпорации.
Проводя перестановки, совершенствуя или исключая из этих цепочек отдельные элементы, можно существенно повысить конкурентоспособность корпорации. Следует тщательно анализировать, создание каких именно конкурентных преимуществ (на каких рынках, среди каких конкурентов) является целевой задачей данной корпорации.Маркетинговые исследования должны предлагать обоснованные сопоставления характеристик своей корпорации и других, присутствующих на рынках. Здесь выявляются различные аспекты: качество и цены изделий важнейшей номенклатуры", инновационный потенциал, включая наличие научного задела, собственных НИОКР и ноу-хау; технологический уровень производства, достаточность производственных мощностей и сбалансированность их отдельных элементов; уровень развития сбытовой сети, качество менеджмента, его способность принимать решения с учетом накопленного потенциала конкурентоспособности.
Особое внимание в маркетинговой стратегии обращают на финансовую сторону интеграции. Достаточны лИ спектр и качество финансовых услуг, предоставляемых участниками корпоративной структуры для обеспечения конкурентных преимуществ? Готов ли банк — участник корпорации вкладывать средства в те направления промышленной деятельности, в которых она способна достичь или сохранить конкурентные преимущества? Каковы количественные и качественные параметры финансовых услуг, получаемых конкурирующими предприятиями? Есть ли другая заинтересованная финансово-кредитная организация, с которой можно установить более выгодные интеграционные связи?
Практика крупнейших зарубежных корпораций показывает, что в маркетинговой стратегии в последние годы делается упор на установление взаимовыгодных долгосрочных деловых отношений. Сотни американских фирм стали отказываться от постоянной смены поставщиков в погоне за минимальной ценой и создавать устойчивые кооперационные связи с ними и потребителями как долговременными партнерами.
Признаки эффективной интеграции предприятий — участников корпораций различны.
К ним относятся развитие системы взаимных поставок, основанной на доверительных принципах и обеспечивающей экономию трансакционных издержек; усилия по созданию общей сбытовой сети на основе вертикальных связей «производитель — дистрибьютор», обеспечивающей основную часть продаж группы; широкий обмен финансовыми, кадровыми, информационными ресурсами в рамках общей системы деловых отношений, помощь предприятиям, испытывающим финансовые затруднения; ротация управленческих кадров; привлечение крупных заемных средств с использованием солидарного залога предприятий группы.Следование приоритетам высокой жизнеспособности и стабильности в долгосрочном плане может уменьшить риски за счет определенного тактического снижения уровня рентабельности участников корпорации. Развитие долгосрочных деловых отношений для удержания и укрепления рыночных позиций корпорации бывает успешным при наличии общей системы внутрикорпоративного планирования и решения определенных целевых задач участников, а также при развитии системы перекрестного владения акциями внутри группы.
Управление, ориентированное на долгосрочные маркетинговые цели, направлено не на уровень и динамику текущей прибыли участников группы, а на наращивание инвестиционного потенциала, в том числе с помощью заемных источников, и на поддержание в конкурентоспособном состоянии производственного аппарата. При такой ориентации роль банка в группе будет оптимальной, если она станет подчиненной по отношению к основным товаропроизводителям. В этом случае доля долгосрочных промышленных инвестиций в кредитном портфеле банка будет расти.
Современный маркетинг учитывает, что конкурентоспособность корпоративных структур в условиях ускоряющихся темпов научно-технического прогресса и происходящей глобализации экономики в существенной мере определяется освоением производства высокотехнологичной и наукоемкой продукции, умелым использованием ооъектов интеллектуальной собственности. Особая значимость этой собственности состоит в том, что ее реализация — единственный способ законной монополизации производства новых товаров и услуг с самыми высокими потребительскими свойствами.
С включением в корпоративный менеджмент интеллектуальной собственности открываются новые перспективы прорыва отечественных товаропроизводителей на мировые рынки.Управленческий персонал даже крупных российских корпораций далеко не всегда способен квалифицированно разобраться в имеющихся объектах такой собственности, грамотно организовать оценку их стоимости, поставить на баланс и ввести в хозяйственный оборот. Анализ бухгалтерских балансов свидетельствует, что доля этих активов в среднем не превышает 1—15% всех активов, участвующих в хозяйственной деятельности, что по меркам лучших зарубежных корпораций весьма немного. Однако для наукоемких корпораций, делающих ставку на выпуск промышленной продукции самого широкого профиля, ориентированных на зарубежные рынки и международную конкуренцию, значимость соответствующих активов трудно переоценить. Только после их включения в хозяйственный оборот и надлежащей юридической защиты предприятие может устойчиво работать на рынке, поскольку конкуренты не вправе производить товары с использованием аналогичных интеллектуальных продуктов (табл. 10.4).
Основное требование к проведению операций с объектами интеллектуальной собственности — соблюдение правового режима, четкая документальная оформленность сделок, грамотная стоимостная оценка самих объектов. Возможность их купли-продажи, внесения в уставный капитал предприятия, передачи в залог и доверительное управление, страхования, а также любых других форм использования возникает лишь после включения этих объектов в состав нематериальных активов и учета в балансе предприятия. В России за 2000 г. было получено 2075 охранных документов на передовые производственные технологии, включая патенты на изобретения, промышленные образцы, свидетельства на полезные модели, однако лишь 45,3% из созданных технологий были защищены охранными документами и обладали патентной чистотой.
Западные корпорации, планирующие реальные стратегии освоения новых производств и рынков сбыта, включают в свои маркетинговые исследования вопросы использования объектов интеллектуальной собственности.
Выявление истинных владельцев прав на технологии, материалы и заложенные в товарную продукцию дизайнерские решения — исходный пункт разработки любых корпоративных стратегий. Прежде чем развора-
Таблица 10,4
|
чивать любое производство, необходимо определить, кому принадлежат права на выпуск и коммерческую реализацию данной продукции. Чтобы новое производство не закрыли или не задавили непомерными штрафами, нужно либо запатентовать важнейшие технологические решения, либо приобрести-у владельцев лицензии на право их использования.
Основные тенденции в специализации стран |
Особенно актуально это для корпораций, ядром которых является научно-исследовательский институт или промышленное предприятие, выпускающие перспективную продукцию. Именно такие корпорации способны осваивать новые для России международные рынки. Для этого им необходимо обеспечить согласованность в проведении технологических разработок, патентовании и маркетинговых исследованиях. По данным Госкомстата России, плодотворной инновационной деятельностью занимаются лишь 15% промышленных предприятий. Наукоемкая продукция, которую они выпускают, не превышает 1,5—-2% от общего объема экспорта страны. Между тем заделы, созданные российскими учеными и изобретателями, во многих случаях гарантируют любому инвестору преимущества на мировом рынке наукоемкой продукции. Этот «инновационный резерв» нередко позволяет сократить затраты на завершающие исследования при
реализации проекта с 30—50% до 5—7% его стоимости. Время, окупаемости проекта уменьшается р обычных трех -г шести лат до полугора — трех лет.
Наибольшая доля инновационных затрат связана с приобретением машин, оборудования, установок и других основных фондов, необходимых для внедрения нововведений. Если добавить к ним расходы на производственное проектирование, технологическую подготовку производства, пробное производство и испытания, то непосредственно на внедрение новых продуктов и технологических процессов предприятия расходуют 58,9% средств на инновации. Однако на приобретение новых технологий, определяющих перспективы технологического развития (включая патентные и беспатентные лицензии), приходится 7,6% затрат, на обучение и подготовку персонала и маркетинговые исследования — всего 0,9%.
Анализ показывает, что различия крупных российских корпораций, связанных с производством наукоемкой продукции, зависят от организационных моделей ее производства и реализации. Среди них можно выделить три основные модели: инженерную, инженерно-маркетинговую и корпоративно-инновационную.
Инженерная модель характеризуется тем, что все стадии создания и коммерческой реализации объектов интеллектуальной собственности планируются и осуществляются на предприятии последовательно с большими затратами времени, незначительным финансированием на начальных этапах и слабой юридической защитой прав разработчиков новой техники. Предприятие придерживается той же стратегии, которая предусматривалась при проектировании. Возглавляют руководство, как и в прежние годы, в основном инженеры.
Основные признаки инженерной модели включают:
■ ориентацию на действующую производственную технологию;
■ инженерное образование высших руководителей;
■ сбыт мелкими партиями, затоваренность складов;
■ планерки и оперативки как преимущественный метод управления;
» преобладающие установки — сохранить привычную продукцию, выждать оживление спроса, набрать кредитных ресурсов, создать посреднические коммерческие структуры в виде малых предприятий.
Недостаток данной модели состоит в слабой защищенности позиций собственного товара. Конкуренты могут сравнительно легко обходить патенты данного предприятия, регистрировать свои, более качественно оформленные, и вытеснять предприятие с рынка. Предприятие не перестраивает свой производственный потенциал в связи с изменениями на рынке, а лишь констатирует их.
Инженерно'-маркетинговая модель складывается на тех предприятиях," где внимательно изучают состояние рынка. На предприятиях появились грамотные маркетологи и специалисты, работающие по целевой маркетинговой программе, которые могут сравнить свои и конкурентные товары. Эти специалисты в состоянии установить причины основных достоинств своих конкурентов на рынке, дать дельные рекомендации по исправлению недостатков собственного предприятия.
Существенное достоинство этой модели состоит в том, что параллельно с созданием новой или обновленной продукции предприятия проводят достаточно глубокие маркетинговые исследования. Эти исследования существенным образом влияют на выбор технических и организационных решений, позволяющих превзойти конкурентную продукцию по важнейшим потребительским свойствам.
Основными признаками инженерно-маркетинговой модели организации производства предприятия являются:
■ исследование конъюнктуры рынка и его тенденций;
■ высшие руководители — экономисты и инженеры;
■ программы внутрифирменного управления связаны с долгосрочными и крупными договорами на поставку продукции заказчикам;
■ активная рекламная кампания.
Основной недостаток таких организаций состоит в том, что остаются уязвимыми правовые позиции по основным техническим решениям. Заявки на патенты плохо связаны друг с другом и не обеспечивают комплексной защиты прав производителей данной продукции. Конкуренты пользуются этими недостатками и регистрируют свои патенты, ограничивая данное предприятие по всем перспективным модификациям и другим решениям, позволяющим расширить рынки своих товаров или услуг. Кроме того, обращение к результатам НИОКР проводится эпизодически, когда ситуация на рынке товара становится угрожающей. Инновационный менеджмент органически не вписан в общую систему стратегического управления на предприятии.
Тенденции развития современного мирового промышленного производства таковы, что любое предприятие постоянно вынуждено либо снижать себестоимость производства, либо существенно улучшать качество своей продукции, либо расширять ассортимент с учетом потребностей рынка.
Обеспечение постоянной мобильности производственных процессов с учетом текущего и перспективного спроса предполагает наличие стратегической системы инновационно-производственного менеджмента, обусловившей появление корпоративно-инновационной модели, признаками которой являются:
■ совместная деятельность в рамках общей структуры управления промышленных и научных организаций, высокий удельный вес НИИ, КБ в уставных капиталах предприятия;
■ наличие единых инновационных и инвестиционных программ, конкурсный отбор проектов;
■ проведение патентных исследований по основным стратегическим направлениям бизнеса;
» компьютеризация и информатизация управленческой деятельности;
■ использование систем стимулирования творческой активности персонала;
■ формирование целевых систем защиты собственных ноу-хау, экономической и технологической безопасности.
Инновационная модель позволяет:
■ обеспечить концентрацию ослабленного и разрозненного отечественного научно-технического потенциала в конкурентоспособных сферах промышленного развития;
« создать лучшие условия для государственной поддержки науки за счет внесения объектов интеллектуальной собственности в уставные капиталы создаваемых или реструктурируемых наукоемких корпораций; •
■ осуществлять диверсификацию научно-технического потенциала, оптимизировать затраты на НИОКР;
■ привлечь широкий круг финансово-инвестиционных компаний к финансированию коммерчески эффективных НИОКР;
» использовать франчайзинговые отношения, системы передачи новых технологий дочерним фирмам в обмен на долю в прибыли.
К задачам корпоративного управления в рамках этой модели можно отнести следующие: обеспечение защиты всех коммерчески ценных технических, организационных и экономических решений; стимулирование деятельности творческих работников по поиску новых эффективных решений и их охране.
Особенно важно обеспечить организацию совместной деятельности маркетологов, патентоведов и разработчиков, постановку предельно четких задач по формированию научных заделов, способных дать быстрое расширение или стабилизацию своих позиций на рынке. Формирование надежной контрактной системы отношений с сотрудниками и партнерами корпорации поможет удержать коммерческие преимущества, связанные с использованием интеллектуальной собственности.
Основная трудность в развитии инновационной деятельности предприятий состоит в том, что путь от появления идеи до ее коммерческой реализации длителен, ресурсоемок и организационно сложен с учетом многочисленности привлекаемых организаций и специалистов. Целесообразно применять поощрительные меры к участникам создания и освоения новых перспективных технологических комплексов, фиксировать и стимулировать любые персональные творческие вклады работников предприятий. Высокодоходные же идеи и решения необходимо стимулировать особо, как это делается в мировой практике инновационного менеджмента.
Весьма перспективным в настоящее время оказывается направление экспертизы инвестиционных проектов и бизнес-планов корпораций, которое выявляет потенциал их интеллектуальной собственности и возможности ее использования. Коммерчески ценные идеи, оформленные патентами, свидетельствами и лицензиями, дающими право на производство и реализацию наукоемкой продукции, а также ноу-хау и договоры, связанные с их передачей, — это «стратегическое сырье» для корпораций, производящих наукоемкую продукцию. Для крупных компаний целесообразно создание управленческих структур по работе с нематериальными активами, включающих в свой состав и экспертов-оценщиков.
В корпоративно-управленческой работе по эффективной реализации потенциала интеллектуальной собственности важно использовать системный подход. Комплекс возможных направлений использования объектов интеллектуальной собственности (ОИС) показан на рис. 10.4.
Еще по теме 10.3. Маркетинг в корпоративном управлении:
- Корпорации и корпоративное управление.
- 3.2. Метод многокритериальной оптимизации механизма корпоративного управления на основе анализа множества Парето
- Система корпоративного управления
- Глава 4. Корпоративное управление
- § 1. Понятие и принципы корпоративного управления 1. Понятие корпоративного управления
- 2. Принципы корпоративного управления
- § 2. Модели корпоративного управления 1. Модели корпоративного управления по европейскому законодательству
- 2. Модели корпоративного управления по законодательству США и Великобритании
- 3. Российская модель корпоративного управления
- Глава V. КОРПОРАТИВНОЕ УПРАВЛЕНИЕ И КОНТРОЛЬ
- Понятие "корпоративное управление"
- Участники корпоративного управления
- Субъекты корпоративного управления
- Принципы корпоративного управления
- 8. Корпоративное управление
- 8.1. Понятие корпоративного управления
- 3.1. Цели деятельности компании и система корпоративного управления
- 10.2. Использование средств маркетинга в антикризисном управлении
- 10.3. Маркетинг в корпоративном управлении