<<
>>

6.1. Управление производством

Организация процесса производства. Управление производством — это обеспечение эффективной деятельности коллектива предпри­ятия по созданию качественных товаров (услуг). Управление про­изводством включает:

• определение оптимальной структуры и организации произ­водства исходя из характера выпускаемой продукции (услуг)

технологических требований;

• управление техническим развитием производства и качеством продукции (услуг) — эффективным использованием и своевремен­ным обновлением основных производственных фондов, улучше­нием ассортимента выпускаемой продукции (услуг) в соответствии

требованиями рынка, применением ресурсосберегающих техно­логий, организацией контроля качества продукции (услуг);

• управление производственным персоналом, применение про­грессивных форм организации и стимулирования труда, повыше­ние квалификации работников, улучшение эргономических и эко­логических характеристик производства.

Управление производством осуществляют руководители пред­приятия и его производственных подразделений (цехов, участков, бригад, филиалов и т. п.). Для управления производством на ма­лом предприятии по мере необходимости создаются специализи­рованные службы и подразделения.

Для того чтобы реализовать цели предприятия, обеспечить кон­курентоспособность продукции (услуг) и тем самым добиться ус­пеха в бизнесе, необходимо организовать высокоэффективное производство. Ведь именно в производственной системе предпри­ятия закладываются возможности получения продукции (услуг) того или иного качества, возможности совершенствования продук­ции, освоения новых ее видов. Поэтому задача менеджера заклю­чается в том, чтобы всесторонне проанализировать, оценить принять ряд важных стратегических решений, от которых зави­сит уровень организации производства.

Выбор способа организации процесса производства в основном зависит от характера продукции.

Если она призвана удовлетворять Индивидуальные запросы потребителя, то здесь необходимо инди­видуальное производство (изготовление одежды, обуви по заказам). Однако чаще в малом бизнесе применяется мелкосерийный способ организации производства (изготовление хлебобулочных и конди­терских изделий, металлоизделий и т. д.). В отдельных случаях воз­можна организация массового производства (мойка машин).

Решение о размере предприятия принимается в зависимости от целого ряда факторов. Прежде всего, это возможности привлече­ния капитала, объем спроса на продукцию (услуги), наличие кон­курентов и др. Целесообразность вертикальной интеграции, т. е. покупать или выпускать самим комплектующие изделия, опреде­ляется исходя из расчетов выгодности того или другого варианта.

Организация рабочей силы обусловливается в основном из­бранным способом производства. В индивидуальном производстве целесообразно использование мастеров высокого уровня, способ­ных качественно выполнять весь цикл работ по изготовлению изделия. В серийном производстве может применяться специали­зация работников на отдельных операциях. Соответственно это­му применяется и оборудование, либо универсальное, либо спе­циализированное .

Выбор технологии изготовления продукции зависит от целей предприятия. Если цель — занять и удерживать лидирующее по­ложение на рынке, тогда необходимо применение самой передо­вой, новейшей технологии. Однако это сопряжено с большими затратами. Если же цели более скромные, тогда возможно исполь­зование уже известной технологии. Выбор варианта производ­ства — на склад или по заказам — определяется характером про­дукции (услуг). Например, изготовление обычной стандартной мебели можно производить на склад с последующей реализаци­ей. Изготовление же мебели по индивидуальному заказу осуще­ствляется только после поступления заказа.

И, наконец, вопрос о местоположении предприятия решается в зависимости от характера его деятельности. Сервисные предпри­ятия размещаются ближе к потребителям, в местах наиболее удоб­ных для посещения.

Что касается производственных предприятий, их размещение определяется в основном такими факторами, как близость к шоссейным дорогам, наличие складских помещений и трудовых ресурсов, условия аренды помещений или стоимость участка земли, необходимого для предприятия. Таким образом, приняв решения по всему кругу стратегических вопросов, можно определить, как должно быть организовано производство на пред­приятии.

Планирование производства. Структуризация процессов разви­тия и организации деятельности малого предприятия находит от­ражение во внутрифирменной системе планирования. С точки зре­ния целевой направленности и значимости планирование делит­ся на стратегическое, тактическое (текущее) и оперативное.

Стратегическое планирование осуществляется на базе принятой фирмой стратегии и установленных стратегических целей. Это означает, что сначала на основе анализа и прогноза изменения факторов внешней и внутренней среды разрабатывается стратегия поведения фирмы в бизнесе, устанавливаются период реализации стратегии и желаемые стратегически цели (через систему количе­ственных характеристик), а затем разрабатываются стратегические планы, как корпоративные (для фирмы в целом), так и функцио­нальные (маркетинговые, производственные, финансовые, кадро­вые, экономические и т. д.). Как правило, стратегическое плани­рование нацелено на перспективу и охватывает долгосрочный или среднесрочный период. Достижение стратегических целей требу­ет значительных финансовых, материальных и трудовых ресурсов, поэтому предусматривается поэтапное движение к поставленным целям через систему тактического или текущего планирования.

Тактическое (текущее) планирование представляет собой сово­купность плановых решений (заданий), направленных на дости­жение стратегических целей в заданный период времени (как пра­вило, один, реже два года). С помощью текущего планирования обеспечивается последовательное продвижение к установленным стратегическим характеристикам. По мере поэтапного продвиже­ния к целям учитываются реальные результаты и осуществляется корректировка стратегических целей или их количественных по­казателей.

Например, корпоративной стратегической целью явля­ется достижение доли рынка в размере 10% в течение четырех лет. Существующая доля рынка фирмы составляет 6%. В процессе те­кущего планирования определяется, что необходимо сделать в каждый годовой период, чтобы обеспечить своевременное дос­тижение стратегической цели с минимальными затратами для фирмы. В процессе тактического планирования конкретизируются промежуточные цели на очередной плановый период с учетом уже действующих, а не прогнозируемых факторов внешней и внутрен­ней среды фирмы, что снижает степень неопределенности по срав­нению со стратегическим планированием. Однако для более це­ленаправленной повседневной деятельности используется опера­тивное планирование.

Оперативное планирование направлено на достижение проме­жуточных целевых установок тактических планов, установленных на короткий период (как правило, до одного месяца). В процессе оперативного планирования устанавливаются ежедневные, недель­ные, подекадные и месячные задания и осуществляется ежеднев­ная диспетчеризация выполнения этих заданий, т. е. с помощью оперативных совещаний осуществляются контроль и регулирова­ние деятельности всех работников (или служб) фирмы. При опе­ративном планировании практически снижается уровень неопре­деленности плановых решений, хотя вероятностный характер до­стижения плановых результатов остается. Таким образом, процесс планирования органически связан с повседневной деятельностью фирмы, ее тактическими и стратегическими задачами и обеспе­чивает целенаправленность работы фирмы на длительный период.

Планирование охватывает все базовые составляющие бизнеса (маркетинг, рекламу, сбыт, производство, снабжение, кадры, фи­нансы), а также включает плановые задания по всей совокупнос­ти товаров или услуг. Однако есть стратегические цели, которые требуют специальных действий по их реализации, и эти действия не вписываются в общий плановый процесс. В этом случае состав­ляется специальная целевая программа по техническому перево­оружению (реконструкции) производства товаров (услуг), выпол­нение которой позволит увеличить производственные мощности и повысить качественный уровень бизнеса.

Результаты такой про­граммы используются при планировании бизнеса на очередной плановый период. Как правило, целевые программы являются базовыми составляющими планов развития, или стратегических планов. Планирование текущей деятельности осуществляется с помощью системы взаимосвязанных планов, включающей пла­ны по маркетингу, товарообороту, сбыту, рекламе, производству, издержкам, финансам, инвестициям.

Размеры фирмы и вид бизнеса отражаются на объеме и видах плановых работ, сложности планирования, численности работни­ков, занятых в этом процессе, но направления плановых работ при этом остаются одинаковыми. В малом бизнесе нет необходимос­ти создавать плановые группы или службы, однако должен быть менеджер или работник, отвечающий за плановую деятельность на фирме. По каждому направлению планирования разрабатыва­ются типовые формы, таблицы, в которых отражаются плановые задания на определенный период, а также должны быть выделе­ны показатели оценки результатов деятельности фирмы по их ре­ализации.

Организация производства в сфере услуг. Предприятия сферы услуг, а это в основном малые предприятия, имеют ряд важных особенностей с точки зрения организации производства и предо­ставления услуг. Во-первых, в сервисном бизнесе потребитель обычно присутствует в производственном процессе, т. е. контакт, или взаимодействие, с потребителем теснее, чем в сфере промыш­ленного производства. Во-вторых, в сфере услуг требуется высо­кая степень индивидуализации обслуживания в соответствии с тре­бованиями потребителя. В-третьих, работы в сфере услуг обычно более трудоемки, чем в промышленности. Таким образом, управ­ление производством в сервисном бизнесе труднее, чем в промыш­ленности, с точки зрения обеспечения эффективности.

Учитывая особенности сферы услуг при разработке системы производства и предоставления услуг следует принять во внима­ние следующие десять важных факторов:

1) месторасположение предприятия сферы услуг в основном определяется месторасположением потребителей, а не исходных материалов или какими-либо другими факторами;

2) необходимо в первую очередь руководствоваться потребно­стями и желаниями потребителей, а не соображениями эффектив­ности;

3) календарное планирование работ зависит в основном от по­требителей; -

4) определение и измерение качества услуг может оказаться затруднительным;

5) работники должны владеть навыками общения с потреби­телями;

6) производственные мощности обычно рассчитываются по «пиковому» спросу со стороны потребителем, а не по среднему уровню спроса;

7) создание запасов продукции (услуг) в периоды низкого спро­са для их использования в периоды «пикового» спроса обычно не представляется возможным;

8) эффективность работы персонала с трудом поддается изме­рению, поскольку низкая производительность может быть обус­ловлена отсутствием спроса со стороны потребителей, а не пло­хой работой персонала;

9) крупные предприятия в сфере услуг не типичны;

10) маркетинг и производство иногда трудно отличить друг от друга.

Наиболее характерной особенностью деятельности предприя­тий сервисного бизнеса является взаимодействие, контакт с по­требителем. Однако степень этого взаимодействия на различных предприятиях сферы услуг неодинакова, что накладывает отпеча­ток на организацию процесса производства и предоставления ус­луг. В общем виде технология предоставления услуг состоит из следующих стадий:

• прием клиента и установление контакта;

• выявление потребностей, выслушивание клиента;

• аргументация и предложение услуги;

• прием заказов (заявок) на услуги;

• производство работ и услуг;

• выдача заказов, обеспечение удовлетворения запросов кли­ента.

С опорой на общую схему предоставления услуг прорабатыва­ется технология для каждого конкретного предприятия. Успех предприятия будет зависеть, прежде всего, от качества выполнения услуг и уровня обслуживания потребителей. С учетом этих фак­торов и должна прорабатываться вся система компонентов орга­низации и предоставления услуг.

Конкурентоспособность в малом бизнесе. Выживаемость и успех малого предприятия в решающей степени зависит от конкурен­тоспособности его товаров (услуг). Конкурентоспособность — это характеристика товара (услуги), отражающая его отличие от то­вара-конкурента как по степени соответствия конкретной потреб­ности, так и по затратам на ее удовлетворение. Два элемента — по­требительские свойства и цена — являются главными составляю­щими конкурентоспособности товара (услуги). Однако рыночные перспективы товаров связаны не только с качеством и издержка­ми производства. Причиной успеха или неудачи товара могут быть и другие (нетоварные) факторы, такие как рекламная деятель­ность, престиж фирмы, предлагаемый уровень обслуживания. Однако как ни важны внепроизводственные аспекты деятельнос­ти фирм по обеспечению конкурентоспособности, основой явля­ются качество и цена. Вместе с тем высокий уровень обслужива­ния создает большую привлекательность. Исходя из этого формула конкурентоспособности имеет вид:

Конкурентоспособность = Качество + Цена 4- Обслуживание.

Управлять конкурентоспособностью — значит обеспечивать оп­тимальное соотношение названных составляющих, направлять основные усилия на решение следующих задач: повышение каче­ства, снижение издержек производства, повышение экономично­сти и уровня обслуживания. Указанные составляющие конкурен­тоспособности являются многофакторными и каждая из них мо­жет рассматриваться как сложный самостоятельный объект управления. В частности, на величину издержек производства влияют стоимость и качество сырья, топлива, электроэнергии, покупных полуфабрикатов и комплектующих изделий, квалифи­кация и уровень заработной платы производственного персонала, производительность труда, издержки управления и т. д. При этом, в конечном счете, возможность обеспечения необходимого уров­ня составляющих конкурентоспособности определяются такими базовыми производственными факторами, как технический уро­вень производства, уровень организации производства и управле­ния.

По существу, основа современной «философии успеха» заклю­чается в подчинении интересов фирмы целям разработки, произ­водства и сбыта конкурентоспособной продукции. На первый план ставится ориентация на долговременный успех, ориентация на потребителя. Безусловно, ориентация на потребителя выражает стремление фирмы обеспечить себе наиболее надежный путь к достижению и поддержанию высокой прибыли. Финансовые ре­зультаты многих японских компаний свидетельствуют, что именно эта философия в современных условиях ведет к обеспечению ста­бильного положения фирм на рынке, высокой рентабельности их деятельности. Поэтому руководители компаний рассматривают вопросы прибыльности с позиций качества, потребительских свойств продукции, конкурентоспособности.

Для анализа положения изделия на рынке, оценки перспектив его сбыта, выбора стратегии продаж используется концепция жиз­ненного цикла товара. Одновременная работа с товарами, нахо­дящимися на различных стадиях жизненного цикла, под силу лишь крупным компаниям. Небольшие фирмы вынуждены идти по пути специализации, т. е. выбирают себе одно из следующих «амплуа»:

• фирмы-новатора, занимающейся, прежде всего вопросами нововведений;

• инжиниринговой фирмы, занятой разработкой оригинальных модификаций товара и дизайном;

• узкоспециализированного изготовителя — чаще всего субпо­ставщика относительно несложных изделий массового выпуска;

• производителя традиционных изделий (услуг) высокого ка­чества.

Как показывает опыт, небольшие фирмы особенно активно действуют в производстве товаров, проходящих стадии формиро­вания рынка и ухода с него. Дело в том, что крупная фирма обыч­но неохотно идет первой на производство принципиально новой продукции. Последствия возможной неудачи для нее намного тя­желее, чем для небольшой вновь образовавшейся фирмы. И если речь идет не о фундаментальных разработках в области техноло­гии, а о доведении оригинальной идеи нового изделия до стадии материального воплощения, то это вполне под силу относитель­но небольшим фирмам-новаторам. Именно они сегодня опреде­ляют инновационный процесс в промышленно развитых странах. Таким образом, специализация малых фирм на работе с товара­ми, находящимися на конкретных стадиях жизненного цикла, по­рождается стремлением фирмы наиболее эффективно использо­вать свой потенциал и обеспечить конкурентоспособность товара на рынке.

Оперативное управление деятельностью малого предприятия.

Важное значение для предприятия малого бизнеса имеет опера­тивное управление его деятельностью. Оперативное управление производством включает функции календарного планирования и диспетчеризации производства, распределение работ и контроля сроков их выполнения. Оно имеет большое значение для эффек­тивного использования ресурсов предприятия и выполнения за­казов в установленные сроки. В оперативное управление произ­водством входят определение объема партии единовременно из­готовляемой продукции, выдача нарядов на выполнение работ, размещение заказов на материалы, контроль сроков исполнения и завершения работ.

Для определения порядка, времени и очередности выполнения работ, а также контроля за их выполнением составляются кален­дарные (производственные) графики. В каждом процессе изготов­ления продукции имеются операции, влияющие на затраты вре­мени больше, чем остальные. В этом случае календарное плани­рование осуществляется с использованием метода критического пути. При этом методе оценивается минимальный срок изготов­ления продукции путем исчисления времени, необходимого для выполнения наиболее длительной последовательности операций (критического пути). Определение критического пути — важней­ший этап организации эффективного производства, потому что он показывает, какие операции требуют наибольшего внимания.

Важный элемент оперативного управления производством — контроль исполнения. После того как составлены календарные гра­фики и выданы соответствующие задания, управляющий не мо­жет позволить себе отстраниться от производственного процесса в надежде на то, что работа будет выполнена без сбоев и в наме­ченные сроки. Даже самый опытный составитель календарного плана может неправильно оценить время, необходимое для выпол­нения той или иной операции. Кроме того, на производстве мо­жет произойти сбой вследствие поломки механизмов или наруше­ния срока поставок.

В случае сбоя или отклонения производственного процесса от намеченного календарного плана задача менеджера — оценить ситуацию, выяснить причины сбоев и наметить конкретные меры для обеспечения выполнения работ в запланированные сроки. Принимаемые меры должны быть оценены с точки зрения тех­нической и организационной осуществимости, сметных и прочих возможностей. Соблюдению календарного плана способствует непосредственное участие членов группы, работающей над его выполнением в процессе планирования, понимание ими логики и принципов, на основе которых построен данный план.

Одновременно с контролем выполнения календарного плана организуется система контроля за качеством продукции (услуг). Современные фирмы перешли от контроля качества уже изготов­ленных узлов, деталей и изделий к организации контроля за хо­дом производственного процесса. Основное внимание уделяется мерам по обеспечению требуемого качества материалов, их обра­ботки, оснащения изделий комплектующими узлами и т. д.

<< | >>
Источник: Под ред. проф. М. М. Максимцова и проф. В. Я. Горфинкеля. Менеджмент малого бизнеса: Учебник. — М.: Вузовский учебник, - 269 с.. 2007

Еще по теме 6.1. Управление производством:

  1. 3.1. Государственное управление производственным сектором и отраслевой структурой производства 3.1.1. Роль государства в управлении производством
  2. 1.3. РОЛЬ ЭКОНОМИЧЕСКОГО АНАЛИЗА В УПРАВЛЕНИИ ПРОИЗВОДСТВОМ И ПОВЫШЕНИИ ЕГО ЭФФЕКТИВНОСТИ
  3. Организация и управление производством
  4. Раздел IV. Управление производством
  5. Глава 15. Методологические основы управления производством
  6. 15.1. Системный подход к управлению производством
  7. 18.2. Основные функции и принципы оперативного управления производством
  8. 18.3. Организация оперативного управления производством
  9. 19.2. Рационализация методов управления производством и методов работы
  10. 22.1. Основные факторы, определяющие структуру управления производством
  11. ОПЕРАТИВНОЕ УПРАВЛЕНИЕ ПРОИЗВОДСТВОМ
  12. 6.1. Управление производством
  13. Управление производством
  14. 2.1. Ф. Тейлор — основоположник научного управления производством