Ситуація 11. Застосування експертних методів для оцінки ризиковості діяльності організації

Це завдання бажано виконувати групою 3-5 осіб для забезпе­чення об'єктивності експертного опитування. Про що вже говорилося у попередніх ситуаціях.

Процедура визначення найбільш значимих ризиків для підпри­ємства складається з наступних етапів:

Етап 1. Необхідно вибрати вид діяльності (один із запропонова­них):

1. Мале підприємство, що перебуває на одній зі стадій розвитку: формування, росту, стабілізації або спаду.

Види господарської діяльності підприємства: торгово- закупівельна діяльність; будівництво; транспортна діяльність; вироб­ництво комплектуючих для ...(вільний вибір, наприклад, для автомо­білів).

2. Освітня установа: університет; коледж; школа.

3. Процес (виробництво, навчання, наприклад: дистанційна освіта «e-learning»).

4. Банківська сфера.

Етап 2. Розбити діяльність підприємства (процесу) на функціо­нальні складові (не менше 5). Наприклад: виробництво, маркетинг, фінанси, кадри, інновації. По кожній функціональній складовій необ­хідно експертним шляхом визначити 4-5 основних ризиків, виходячи зі специфіки галузі (підприємства/процесу). Виконується кожним експе­ртом окремо.

Етап 3. Кожен експерт (студент), що працює окремо, на основі наданого переліку можливих ризиків оцінює ймовірність їхнього на­стання, грунтуючись на системі оцінок:

0 - неіснуючий ризик;

25 - ризикова ситуація імовірно не наступить;

50 - про можливість ризику не можна сказати нічого певного;

75 - ризикова ситуація імовірно наступить;

100 - ризикова ситуація наступить напевно.

Етап 4. Оцінки експертів (студентів) піддаються аналізу задля виявлення протиріччя. Оскільки оцінки повинні задовольняти наступ­ному правилу: максимально допустима різниця між оцінками двох експертів по будь-якому виду ризику не повинна перевищувати 50, що дозволяє усунути неприпустимі розходження в оцінках експертами ймовірності настання окремого ризику:

шах|а_і - Ь\ < 50, (11.1)

де а, Ь - вектори оцінок кожного із двох експертів.

1- вид оцінюваного ризику.

Наприклад, якщо три експерти дали наступні висновки по од­ному з ризиків: А - 25; В - 50, С - 25, то у цьому випадку різниця оці­нок складає: АВ = 25 і ВС = 25, що задовольняє умову.

Етап 5. Визначення всіх «функціональних ризиків» із привлас­неними ним вагових коефіцієнтів, т.т визначення ризикового поля підприємства.

Етап 6. Виявлення ризикових ситуацій, що дублюються: необ­хідно залишити у списку одну з ситуацій, що дублюється. Список ри­зиків підприємства може бути скорочений з 20 до 15-10. Ризикові си­туації, що одержали найбільші значення ваги (більше 50) переходять на наступний етап виявлення та ідентифікації основних ризиків підп­риємства.

Етап 7. Структурування проблемного (ризикового) поля - вияв­лення «кореневої», «вузлової» і «результуючої» ризикової ситуації, т.т. виявлення «К, В, Р» ризиків для виробництва, фінансів та ін.

Рис.

Коренева ризикова ситуація впливає на інші і є проблемою, що викликає інші.

Вузлова ризикова ситуація - є наслідком впливу на неї корене­вої і виникнення результуючої.

Результуюча ризикова ситуація виникає у результаті впливу всіх навколишніх факторів.

Якщо факторів ризику більше трьох (4-5), то коренева та, влив якої найбільший, результуюча - на яку впливають більшість факторів, вузлова - ланцюгова реакція.

У підсумку має бути визначено 3-5 кореневих (основних) про­блемних (ризикових) ситуації підприємства/процесу. Ці ризики є най­більш значимими і керівництво підприємства повинно вжити заходів щодо їхнього попередження або з локалізації наслідків.

Завдання для самостійного опрацювання

Визначити найбільш значимі ризики наступних підприємств, за­значаючи кореневі, вузлові та результуючі ситуації у їхній діяльності:

- комунальне підприємство облавтодор;

- комунальне підприємство міськводоканал;

- вищий навчальний заклад загальнодержавного рівня;

- вищий навчальний заклад галузевого спрямування (військо­вий, митної служби, податкової служби тощо);

- будівельна організація;

- завод з виробництва добрив;

- металургійне підприємство;

- перепелина ферма;

- лісгосп;

- хлібопекарське підприємство;

- транспортне підприємство;

- автосалон.

Використана і рекомендована література

1. Иванов A.A. Риск-менеджмент: Учебно-методический ком­плекс. / A.A. Иванов, С.Я. Олейников, С. А. Бочаров. - М. : Изд. Центр ЕАОИ, 2008. - 193 с.

2. Пикфорд Дж. Управление рисками /Джеймс Пикфорд; [Пер. с англ. О.Н. Матвеевой]. - М. : ООО «Вершина», 2004. - 352 с.

Завдання 11.2. Проведення комплексної оцінки системи управління ризиком на підприємстві

Етап 1. Оцінка принципів управління ризиками на підприємстві.

1. Визначення критеріїв оцінки ризиків.

Етап 2. Визначення схильності до ризику «апетиту до ризику». Для цього можна використати короткий опитувальник, що дозволяє керівництву організації визначити її готовність до управління ризика-

Заповнення такого опитувальника рекомендується для керівни­ків підприємств і дозволить їм у подальшому обрати найбільш адеква­тний спосіб мінімізації ризиків. Для навчальних цілей опитувальник спрощено, що може не повністю відображати специфіку діяльності того чи іншого підприємства.

Якщо за результатами опитування отримано:

- більшість відповідей «так», то схильність підприємства до ри­зику оцінюється як висока. Підприємство готове прийняти на себе ризики, якщо вони обгрунтовані з погляду більшої вигоди. Акціонери, інвестори і клієнти мають це розуміти. Керівництву необхідно інтегру­вати елементи управління ризиками у процеси планування, бюджету- вання і прийняття бізнес-рішень, що дозволить керівництву визначити і мінімізувати істотні бізнес-ризики без відриву від виробництва.

- більшість відповідей «ні» означає, що схильність до ризику пі­дприємства оцінюється як низька. На підприємстві повинна бути роз­роблена і впроваджена повноцінна система управління ризиками з метою вчасного виявлення і мінімізації істотних ризиків.

Етап 3. Оцінка культури управління ризиками. У цілому куль­туру управління ризиком можна охарактеризувати як існуючу в орга­нізації систему цінностей і способів поведінки, що визначає сутність і форму рішень, які приймаються у сфері управління ризиком. Культура управління ризиком впливає на рішення, які приймаються керівницт­вом та робітниками навіть якщо не проводиться виправданий з погляду можливих ризиків та потенційних загроз аналіз рішень.

Для визначення етапу розвитку культури управління ризиками організації можна скористатися наступним опитувальником:

1.

a. повністю згодний;

b. згодний;

c. не згодний;

і абсолютно не згодний.

2. Керівництво організації вчасно одержує інформацію про ри­зики і загрози, необхідні для прийняття рішень:

а. повністю згодний;

b. згодний;

c. не згодний;

і абсолютно не згодний.

3. Існуюча структура організації і поточний бізнес-процес адек­ватно відображають ризики, з якими регулярно зіштовхується органі­зація:

a. повністю згодний;

b. згодний;

c. не згодний;

і абсолютно не згодний.

4. На скільки ефективно співробітники виявляють і управляють ризиками, оцінюється у рамках щорічного процесу оцінки ефективнос­ті і враховується при виплаті премій:

a. повністю згодний;

b. згодний;

c. не згодний;

і абсолютно не згодний.

5. Організація є молодою компанією або технологічно складною компанією, що переживає істотні зміни або реорганізацію:

a. повністю згодний;

b. згодний;

c. не згодний;

і абсолютно не згодний.

6. Керівництво заохочує співробітників виявляти та інформува­ти про потенційні ризики:

a. повністю згодний;

b. згодний;

c. не згодний;

і абсолютно не згодний.

7. На підприємстві більшість працівників однаково розуміють, що є прийнятним ризиком для організації, а що ні:

a. повністю згодний;

b. згодний;

c. не згодний;

і абсолютно не згодний.

8. Керівництво заохочує співробітників, які відповідають етич­ним принципам поведінки, а не тільки за досягнення поставлених опе­раційних показників:

a. повністю згодний;

b. згодний;

c. не згодний;

d. абсолютно не згодний.

Відповідно до отриманого результату може бути визначений етап розвитку культури управління ризиком:

- низькій рівень розвитку або відсутність культури управління ризиком, агресивна культура направлена на подолання перешкод;

- рівень розвитку нижче середнього по галузі, ухилення від ти­пових ризиків;

- середній рівень розвитку культури управління ризиком харак­теризується наявною потребою у комплексності і прогнозованості ризиків, появою ризик-менеджменту, формуванням корпоративної культури ризику, що направлена на зростання ринкової вартості бізне­су;

- високий рівень розвитку культури управління ризиком - захист іміджу організації, потреба в управлінні невизначеністю, стійка куль­тура ризиків, що спрямована на захист якості життя організації та її середовища [4].

Етап 4. Визначення ланцюга створення вартості на підприємст-

При побудові ланцюга вартості визначаються основні складові виручки та витрати підприємства, а також виявлені ризики. Створення ланцюжка доданої вартості підприємства допомагає структурувати і систематизувати основні види діяльності підприємства, що істотно полегшує процес виявлення і оцінки ризиків.

Приклад побудови ланцюга вартості для фірми TOB «Офіс- центр», що реалізує офісне приладдя і канцелярські товари представи­мо нарис. 11.2.

Етап 5. Ідентифікація ризиків. Це процес визначення факторів і подій, які можуть негативно вплинути на підприємство. Ризики, які не будуть виявлені на цьому етапі не можуть бути мінімізовані у подаль­шому.

Для оцінки ризиків підприємства може бути використаний на­ступний опитувальник (табл. 11.5). У якому слід обрати той варіант, що найбільш точно описує поточну ситуацію в організації. Оцінюється ситуація за наступною шкалою: 4 - повністю згодний, 3 - згодний, 2 - не згодний, 1 - абсолютно не згодний, 0 - не знаю.

На основі опрацювання отриманих відповідей будується про­філь ризику організації, який порівнюється за елементами та в цілому із профілем ідеальної з точки зору ризикозахищеності організації.

Рис. 11.2 - Ланцюг вартості для фірми, що реалізує офісне приладдя і канцелярські товари

Проілюструємо це на прикладі оцінки ризикозахищеності вище загаданого підприємства TOB «Офіс-центр», основним напрямком діяльності якого є реалізація офісного приладдя та канцелярських то­варів. Нехай за результатами опитування працівників щодо ідентифі­кації ризиків були отримані наступні відповіді (табл. 11.5).

На основі проведених розрахунків можемо зазначити, що сту­пінь ризикозахищеності TOB «Офіс-центр» складе: 33

Т Т

^і 89

%R = і^¹—100% =-------- 100 = 67%, (11.2)

132 132

де %R - ступінь ризикозахищеності організації;

Ті - оцінка ризику за і-ю ознакою;

і - кількість оцінок;

132 - максимально можлива оцінка ризикозахищеності органі­зації.

Отримане значення вказує на середній рівень ризикозахищенос­ті підприємства.

Для наочного представлення отриманих результатів та виявлен­ня найбільш проблемних, з точки зору ризикозахищеності, позицій слід побудувати профіль оцінки. Для умов нашого прикладу він наве­дений на рис. 11.3 та рис. 11.4.

Отримані результати дають змогу детально проаналізувати «прогалини» у системі управління ризиком того чи іншого підприємс-

Етап 6. Оцінка виявлених ризиків. Пріоритизація і оцінка ризи­ків - аналіз ризиків з метою визначення найбільш критичних з погляду ймовірності і збитку, а відповідно і найбільш пріоритетних. Пріорити­зація ризиків дозволяє виділити вузький спектр потенційних ризиків, на яких керівництву необхідно сфокусуватися. Критерії оцінки ризиків повинні бути визначені ще на Етапі 1.

Окрім того, оцінка ризиків на цьому етапі може бути проведена за методикою «краватка-метелик», приклад якої наводився вище. Або

за допомогою оціночного листа, який необхідно заповнити для кожно­го виявленого ризику з метою його оцінки і пріоритизації. Оціночний лист дозволить визначити рівень ризику (несуттєвий, істотний, крити­чний) шляхом відповіді на кілька нескладних питань. Приклад такого листа наведемо у табл. 11.6.

Результати обробки оціночних листів підраховуються наступ­ним чином:

- більше 4 позитивних відповідей в одному оціночному листі щодо одного ризику - високий рівень ризику, що вказує на необхід­ність: визначити власника цього ризику; провести кількісну оцінку ризику; розробити заходи щодо реагування на ризик у процесі форму­лювання цілей організації; визначити обсяг ресурсів, необхідних для зниження ризику, для наступного включення даної інформації в бю­джет.

- 2-3 позитивні відповіді в одному оціночному листі щодо одно­го ризику - середній рівень ризику, що вказує на необхідність: урахо­вувати ризик при формуванні цілей компанії; щорічно здійснювати моніторинг ризику; при необхідності провести кількісну оцінку ризи­ку.

- одна позитивна відповідь в одному оціночному листі щодо од­ного ризику - низький рівень ризику, що вказує на необхідність регу­лярного моніторингу рівня ризику.

Етап 7. Побудова матриці (карти) ризиків. На основі проведено­го дослідження на попередньому етапі слід побудувати матрицю (кар­ту) ризиків, що дозволяє визначити ступінь прояву кожного виявлено­го ризику для наступного ухвалення рішення щодо зниження його рівня.

Карта ризиків - це графічне представлення підприємницьких ризиків певного бізнесу. Карта ризиків нібито матеріалізує ризики, робить їх наочними, дозволяє оцінити обстановку, прийняти рішення, спланувати «бойову» операцію і завдати «розгромного удару» по підп­риємницьких ризиках.

Карта ризиків зазвичай оформляється як таблиця, у стовпці якої заносяться усі об'єкти ризику, що підлягають захисту, а у рядки - усі актуальні зовнішні і внутрішні фактори. У клітинках на перетині ряд­ків і стовпців вказують конкретні ризики по формулі: величина втрат та їхня імовірність. Таке графічне відображення ризиків дозволяє ясно представити втрати як результат впливу конкретних факторів на окре­мі об'єкти ризику.

Поряд із двомірною картою ризику будуються тривимірні карти, що відображають динаміку зміни ризиків із часом або різні ймовірні сценарії розвитку подій.

Приклад шаблону матриці ризиків наведемо на рис. 11.5. На ос­нові матриці у подальшому визначається управлінська реакція на си­туацію, що склалася (табл. 11.7).

Приклад побудови карти ризику розглянемо на ситуації, що під­готовлена за мотивами твору І. Ільфа та Є. Петрова «12 стільців».

Отець Федір купив свічкарню - старий сарай, що переобладна­ний у цех, у якому троє робітників плавили віск і відливали свічки. Віск купувався у місцевих бджолярів, готова продукція продавалися через мережу набожних бабусь.

Свічкова справа - це бізнес високого ризику: або завод згорить, або конкуренти ціни зіб'ють, або робітники вкрадуть і проп'ють проду­кцію, або рекет. Ризик отримати збитки і навіть розоритися, дуже ве­ликий, але і справа прибуткова.

Щоб даремно не ризикувати, Отець Федір найняв керуючого, який узявся управляти підприємницькими ризиками свічкового бізне­су. На першому етапі керуючий усе обстежив і склав карту ризиків (на рис. 11.6-11.9 наведена лише частина процесу побудови карти ризиків свічкарні). Тепер Отець Федір довідався, які ризики загрожують його підприємству. Він немов прозрів і зрозумів яка область ризиків темні­ша, там і чекай найбільших неприємностей, а на світлі області ризиків можна не звертати уваги.

Тепер уся його увага буде зосереджена на боротьбі з конкурен­тами. А ще потрібно купити вогнегасники. А також завести собаку і не пускати дружину на ринок._________________________

Рис. 11.5 - Шаблон матриці (карти) ризику

Рис. 11.6 - Карта ризиків свічкарні Отця Федора

Рис. 11.7 - Декомпозиція області особистих ризиків від внутрішніх причин карти ризиків свічкарні Отця Федора

Рис. 11.8 - Декомпозиція області особистих ризиків від зовнішніх причин карти ризиків свічкарні Отця Федора

Рис. 11.9 - Декомпозиція області особистих ризиків від загальних факторів карти ризиків свічкарні Отця

Федора

Етап 8. Визначення заходів щодо зниження ризиків.

Мінімізація ризиків - розробка і впровадження заходів або змін, які можуть виключити, або знизити рівень ризику. Для визначення ефективного способу регулювання ступеня ризику можливо також скористатися дещо трансформованою матрицею ризику (табл. 11.8).

Окремими заходами з управління ризиками можуть бути визна­чені наступні:

- зниження управлінських і технологічних ризиків: безумовне виконання функцій працівниками підприємства відповідно до їхніх повноважень, підвищення ефективності системи управлення якістю продукції/надання послуг, системи управління технологічними проце­сами;

- заходи зі зниження службових ризиків: контроль з боку керів­ництва за діями працівників; розподіл функцій, що виконуються за принципом основні і допоміжні; підвищення кваліфікації працівників; матеріальне стимулювання працівників;

- заходи зі зниження технічних ризиків: використання у роботі тільки сертифікованого обладнання і матеріалів, що пройшли відпові­дні процедури перевірки/тестування перед застосуванням.

Для заходів, розроблених на цьому етапі необхідно визначити попередні строки впровадження і погодити відповідальних. Іноді для мінімізації ризиків можуть знадобитися додаткові ресурси, які необ­хідно виділити.

Завдання для самостійного опрацювання

1. Добудуйте карту ризиків для свічкарні Отця Федора.

2. Використовуючи наведену вище методику комплексної оцін­ки, оцініть ризики діяльності наступних підприємств:

- заводу хлібобулочних виробів;

- юридичної фірми;

- стоматологічної клініки;

- магазину іграшок;

- мережі супермаркетів;

- банківської установи.

Використана і рекомендована література

1. Скопенко Н.С. Інтегральна оцінка ризику та обгрунтування основних напрямів ризик-менеджменту в управлінні господарською діяльністю підприємства // Економіка: проблеми теорії та практики: 36. наук. пр. - Дніпропетровськ : Наука и образование, 2005. - Випуск 210, Т. 1. - С. 72-85.

2. Скопенко Н.С. Теоретико-методологічні проблеми визначен­ня ризиків // Вісник Хмельницького національного університету. Еко­номічні науки. - 2005. - Т. 2, № 2 (66). - С. 224-227.

3. Яковлева И.Н. Риски хозяйственной деятельности производс­твенных предприятий [Электронный ресурс] / И.Н. Яковлева.

4. Фаррелл Дж.М. Оцените культуру управления рисками в ва­шей организации [Электронный ресурс] / Дж.М. Фаррелл, А. Хун.

6. Управление предпринимательскими рисками [Электронный ресурс]. -

7. Risk assessment [Электронный ресурс].

8. Електронний ресурс. - Режим доступу: http://www.risk- academy.ru/.