6.2 РІЗНОВИДИ ТА КОМБІНАЦІЇ МОДЕЛЕЙ УПРАВ­ЛІННЯ ОРГАНІЗАЦІЯМИ

Найчастіше під моделлю управління розуміють теоретично ви- будувану сукупність уявлень про те, як виглядає система управління, як вона впливає на об'єкт управління, як адаптується до змін у зовніш­ньому середовищі, щоб керована організація могла досягти поставле­них цілей, стійко розвиватися і забезпечувати свою життєздатність.

Основними компонентами управлінської моделі є: базові прин­ципи менеджменту, стратегічне бачення, цільові установки і завдання, характер впливу зовнішнього середовища, структура і порядок взаємо­дії елементів організації, організаційна культура, рушійні сили розвит­ку і мотиваційна політика.

Складність організацій та різноманітність функцій, які вони вико­нують зумовлюють використання різних управлінських моделей, а також їх комбінації при виникненні тих чи інших умов функціонування.

У численній літературі з менеджменту не має єдиної точки зору стосовно типології управлінських моделей. Не претендуючи на вичер­пну повноту перерахування різновидів моделей, ми виділили такі, що нашу думку, є цікавими за елементним складом і практично орієнтова­ними для вибудовування ефективної управлінської моделі (рис. 6.1).

Перша група класифікує моделі за походженням. На нашу дум­ку, розгляд найбільш успішних національних моделей управління (японської, американської, західноєвропейської) дає можливість виок­ремити в них ті елементи, що відповідають вітчизняним традиціям, ментальності та культурі. Ефективна національна модель управління повинна органічно поєднувати в собі основи національного досвіду з провідною управлінською теорією і практикою, вироблених і випробу­ваних при вирішенні аналогічних соціально-економічних завдань у

різних країнах світу.

В основі другої групи моделей лежить класифікація, наведена авторами [13], як цільові управлінські моделі, що розкривають дії і зусилля управління з визначення і досягнення цільових стратегічних установок, без урахування яких жодна компанія не може ефективно розвиватись.

ЗА ПОХОДЖЕНН. Японська Американська Західноєвропейська

V____________

І

УПРАВЛІНСЬКІ МОДЕЛІ

' ЦІЛЬОВІ УПРАВЛІНСЬКІ^

МОДЕЛІ: Модель виживання організації Модель якісного і кількісного зростання організації Модель виведення організації у лідери

Модель управління за цілями Модель управління за «слабки­ми сигналами»

СИСТЕМНІ МОДЕЛІ ДІАГНО-1 СТИКИ ОРГАНІЗАЦІЇ:

«Алмазна модель» Г. Левітга Модель соціально-орієнтованої організації «7-8» Модель «шести осередків» М. Вайсборда

Рис. 6.1 - Класифікація управлінських моделей

Третя група класифікує управлінські моделі за характером реа­лізації владних повноважень та стилів управління, без урахування яких не можливо здійснювати ефективний керований вплив на організацію.

Четверта група моделей найбільш точно відповідає концепції системності організації без урахування якої, за сучасних мінливих умов зовнішнього та внутрішнього середовища не можливо ефективно і системно управляти організаціями.

Розглянемо перший блок моделей, які за походженням класифі­куються на: японську, американську, західноєвропейську.

Упродовж останніх років у всьому світі зростає інтерес до япон­ських форм і методів управління, оскільки швидкий успішний розви­ток економіки цієї країни дав можливість зайняти лідерські позиції у світі.

Японська модель управління ґрунтується на філософії - «Ми всі одна родина», тому найважливіше завдання японських менеджерів - встановити нормальні стосунки із працівниками, сформувати розумін­ня того, що робітники і менеджери - одна родина.

Практика показує, що працівники, які працюють разом, ство­рюють особливу атмосферу самомотивації і самостимулювання. Управління носить в основному рекомендаційний характер - за таких умов менеджери не дуже чітко визначають коло обов'язків кожного працівника, тому що кожен із них робить те, що необхідно.

Основними особливостями японської моделі управління є:

- управлінські рішення приймаються колективно на основі од­ностайності;

- колективна відповідальність;

- нестандартна, гнучка структура управління;

- неформальна організація контролю, колективний контроль;

- уповільнена оцінка роботи працівника і службове зростання;

- основна якість керівника - уміння здійснювати координацію дій і контроль;

- орієнтація управління на групу;

- оцінка управління за досягненням гармонії у колективі і за ко­лективним результатом;

- особисті неформальні відносини з підлеглими;

- просування по службі за віком і стажем роботи;

- підготовка керівників універсального типу;

- оплата праці за показниками роботи групи, службовим стажем

тощо;

- довготривала робота керівника на займаній посаді.

Основу американської моделі управління становить принцип ін­дивідуалізму, що виник в американському суспільстві у ХУІІІ-ХІХ ст., коли до країни прибували сотні тисяч переселенців.

У США в управлінні ставка робиться на яскраву особистість, здатну поліпшити діяльність організації. Головним стимулом для аме­риканських працівників є економічний фактор (гроші) та характерна наявність морально-психологічних заборон, що стимулюють ініціативу і творчість працівників.

Особливості американської моделі менеджменту полягають у наступному:

- індивідуальний характер прийняття рішень;

- індивідуальна відповідальність;

- суворо регламентована структура управління;

- чітко формалізована процедура контролю;

- індивідуальний контроль керівника;

- швидка оцінка результату праці, прискорене просування по службі;

- головна якість керівника - професіоналізм;

- орієнтація управління на окрему особистість;

- оцінка управління за індивідуальним результатом;

- формальні відносини з підлеглими;

- ділова кар'єра обумовлюється особистими результатами;

- підготовка вузькоспеціалізованих керівників;

- оплата праці за індивідуальними досягненнями.

Західноєвропейська модель управління є поєднанням, у тій чи

іншій мірі, особливостей американської та японської моделей і вклю­чає: німецьку (перевага ліберального стилю керівництва, делегування відповідальності та повноважень, консультування і чіткий контроль), швецьку (основний наголос на мотивуванні, соціальних гарантіях та навчанні кадрів), фінську (основна увага приділяється результативнос­ті роботи і методам її досягнення), англійську (характеризується знач­ним автократизмом і визначальній ролі керівника у діяльності органі­зації) та французьку моделі (пріоритетним є ефективне використання усіх видів ресурсів).

Між європейською і американською моделлю управління існу­ють певні відмінності у методах і способах організації використання людських ресурсів виробництва і управління. Суттєвою особливістю західноєвропейської моделі є колективна робота команди на чолі з лідером (менеджером).

Європейська модель функції менеджера розглядає ширше, охо­плюючи, поряд з управлінням операційною системою підприємства, організацію обліку, фінансів, маркетингу, матеріально-технічного забезпечення тощо. Масштаби європейських фірм значно менші порів­няно з американськими, внаслідок чого діяльність пересічного євро­пейського менеджера є більш універсальною.

Якщо в американському менеджменті завдання лідера поляга­ють у генерації ідей та організації процесу їх реалізації, то в європей­ському - в умінні активізувати творчу активність співробітників. За­хідноєвропейська модель управління розвивається у руслі загальних тенденцій, характерних для менеджменту як загальносвітового явища. До її особливостей належать:

- створення мультидивізіональних структур управління;

- підвищення ролі людського чинника в управлінні та виробни­цтві;

- реалізація відносин лідерства у колективі;

- застосування «м'яких» способів впливу на людей.

До другого блоку відносяться моделі, в основі класифікації яких лежить характер реалізації владних повноважень: ліберальна, тоталіта­рна (директивна), демократична.

1) виникнення проблемно-конфліктної ситуації;

2) пошук ідеї і відпрацювання управлінського рішення;

3) оформлення управлінської дії у конкретний спосіб;

4) реалізація управлінського акту і контроль його ефективності.

Ліберальна модель управління характеризується цінностями ві­льної самореалізації індивідуальних і групових соціальних суб'єктів. У реальності це втілюється у різних формах реалізації індивідуальних інтересів, тобто у вигляді боротьби, конкуренції, змагальності. За тако­го типу управлінської моделі усі етапи ухвалення управлінського рі­шення найчастіше не є окремо виділеними процесами. Так, етап вияв­лення проблемності виникає на зовнішніх, випадкових підставах, або коли на перший план стихійно виходить невідповідність індивідуаль­них інтересів когось із учасників діяльності (тобто виявляється непри­хована конфліктність). У пошуку і виробленні управлінського рішення велику роль грають фактори взаємного емоційного та інтелектуально­го «зараження», тиску, стихійної конкуренції індивідуальних цілей, думок, тому у результаті воно може і не знімати проблемності первин­ної ситуації. Реалізація і контроль виробленого рішення залежить від самостійного прийняття відповідальності на себе найбільш зацікавле­ними у ньому особами, оскільки реального механізму наділення відпо­відальністю у розглянутому типі управлінської моделі немає.

Тоталітарна модель управління є антиподом ліберальної. Вона грунтується на цінностях стабільності, надійності, визначеності, коле­ктивної сили, персоніфікованої (втіленої) у конкретній особі лідера. Модель реалізується за рахунок пріоритету загальногрупових цілей над індивідуальними і чіткої ієрархічності управління. В тоталітарній моделі управління проблемна ситуація виникає як розрив у функціо­нуванні організації. Рішення її у формі наказу підлеглим пропонує керівник, у компетенцію якого входить ця проблема, він, як правило, здійснює і жорсткий контроль за його виконанням.

Демократична модель управління базується на цінностях рівних прав і можливостей для всіх індивідів. Демократичне управління є системою, кожен член якої має рівні права постановки проблем і про­позиції щодо прийняття рішень у своїй організації. Рішення прийма­ються більшістю голосів. У цій процедурі може виявлятися явне чи приховане насильство більшості над меншістю, можливе маніпулю­вання думкою колег і жорстка боротьба за спільників. Оскільки вся увага звернена на процес прийняття рішень, де немає чітких механіз­мів їхньої реалізації, тож на рівні реального функціонування організа­ції часто панує стихія і анархія, що зближує демократичну систему управління з ліберальною.

Сьогодні у практичній діяльності багатьох підприємств спосте­рігається змішана модель управління, яка поєднує у собі елементи вище описаних моделей, а саме:

1) можливість індивідуального самовираження (ліберальна мо­дель);

2) створення надійних і стійких засобів управління (тоталітарна модель);

3) наявність механізмів, що забезпечують рівність можливостей усіх (демократична модель).

Метою використання змішаної моделі управління є забезпечен­ня умов для позитивного саморозвитку як організації, так і кожного її члена. Постановка проблем при змішаній моделі управління відбува­ється у результаті так званої «перспективної рефлексії», тобто пробле­мні ситуації прогнозуються і виникають як приховані можливості роз­витку. Ініціатором цього процесу може бути кожен співробітник. Про­ект рішення народжується у результаті реалізації принципу полілогіч- ності, тобто можливості рівної і, одночасно, співмірної, за рівнем ком­петентності, участі кожного працівника. Для оформлення і реалізації проекту рішення управлінські повноваження і відповідальність деле­гуються визначеним особам. Функція контролю здійснюється разом із функцією підтримки реалізації проекту, що забезпечує максимум ефе­ктивності. Організація розглядається як соціальна система, об'єднана єдиною історією, культурою, загальними цінностями, цілями тощо. Таким чином, змішана модель управління створює умови для повно­цінного розвитку і реалізації творчого професійного потенціалу кож­ного працівника та організації у цілому.

Третій блок моделей базується на цільових управлінських уста­новках: модель виживання організації, модель якісного і кількісного зростання організації, модель виведення організації у лідери, модель управління за цілями, модель управління за «слабкими сигналами» [13].

Модель забезпечення умов для самовиживання організації. Ос­новні дії з управління повинні бути спрямовані на жорсткий контроль за дотриманням встановлених правил, підтримку таких відносин із зовнішнім оточенням, що сприяють досягненню цілей організації, чітку ідентифікацію загроз з боку зовнішнього середовища та миттєве реагування на нейтралізацію загроз.

Модель кількісного та/або якісного зростання організації («на­ступальна»). За такої моделі обов'язковим є збереження позицій, що досягненні та їх зміцнення, виділення ключових факторів успішності та їх пріоритетна підтримка, коригування цілісної концепції управлін­ня в разі зміни напрямків діяльності з відповідною мобілізацією наяв­них ресурсів, жорстке контролювання режиму виконання комплексу робіт і ключових бізнес-процесів організації.

Модель виведення організації у лідери («агресивно наступаль­на»). Основні дії управління мають забезпечувати цільовий безперерв­ний пошук «розривів» у зовнішньому оточенні для виявлення незайня­тих ніш, моніторинг дій конкурентів та оцінювання їх перспектив в «розривах», пошук можливостей для масштабного «вторгнення» у зовнішнє середовище із новою стратегією, безперервне оцінювання переваг організації та забезпечення нарощування ключових чинників успіху, комбінування можливостей та ключових чинників успіху з метою забезпечення достатнього масштабу присутності.

Модель управління за цілями. Модель зорієнтована на такі управлінські дії: забезпечення комплексного моніторингу функціону­ванням цілісного виробничого процесу, експертиза відповідності дося­гнутого рівня організації до «ідеального» стану, визначення рівня су­місності обраного варіанту дій характеру цільової функції, для упере­дження можливої дезінтеграції виробництва, концентрація зусиль організації на змінах, що забезпечують підвищення ефективності, ви­будовування діяльності відповідно до характеру та параметрів «ідеа­льного» стану організації.

Модель управління «за слабкими сигналами» наголошує на не­обхідності відстеження та врахування за високих рівнів нестабільності середовища так званих «слабких сигналів» про зміни у ньому і, орієн­туючись на ці сигнали, заздалегідь готувати відповідні альтернативні рішення. «Слабкі сигнали» мають властивість посилюватися, вимага­ючи все більших зусиль та витрат на їх подолання при зростанні дефі­циту часу. Якщо організація працює з урахуванням «слабких сигна­лів», то у неї є час підготувати відповідні заходи до моменту, коли нова загроза або можливість висвітяться повною мірою. Організація буде у змозі підготувати та запустити відповідну програму дій, яка й буде реакцією на зміни.

І нарешті, останній блок моделей - це системні моделі діагнос­тики організації: «Алмазна модель» Г. Левітта, модель соціально- орієнтованої організації «7-8», модель «шести осередків» М. Вайсбор-

«Алмазна модель» Г. Левітта.

Гарольд Левітт у своїй моделі зробив основний акцент на сис­темній природі організації. «Алмаз Левітта» є цілісність чотирьох компонентів: технології, місії, завдання, структура і персонал (рис. 6.2).

Рис. 6.2 - «Алмазна модель» Г. Левітта

Сенс цієї управлінської моделі полягає в аналізі того, як можуть (або повинні) змінитися «грані алмазу», під час зміни однієї із них, наприклад:

- якщо модифікуються місія і завдання - це складний процес, може знадобитися, наприклад, додати новий вид діяльності, створити новий підрозділ, побудувати новий цех або ін.

- якщо модифікується технологія - це додаткові зусилля для отримання нових навичок і знань.

- якщо модифікується структура - це поява потреб у нових ро­лях і перерозподілі відповідальності.

- якщо модифікується персонал - це поява необхідності в при­щепленні нових цінностей, норм, відносин, міжособистісної взаємодії і нової поведінки.

Наведена модель дозволяє у спрощеній формі представити вну­трішні складові організації, показати характер існуючих у ній зв'язків, і може бути використана як інструмент аналізу при вивченні різних типів організаційних систем.

Модель соціально-орієнтованої організації «7-Б».

Прикладом соціально орієнтованої системи є модель організації, що дістала назву «7-8» за кількістю елементів, які розпочинаються на літеру «8» в англомовному варіанті: структура, стратегія, системи, здібності, стиль, спільні цінності, працівники (рис. 6.3).

Цю модель розробили Томас Дж. Пітере, Роберт X. Уотерман і Джульєн Р. Філіпс. Модель є структурою, що дозволяє розглядати компанію як єдине ціле, діагностувати організаційні проблеми і розро­бляти програми дій. В ідеальній організації кожен з 8-факторів допов­нює інші і систематично наближає організацію до поставленої мети.

Основу процесів функціонування у соціально-орієнтованій ор­ганізації, складають так звані «сполучні процеси», за допомогою яких забезпечуються контакти між людьми і взаємодія інших елементів організаційної системи. При цьому прийнято виділяти три типи сполу-

чних процесів: комунікацію, прийняття рішень і рівновагу.

Ця управлінська модель допомогла змінити підхід керівників до питання про удосконалення організацій. Вона грунтується на тому, що недостатньо лише розробити нову стратегію і слідувати їй. І справа не у створенні нових систем, що генерують покращення. Для досягнення ефективності, організація повинна володіти високим ступенем відпові­дності (внутрішня злагодженість) між усіма «7-8». Кожна «8» повинна бути узгодженою з іншими «8» і підкріплювати їх. Всі «8» взаємоза­лежні, зміна однієї з них впливає на всі інші. Неможливо досягти про­гресу в одній сфері без прогресу за іншими напрямками. Тому, для удосконалення організації, потрібно приділяти увагу одночасно усім семи елементам.

Модель «шести осередків» М. Вайсборда.

Практичну концептуальну схему організаційної діагностики створив Марвін Р. Вайсборд. Його «модель шести осередків» (рис. 6.4) однаково легко вкладається у рамки управлінської, адміністративної, наукової або консультаційної діяльності.

Модель заснована на ідеї, що організація - це відкрита система, побудована на принципах рівнозначності і взаємопов'язаності осеред­ків. Питання, позначені в осередках, розглядаються автором моделі як основні при проведенні діагностики. «Сканування» осередків, на дум­ку Вайсборда, дає можливість прояснити всі основні аспекти діяльнос­ті організації.

Основні компоненти моделі:

Мета - сенс існування організації, її соціальна, економічна та іс­торична значимість.

СТРУКТУРА Як ми розділяємо роботу'

Структури - механізми поділу праці, розподілу роботи між пра­цівниками і підрозділами.

Взаємини - культура організації, система відносин між праців­никами, механізми вирішення протиріч (конфліктів).

Винагорода - система мотивації персоналу, привабливість ви­конання завдань для працівників.

Допоміжні механізми - методи координації діяльності співробі­тників і підрозділів, а також адаптації до змін у зовнішньому середо­вищі; системи і процедури управління.

Лідерство - те, що дозволяє утримувати всі осередки в рівнова­зі. У цьому блоці розглядаються такі аспекти управління, як влада і повноваження, прийняття рішень, стилі керівництва і т. ін.

Модель Вайсборда може бути застосована як до формальних си­стем організації (те, що треба зробити), так і до неформальних (те, що відбувається насправді).

Більшість науковців та фахівців-практиків справедливо вважа­ють, що не існує єдиної ідеальної управлінської моделі, оскільки кож­на організація унікальна, як і люди, котрі працюють у ній, так і цілі, які вона переслідує. Серед головних чинників, що визначають вибір управлінської моделі, найголовнішими є: розмір організації та масш­таб діяльності, цільові стратегічні установки, характер впливу середо­вища, в якому вона діє, рівень конкурентного потенціалу компанії, результативність бізнесу тощо. Ефективним може бути також комбі­нування окремих елементів та управлінських моделей в цілому. Окрім цього ефективність управлінської моделі принципово залежить від управлінських технології, що безпосередньо відображають процеси управління.