<<
>>

5.3. Стиль и методы руководства малым предприятием

Как показывает опыт и научные исследования, модель пове­дения организации, морально-психологический климат в ней во многом зависят от руководителя, его опыта, способностей, дело­вых и личных качеств, стиля и методов руководства.
Для предпри­нимательской организации необходимо, чтобы руководитель в своем лице соединял функции формального и неформального лидера. Для подчиненных он должен быть дипломатом, умеющим успешно вести переговоры с представителями других организаций; опытным менеджером, способным правильно определить страте­гию развития организации, цели и тактику реализации принятых решений; искусным координатором распределения задач среди исполнителей и справедливым контролером их выполнения; опытным коммерсантом и финансистом, знающим тонкости бух­галтерского учета, сбыта и реализации продукции (или услуг); генератором идей; объективным судьей и экспертом; наставником и воспитателем, у которого можно получить совет и помощь; пси­хологом, владеющим искусством общения, убеждения, диалога и, наконец, человеком, который готов принять на себя всю ответ­ственность в случае предпринимательской деятельности.

Руководитель малого предприятия должен уметь самостоятель­но решать целый ряд производственных проблем: определение стратегических целей и задач управления, разработка детальных планов для достижения этих целей, декомпозиция задач на конк­ретные операции, координация деятельности предприятия с дру­гими компаниями и фирмами, постоянное совершенствование организационной структуры, оптимизация процедуры принятия управленческих решений, поиск наиболее эффективных стиля и методов управления, совершенствование мотивации действий со­трудников и др.

Чтобы быть одновременно формальным и неформальным ли­дером, руководитель обязан иметь авторитет у подчиненных. Чем выше авторитет, тем эффективнее осуществляется взаимодействие между руководителем и коллективом.

Значение авторитетного воз­действия руководителя на подчиненных не вызывает сомнений. Действия авторитетного руководителя воспринимаются другими как выражение необходимых норм взаимоотношений в коллекти­ве, коренных интересов его членов. Авторитет основывается на знаниях, опыте, мировоззрении, моральных качествах личности. Руководитель малого предприятия может завоевать у своих сотруд­ников доверие только в том случае, если он пользуется уважени­ем всех членов коллектива, не боится расширять их полномочия, справедливо оценивает их успехи, умеет правильно реагировать на критику.

Критериями авторитета являются компетентность, стиль руко­водства, выполнение функций и личные качества[23]. Для завоевания авторитета необходима позитивная реакция всех или большинства членов коллектива: на компетентность - доверие, на стиль руковод­ства - одобрение, на выполнение функций - согласие, на личные качества — уважение. Авторитет руководителя в коллективе тем выше, чем больше соответствует его поведение ожиданиям подчи­ненных. Если руководитель обладает высоким авторитетом, он ред­ко использует в своей работе метод принуждения — ему достаточно просьбы. Это служит залогом сплоченности коллектива и достиже­ния им наивысшей эффективности. Если же у руководителя низ­кий авторитет, то он вынужден пользоваться единственным доступ­ным ему методом воздействия — принуждением, что для менедж­мента малого предприятия часто противопоказано.

Некоторые предприниматели считают, что для управления малым бизнесом вполне достаточно их жизненного опыта и что изучать специально теорию управления — лишняя трата времени. Они не подозревают, что наука управления — одна из сложней­ших отраслей знания. Ведь наряду с процессами, которые подда­ются количественным изменениям и которые можно определить на основе общих знаний (затраты ресурсов в натуральном стоимо­стном выражении, расход энергии и т. д.), есть и такие, что не поддаются объективной количественной оценке: эффективность методов воздействия на коллектив, воздействие моральных сти­мулов и системы мотивации на результаты труда, значение адми­нистративного предвидения и прогнозирования, психологический климат и т.

п., которые требуют специальных знаний. Например, одна из проблем, которую обязательно приходится решать руко­водителю малого бизнеса — выбор стиля руководства.

Стиль руководства. Существуют три классических стиля руко­водства — авторитарный, демократический и либеральный. Кро­ме того, имеется несколько концепций стиля руководства: Блей- ка—Моутона, Фидлера, Митчема-Хауса, Херси-Бланшара, Вру- ма—Йеттона. Для малого предприятия лучше всего подходит концепция Врума—Йеттона, которая в большей мере, чем другие, учитывает особенности предпринимательской организации. Со­гласно модели Врума—Йеттона существует пять стилей руковод­ства в зависимости от того, в какой степени руководитель разре­шает подчиненным участвовать в принятии решений:

1) автократический — руководитель сам решает проблему или принимает решение, используя имеющуюся у него на данный момент информацию;

2) автократически-информационный — руководитель получает необходимую информацию от своих подчиненных и затем сам принимает решение. Роль подчиненных в принятии решений со­стоит в предоставлении информации, а не в поиске или оценке альтернативных решений;

3) консультативный — руководитель излагает проблему инди­видуально тем подчиненным, кого это касается, и выслушивает их идеи и предложения, но не собирает их в одну группу. Затем принимает решение, которое отражает или не отражает мнение подчиненных;

4) консультативно-групповой — руководитель излагает пробле­му группе подчиненных и весь коллектив выслушивает все идеи и предложения. Затем он принимает решение, которое отражает или не отражает мнение подчиненных;

5) полное участие — руководитель излагает проблему группе подчиненных, вместе с ними оценивает альтернативы и пытается достичь согласованного решения по окончательному варианту. Руководитель выступает в роли председателя. Он не пытается по­влиять на группу i чтобы она приняла его решение.

Поскольку применение каждого из стилей зависит от ситуации и решаемых проблем, Врум и Йетгон предложили модель «дерева решений» (рис.

5.1) и разработали семь критериев, по которым оценивается ситуация «подчиненные — руководители»:

• значение качества принятия решения;

• наличие достаточной информации или опыта у руководите­ля для принятия рационального решения;

• степень структурированности проблемы;

• значение согласия подчиненных с целями организации и их причастность к эффективному выполнению решения;

• определенная на основании прошлого опыта вероятность, что автократическое решение руководителя получит поддержку у под­чиненных;

• степень мотивации подчиненных к достижению целей орга­низации, если они выполнят задачи, сформулированные при из­ложении проблемы;

• степень вероятности конфликта между подчиненными при выборе альтернативы.

Вопросы и ответы при оценке руководителем конкретной ситуации
1 2 3 4 5 6 7
Имеются ли Имеется ли Структуриро­ Является ли Если нужно Согласны ли Не чревато
требования, достаточная вана ли согласие с принимать подчиненные ли выбран­
предъявляе­ информация, проблема? выбранным решение с целями ное решение
мые к каче­ чтобы при­ решением самостоя­ организации, конфликтом
ству решения нять качест­ существен­ тельно, есть достижению между под­
и позволяю­ венное ным для его ли уверен­ которых они чиненными?
щие опреде­ решение? эффективно­ ность в том, должны
лить степень го выполне­ что оно будет способство­
предпочти­ ния? поддержано вать, решив
тельности подчиненны­ эту пробле­
одного реше­ ми? му?
ния перед
другим?
/ / /
ч
N' £
Рис.
5.1. Модель выбора стиля принятия решения руководителем (по Вруму-Йеттону)

Каждый критерий превращается в вопрос, который руководи­тель задает себе при оценке ситуации. Вопросы приведены в верх­ней части рис. 5.1. Первые три вопроса относятся к качеству ре­шения, а последние четыре — к факторам, ограничивающим со­гласие подчиненных. Чтобы определить, какой из пяти стилей подходит к конкретной ситуации, руководитель, начиная с левой стороны «дерева решений», отвечает на каждый вопрос. Таким об­разом, он находит критерий проблемы и, в конечном счете, при­нимает нужное решение. Если проанализировать все перечислен­ные выше стили, нетрудно заметить, что они отличаются друг от друга в основном степенью автократичности или демократичнос­ти в поведении руководителя. Судить вообще о преимуществах того и другого стиля руководства трудно и, наверное, неправиль­но. Например, в экстремальной ситуации даже демократический руководитель будет действовать жестко. В то же время спокойное течение событий может пробудить жесткого автократа к более «мягким» формам управления. Более того, практика показывает, что и при автократическом стиле управления, и при демократи­ческом производительность труда может быть примерно одинако­вой.

Таким образом, выбор того или иного стиля зависит: 1) от кон­кретной жизненной ситуации; 2) от того, какая ставится цель; 3) от деловых и личных качеств руководителя.

Для малого предприятия определяющим критерием является удовлетворенность работника своим трудом. Исследования К. Ле­вина показали, что по этому критерию предпочтительней других стиль, ориентированный на демократичность. Интегрированным показателям при выборе стиля руководства играет то, насколько он способствует сохранению в коллективе нормального мораль­но-психологического климата. При этом для малого предприятия наибольшую ценность играют следующие признаки:

1) доверие и высокая требовательность членов организации друг к другу;

2) доброжелательная и деловая критика;

3) свободное выражение собственного мнения при обсуждении вопросов, касающихся всего коллектива;

4) отсутствие давления руководителей на подчиненных и при­знание за ними права принимать значимые для организации ре­шения;

5) достаточная информированность членов коллектива о его задачах и состоянии дел при их выполнении;

6) удовлетворенность сотрудников их принадлежностью к орга­низации;

7) высокая степень эмоциональной включенности, взаимопо­мощи в ситуациях, вызывающих состояние фрустрации (обмана, разрушения планов, всего того, что вызывает внутриличностный конфликт);

8) принятие на себя ответственности за состояние дел в орга­низации каждым ее членом.

Все эти признаки способствуют созданию в организации атмо­сферы, когда человек идет на работу, как на праздник. Однако на практике руководителю малого предприятия не всегда удается создать такую атмосферу в коллективе. Порой возникают разные ситуации, в том числе и конфликтные.

Конфликты. Известны четыре основных вида конфликтов — внутриличностный, межличностный, между личностью и группой и межгрупповой. Внутриличностный конфликт имеет различные формы. Одна из них — ролевой конфликт, который возникает, когда человеку, например, даются противоречивые задания и от него требуются взаимоисключающие результаты. Другая форма внутриличностного конфликта — это противоречие между произ­водственными требованиями и личностными потребностями и ценностями. Межличностный конфликт — самый распространен­ный. Он возникает, как правило, между людьми, имеющими раз­личные черты характера, темперамент, взгляды на жизнь, цели и т. п.

Конфликт между личностью и группой возникает в основном, когда личность занимает позицию, которая находится в противо­речии с позицией группы, когда член группы не соблюдает груп­повые нормы поведения или когда руководитель вынужден при­бегать к дисциплинарным мерам, непопулярным у подчиненных. Причиной межгруппового конфликта чаще всего бывают различ­ные подходы к проблемам, преданность группе и борьба за ресур­сы. Например, отдел маркетинга, ориентированный на покупате­ля, требует улучшения качества продукции путем увеличения инвестиций, а производственный отдел, стремясь сохранить не­обходимое соотношение затрат и эффективности, выступает за уменьшение дополнительных капиталовложений. Между ними, естественно, рождается конфликт.

Поскольку конфликты бывают разные, то и причины у них разные. Основные из них можно свести к следующим:

• распределение ресурсов;

• организационные изменения;

• личностные расхождения;

• различия в системах ценностей;

• угроза статусу;

• недостаток доверия;

• неудовлетворительные коммуникации.

Распределение ресурсов. Здесь противоречия возникают потому, что, с одной стороны, ресурсы всегда ограниченны, с другой — пси­хология человека такова, что он хочет получать больше, а не мень­ше. Столкновение возможностей и желаний ведет к конфликту.

Организационные изменения. Члены группы смотрят по разному на необходимость изменений в организации, на формы этих изменений, время их проведения и т.д. В результате появляются противоречия в отношениях личности и группы, группы и орга­низации, которые могут стать источником конфликтов.

Личностные расхождения. Как уже отмечалось, индивидуальные различия людей лежат в основе поведения человека в организа­ции. Личностные расхождения могут стать причиной конфликта, но они же являются одним из условий результативности работы группы и организации.

Различные системы ценностей. Известно, что каждый человек оценивает ту или иную ситуацию, исходя из своих представлений и нравственных установок. На этом основывается его позиция и поведение. А поскольку сколько людей, столько и мнений, неиз­бежны противоречия и столкновения.

Угроза статусу. Известно, что одной из причин объединения людей в группы является получение определенного статуса. Со­циальный статус личности в группе имеет для людей огромное значение. Угроза этому статусу со стороны других лиц вызывает у индивида стремление к сохранению своего лица и велика веро­ятность возникновения конфликта.

Дефицит доверия. Отношения в группе строятся, в том числе и на доверии друг к другу. Доверие помогает людям строить свои отношения, полагаясь на мнение и поступки других членов груп­пы. Когда такое доверие пропадает, возникает возможность кон­фликта.

Проблемы коммуникации. Как у нас отмечалось, коммуникации играют важную роль в жизни группы или организации в целом. Если информация понимается неадекватно различными группа­ми или членами одной группы, если она несет в себе взаимоиск­лючающие требования, если в ней неточно определены работа, должностные обязанности и функции, то конфликт неизбежен.

Методы разрешения конфликтов. Специалисты по конфликтологии выделяют две категории методов разрешения конфликтов - струк­турные и межличностные. К структурным методам относятся:

• освоение общих целей (например, создание единых целевых программ для различных групп позволяет предотвратить межгруп­повые конфликты);

• разъяснение требований. Этот метод направлен на то, чтобы предоставить каждому работнику исчерпывающую информацию о его правах, обязанностях и ответственности за групповое пове­дение;

• координация и интеграция. В основе этого метода лежит, во- первых, создание упорядоченной цепи команд, чтобы исключить возможность искажения управленческой информации по различ­ным коммуникационным каналам («сверху вниз» и «снизу вверх»); во-вторых, использование таких средств координации и интегра­ции, как управленческая иерархия, связующие межфункциональ­ные службы, совещания между подразделениями и т. д.;

• система награждений. Оказывая влияние на поведение лю­дей с помощью вознаграждения, можно избежать таких дисфун­кциональных последствий конфликта, как неудовлетворенность работой, рост текучести кадров, ухудшение социально-психоло­гического климата в коллективе;

• разделение конфликтующих сторон, сокращение или полное прекращение их контрактов (например, перевод работника из од­ного подразделения в другое или расформирование группы).

Основными межличностными методами разрешения кон­фликтов являются такие методы, как:

• приспособление (изменение своей позиции, перестройка по­ведения, сглаживание противоречий);

• компромисс (урегулирование разногласий через взаимные уступки);

• уклонение от конфликта (стремление выйти из конфликтной ситуации, не решая ее);

• соперничество, конкуренция (открытая борьба за свои инте­ресы, упорное отстаивание своей позиции);

• сотрудничество (совместная выработка решения, удовлетво­ряющего интересам всех сторон).

Известные конфликтологи Кеннет У. Томас и Ральф X. Клименн рекомендуют применять тот или иной метод в следующих ситуа­циях1 :

• приспособление лучше всего подходит, когда существует не­обходимость сохранения хороших взаимоотношений с партнером либо когда предмет разногласий более важен для одной из сто­рон конфликта;

• компромисс целесообразен в случаях, когда стороны имеют одинаково убедительные аргументы; когда надо принять срочное

1 Цит. по: Глумаков В. Н. Организационное поведение. М.: Финстатинформ, 2002. С. 143.

9 - 7247

решение, а времени нет; когда лучше получить, в конце концов, часть, чем потерять все и т. д.;

• уклонение от конфликта предпочтительнее, когда его причи­на несущественна или напряженность в отношениях достигла вы­сокого накала и ощущается необходимость ее снять;

• соперничество желательно использовать при решении серь­езных проблем, связанных с эффективностью работы группы или организации (при уверенности каждой стороны в своей правоте), либо когда нет иного выбора;

• сотрудничество бывает особенно эффективно в тех случаях, если надо найти общее решение и при этом каждый из подходов важен, либо когда необходима интеграция точек зрения партнеров.

Выбор той или иной стратегии разрешения конфликта зависит от стиля руководителя, его позиции. Степень вмешательства орга­низация в конфликт, разумеется, определяется только после кон­кретного анализа причин, породивших конфликт. Тем не менее, установка руководителя на невмешательство воспринимается кол­лективом негативно. Подчиненные расценивают такую позицию либо как слабость, либо как равнодушие. Поэтому руководитель должен последовательно и решительно бороться с возникновени­ем конфликтных ситуаций, предупреждать их, а если они случи­лись, брать на себя ответственность за их разрешение, вносить в этот процесс элемент управляемости. И здесь важную роль иг­рают тактичность, знание сильных и слабых сторон каждого чле­на организации, особенностей их характера, темперамента и дру­гих личных и деловых качеств.

Методы управления. Как уже отмечалось, стиль руководителя оказывает прямое влияние на методы, которые он использует в своей практической работе. Эти методы вытекают из его функ­ций. Основными функциями руководителя являются админист­ративно-распорядительная и социально-воспитательная. Первая из них проявляется в умении руководителем эффективно органи­зовать производство и создать необходимые условия работы для членов коллектива. Вторая функция основывается на отношении руководителя к делу, которое показывает пример коллективу, со­здает в нем благоприятный морально-психологический климат. Для реализации обеих функций существуют определенные груп­пы методов. Их принято подразделять на:

1) экономические;

2) организационно-распорядительные;

3) социально-психологические.

Экономические методы представляют собой взаимосвязанный комплекс экономических рычагов воздействия на работников.

В их основе лежат принципы создания условий, при которых хо­рошо работать выгодно. Одним из распространенных экономичес­ких методов является экономическое стимулирование. При исполь­зовании этого метода важна система оплаты труда. Она должна быть построена, во-первых, так, чтобы каждый член коллектива внимательно относился к запросам клиента. Если работник будет понимать, что его благополучие зависит от того, как ценят его труд (услуги) потребители, он обязательно будет хорошо работать. Во- вторых, в основе политики оплаты труда в предпринимательской организации должен лежать принцип более высокой оплаты пер­сонала, чем у конкурентов, чтобы не было текучести кадров. Со­гласно мотивационной теории равенства в основе трудового по­ведения человека лежит стремление к справедливой оценке со стороны организации его усилий (по сравнению с оценкой уси­лий других сотрудников). Иными словами, люди озабочены, преж­де всего, тем, объективно ли оценивается их труд, и на основе этого делают вывод о равенстве или неравенстве, соответственно кор­ректируя или оставляя неизменным свое поведение.

Организационно-распорядительные (административные) методы представляют собой действия, продиктованные распоряжением или приказом. К ним относятся различные способы однозначно­го воздействия (например, объявление выговора тому или иному сотруднику или повышение его в должности). К этой группе ме­тодов можно отнести контроль как форму организационного воз­действия. Как уже отмечалось, организация системы контроля на малом предприятии имеет свою особенность. Эта особенность заключается, прежде всего, в выборе типа контроля. Известно, что существуют два вида контроля: детальный, когда руководитель буквально следит за поведением работника в течение всего рабо­чего дня, и факторный, когда руководитель проверяет труд работ­ника на основе определенных факторов, например по готовности выполнения либо по результатам за день, неделю и т. д. Для пред­принимательской организации, естественно, приемлем последний тип контроля — факторный, который основан на доверии, деле­гировании полномочий работнику, принципе самоуправления организации.

9*
131

Социально-психологические методы заключаются в создании та­ких отношений в коллективе, при которых выбор желательного руководителю поведения осуществляется добровольным подчине­нием в соответствии с ценностями и нормами коллектива. Среди таких методов для предпринимательской организации особое ме­сто занимают метод делегирования полномочий и метод мозговой атаки. Как уже отмечалось, суть метода делегирования полномочий состоит в передаче руководителям части возложенных на него обязанностей, прав и ответственности своим сотрудникам. Такой метод является целенаправленной формой повышения квалифи­кации сотрудников, способствует мотивации их труда, проявле­нию инициативы и самостоятельности. Однако все эти качества проявляются в определенных условиях. Следовательно, правомо­чен вопрос: когда можно говорить об эффективности применения такого метода. Эффективным метод делегирования полномочий может быть, если:

• подчиненные действительно знают и понимают, какие но­вые обязанности переданы им. Утвердительный ответ сотрудни­ка на вопрос: «Все ли вам понятно?», — не всегда бывает правди­вым. Сотрудник может заблуждаться, а может бояться признать­ся, что не все понял;

• сотрудник подготовлен к выполнению новых функций заб­лаговременно, есть уверенность в его способности выполнить за­дание, и обеспечено действие механизма стимулирования и мо­тивации;

• подчиненный не будет получать указаний от другого началь­ника через голову своего непосредственного руководителя;

• исполнитель знает свои права и обязанности без какой-либо неопределенности. Без выполнения этого условия исполнитель будет напоминать, по словам Норберта Винера, «евнуха в гареме идей, с которым обвенчан их султан»;

• исполнитель свободен в своих действия. Чем менее заметно участие руководителя в выборе путей реализации поставленных задач, тем лучше;

• исполнитель уверен в своем праве идти на продуманный риск и в праве совершения ошибок. Это важно и как способ борьбы с рутиной и косностью в деятельности аппарата управления;

• будут установлены конкретные цели и сроки выполнения задания;

• подчиненный будет правильно понимать необходимость кон­троля хода выполнения и давать объективную информацию об отклонении от плановых показателей;

• исполнитель понимает, что он не только имеет право при­нимать оперативные решения, но и обязан принимать их. Он дол­жен знать, что не только может, но и обязан действовать, если этого требует ситуация, что ему придется отчитываться не только за свои решения, но и за бездействие. Особенно это положение важно при возникновении экстремальных ситуаций, в условиях кризиса, когда человеческий фактор приобретает особое значение.

Метод мозговой атаки основан на гипотезе, позволяющей утвер­ждать, что среди множества идей, высказанных экспертами, мож­но найти несколько рациональных. Период свободного, творческого генерирования идей, предложений и гипотез, относящихся к раз­витию какой-либо проблемы, четко отделен от этапа критической оценки полученной информации, а сама оценка должна высказы­ваться в форме, стимулирующей дальнейшее творческое обсужде­ние рассматриваемых вопросов. Метод мозговой атаки целесообраз­но использовать в случаях, кода традиционные способы решения проблемы не дают эффективного результата. Он способствует раз­витию чувства нового, гибкости и динамичности мышления, спо­собности абстрагироваться от объективных условий и существую­щих ограничений, формирует навыки работы в коллективе и уме­ние сосредоточиться на какой-либо узкой проблеме. Характерно, что участники обсуждения не обязательно должны быть специали­стами по рассматриваемому вопросу. Однако желательно, чтобы они были людьми, понимающими суть проблемы, наделенными бога­тым воображением и не заинтересованными в заранее определен­ном варианте ее решения.

Перечисленные выше три группы методов управления (эконо­мические, организационно-распорядительные и социально-пси­хологические) имеют свои формы воздействия на людей — при­нуждение, убеждение и просьбу. Все они имеют равное право на существование в деятельности руководителя организации. Наука и искусство менеджмента заключаются в том, чтобы знать, когда и какая из этих форм предпочтительнее, и в том, чтобы уметь эф­фективно пользоваться каждой.

<< | >>
Источник: Под ред. проф. М. М. Максимцова и проф. В. Я. Горфинкеля. Менеджмент малого бизнеса: Учебник. — М.: Вузовский учебник, - 269 с.. 2007

Еще по теме 5.3. Стиль и методы руководства малым предприятием:

  1. 6.3. ТЕХНОЛОГИЯ КОМПЬЮТЕРНОЙ ОБРАБОТКИ УЧЕТНЫХ ЗАДАЧ НА МАЛОМ ПРЕДПРИЯТИИ
  2. Государственное регулирование ФИНАНСОВ МАЛЫХ ПРЕДПРИЯТИЙ
  3. Финансирование производственных ФОНДОВ МАЛЫХ ПРЕДПРИЯТИЙ
  4. ФИНАНСОВОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ МАЛЫХ ПРЕДПРИЯТИЙ
  5. 2.2. Сферы и формы предпринимательства. Малые предприятия
  6. ОСОБЕННОСТИ АУДИТА МАЛЫХ ПРЕДПРИЯТИЙ
  7. § 3. Стиль и методы руководства и управления в органах прокуратуры
  8. 2.3. Особенности инвестиционного анализа для малого предприятия
  9. 2.4. Рыночная оценка взносов в уставный капитал малого предприятия. Оценка стоимости малого бизнеса
  10. 2.3. Особенности инвестиционного анализа для малого предприятия
  11. 2.4. Рыночная оценка взносов в уставный капитал малого предприятия. Оценка стоимости малого бизнеса
  12. Роль малых предприятий
  13. 4.4. Организация управления малым предприятием