5.3 ОБ'ЄКТИ ТА КОМПОНЕНТИ ОРГАНІЗАЦІЙНИХ ПЕ­РЕТВОРЕНЬ

Перетворення можуть бути разовими чи багатоступінчастими, що визначається їх масштабом, часом, внутрішньою гнучкістю органі­зації, її здатністю витримати шок, викликаний змінами.

Розрізняють зовнішні і внутрішні чинники змін. Зовнішні чин­ники пов'язані із політико-правовою сферою, економічним станом, рівнем розвитку науки і техніки та соціокультурним оточенням. Окрім цього, основними зовнішніми рушійними силами змін виступають конкуренти, постачальники, державне регулювання, профспілки тощо.

Різноманітні чинники всередині організації також спричинюють зміни. Такими чинниками, зокрема, можуть бути рішення менеджерів вищого рівня щодо зміни місії, цілей, завдань, технології або ж струк­тури організації. Деякі внутрішні чинники є відбитком зовнішніх. Як­що, наприклад, змінюються соціокультурні цінності, то ставлення робітників до своєї роботи також може змінитися і вони вимагатимуть зміни робочого графіка чи умов праці. У такому випадку, незважаючи на те, що чинники мають зовнішнє походження, організація стикається з необхідністю вирішення внутрішніх проблем.

Головна причина здійснення організаційних перетворень поля­гає у тому, що один із суттєвих чинників середовища бізнесу зазнав або може зазнати зміни найближчим часом. У результаті організація не має іншого вибору, крім впровадження змін. Насправді головною при­чиною проблем, з якими організації часто стикаються, є невміння пе­редбачати та правильно реагувати на зміни у середовищі.

Об 'єктами організаційних перетворень можуть бути:

- графіки і режими роботи;

- децентралізація управління та делегування повноважень;

- методи управління;

- обладнання, устаткування, технологія в цілому;

- організаційна структура;

- організаційна культура;

- концепція менеджменту організації;

- персонал тощо.

Не дивлячись на те, що зміни можуть стосуватися практично будь-якої сфери діяльності організації, проте більшість змін стосують­ся організаційної структури і дизайну, технології або персоналу орга­нізації. Розглянемо їх більш детально.

Зміна організаційної структури. Ця зміна може стосуватися як окремих базових компонентів, так і структури в цілому. Зокрема, ком­панія може змінити проектування робочих місць або ж модифікувати систему внутрішньої звітності чи розподілу повноважень. Координа­ційні механізми також є об'єктом змін. Прикладом зміни організацій­ної структури в цілому є перехід компаній від функціональної до мат­ричної структури. Нарешті, організація може змінити якусь складову своєї системи управління персоналом, наприклад, критерії підбору працівників чи систему оплати праці.

Оптимізація організаційної структури підприємства має бути націлена на створення такої моделі, яка є адекватною внутрішнім та зовнішнім умовам функціонування підприємства, що постійно зміню­ються. Удосконалення організаційної структури, як сфера управління організаційними змінами, спрямована на рішення організаційних про­блем шляхом формування нової організаційної структури, розподілу та перерозподілу функцій та відповідальності.

З метою своєчасного виявлення резервів підвищення ефектив­ності діючих організаційних структур управління підприємствами в умовах розвитку конкурентного середовища необхідно систематично здійснювати аналіз функціонування усіх елементів структури підпри­ємства, особливо слід звертати увагу на рівень підтримки постійних і зворотних зв'язків між ланками управління, чітке виконання кожною із них визначених поточних завдань, забезпечення необхідними ресурса­ми для досягнення поставлених цілей.

П. Друкер пропонує при здійсненні змін в структурі організації орієнтуватися на наступні положення [10]: перш за все, організаційна структура повинна забезпечити ефективне функціонування організації; по-друге, ефективна організаційна структура має мінімальну кількість рівнів управління та найкоротший ланцюг ієрархічних зв'язків; по- третє, організація повинна мати резерв управлінських кадрів та забез­печити своєчасну їх підготовку.

Зміна технології та виробництва. Оскільки щораз з'являються нові технологічні інновації, то для багатьох організацій технологічні зміни набувають особливого значення. Наприклад, зміни виробничих завдань чи процесів необхідні у разі впровадження нового обладнання чи випуску нової продукції. У промисловості головною причиною зміни технології виробництва є поява нових видів сировини, матеріалів та комплектуючих, які використовують для виробництва кінцевої про­дукції. Аналогічні зміни можна також впровадити у підприємствах сфери обслуговування. Подібні зміни звичайно окреслюють наявні недоліки і тим самим дозволяють знайти резерви підвищення ефектив­ності.

Зміни у персоналі. Третя сфера організаційних змін стосується персоналу. Наприклад, організація може ухвалити рішення щодо під­вищення професійного рівня працівників, що, відповідно, потребує нових навчальних програм і критеріїв відбору, або ж їхнього виконав­чого рівня завдяки новій системі стимулювання чи навчання, орієнто­ваного на досягнення високої ефективності роботи. Сприйняття і очі­кування також пов'язані з організаційними змінами. Працівники орга­нізації можуть вважати, наприклад, що їхня зарплатня і премії не дос­татньо великі. Однак, якщо менеджери мають докази того, що компа­нія платить адекватну заробітну плату і має преміальну систему, не гіршу, ніж у конкурентів, то вони можуть вжити заходів з метою зміни ставлення працівників.

Важливо пам'ятати, що вплив організаційних змін часто вихо­дить за межі їхнього безпосереднього впровадження, однак багато організаційних змін потрібно впроваджувати одночасно.

Методи, за допомогою яких здійснюються перетворення, мо­жуть бути:

- технологічними (модернізація устаткування, реконструкція підприємства);

- організаційними (реорганізація, організаційне регламентуван­ня, перегляд системи норм і нормативів);

- пропагандистсько-виховними (демонстрація переваг, переко­нання, роз'яснення);

- адміністративними (примус, загроза покарання);

- економічними (політика фінансування, кредитування, ціноут­ворення, матеріальне стимулювання та ін. ).

Успіх проведення організаційних змін багато в чому залежить від того, наскільки продуманою і чіткою є розроблена система для управління змінами. Ця система включає:

- механізми моніторингу та оцінки проміжних та кінцевих ре­зультатів змін;

- способи визначення проблем, що виникають у ході змін, на стадії їх зародження;

- методи вирішення виникаючих проблем;

- способи надання допомоги співробітникам компанії у адапта­ції до нових умов роботи.

Сьогодні багато організацій пройшли через масивну і складну програму змін, що охоплює організаційну структуру, технології і пер­сонал. Однією з найефективніших інновацій в управлінському консал­тингу останніми роками визнано реінжиніринг, який широко викорис­товується у практиці ведення бізнесу багатьох успішних компаній.

Уперше термін "реінжиніринг " використав М.

Головна мета реінжинірингу - позбутися зайвих компетенцій та функцій, правильно розподілити повноваження і відповідальність між спеціалістами, які мають для створення вартості відповідні компетенції.

Об'єктом реінжинірингу є бізнес-процеси, що визначають дія­льність організації. Як правило, реінжиніринг може здійснюватися багаторазово до тих пір, поки більшість процесів компанії не буде повністю перепроектовано. Вся робота розбивається на фази, кожна з яких має чітку мету - суттєво поліпшити роботу організації.

Цілями реінжинірингу бізнес-процесів є [1]:

- радикальне скорочення тривалості виробничого циклу, доко­рінне зменшення кількості процесів та їх вартості, різке зниження витрат часу на виконання функцій;

- значне покращення процесу управління якістю;

- підвищення ролі рішень та ініціативи кожного окремого пра­цівника, організація групової роботи;

- суттєве зниження кількості працівників;

- забезпечення прискореного впровадження нових технологій;

- забезпечення адаптації підприємства до функціонування в умовах інформаційного суспільства і «суспільства знань».

Досягнення поставлених цілей забезпечує набір організаційних, методичних та інформаційних компонентів реінжинірингу, це:

- стратегія фірми, орієнтована на перспективні потреби клієнта;

- новий набір бізнес-правил та бізнес-процедур, який дозволить знизити витрати, зменшити час прийняття рішень;

- нова організаційна структура управління;

- нові умови праці персоналу, нові обсяги прав та обов'язків працівників;

- новий підхід щодо отримання інформації від споживачів;

- забезпечення функціонування всіх попередніх процедур та структур за допомогою інформаційних систем та новітніх інформацій­них технологій.

Реінжиніринг дає можливість розглядати діяльність будь-якої організації у програмно-алгоритмічній сутності, виділяючи окремі бізнес-процеси в командні «процедури» і «функції». Тобто діяльність будь-якої організації представляється у вигляді «програми» зі своєю вхідною і вихідною інформацією. Відповідно до цього, реінжиніринг - є формою подання діяльності підприємства у вигляді алгоритмічних схем, мета якої надати інструментарій для аналізу усіх його структур і видів діяльності, тобто - це певний процес «декомпіляції програми» у спробі зробити удосконалення первинної діяльності [3].

Принципи проведення реінжинірингу полягають у такому [2]:

1. Перехід від функціональних підрозділів до команд процесів.

Реінжиніринг пропонує альтернативний підхід, що полягає не у

розділенні людей за підрозділами, а в об'єднанні людей у команди процесів, тобто у групи людей, що виконують спільно закінчену час­тину роботи - процес.

2. Робота виконавця змінюється від простої до багатопланової.

Член команди на відміну від співробітника традиційного під­розділу, що відповідає за окремі завдання (частини процесу), несе разом з іншими членами команди відповідальність за весь процес, що вимагає уміння не лише виконувати своє завдання, але й розуміти весь процес в цілому і вміти за необхідністю виконувати не одне, а декілька завдань.

3. Вимоги до працівників змінюються: від контрольованого ви­конання завдань до прийняття самостійних рішень.

Підприємство, що завершило реінжиніринг, вимагає, щоб його співробітники не виконували правила, а пропонували свої, тобто члени команди отримують право самостійно приймати рішення.

4. Змінюються вимоги до підготовки співробітників: від курсів навчання до якісної освіти.

5. Змінюється оцінка ефективності роботи та оплата праці: від оцінки діяльності до оцінки результату.

Оплата праці співробітника визначається не стільки часом, про­веденим на роботі та посадою, скільки ефективністю його роботи, що оцінюється за кінцевим результатом. Базова оплата співробітника змі­нюється мало, нагороду за високу ефективність він отримує у вигляді премій.

6. Критерій просування за посадою змінюється: від ефективнос­ті виконання роботи до здатності (вміння) виконувати роботу.

Принцип мотивації в організації повинен бути таким: «платимо за ефективність, просуваємо за здібності».

7. Змінюється ціль виконавця: від задоволення потреб началь­ника до задоволення потреб клієнтів.

8. Функції менеджерів змінюються від контрольних до тренер­ських.

У результаті реінжинірингу бізнес-процеси стають простішими, а окремі завдання (кроки) процесу, стають складнішими для виконав­ця. Оскільки команда повністю відповідає за виконання свого процесу, усувається управлінський вплив на виконавців з боку менеджерів, вони допомагають лише членам команди вирішувати проблеми, що виникають під час виконання процесу, тобто виконують функцію тре­нера.

9. Організаційна структура підприємства змінюється від ієрар­хічної (багаторівневої) до більш «плоскої».

Після проведення реінжинірингу значно скорочується робота, що виконується менеджерами, змінюється її характер.

10. Адміністративні функції змінюються від секретарських до лідируючих.

Зменшення кількості управлінських рівнів в ієрархічній струк­турі наближає адміністрацію до безпосередніх виконавців і клієнтів. Адміністрація повинна виконувати функції лідера, що словом та діями сприяє закріпленню переконань і цінностей.

Реінжиніринг діяльності підприємства доцільно проводити у чо­тири етапи (рис. 5.3).

У ході розгортання програми реінжинірингу варто чітко розріз­няти заходи, що покращують бізнес, і заходи, що складають елементи реінжинірингу і докорінним чином змінюють ефективність бізнесу. На відміну від традиційного процесу покращення, за початок беруть не існуючий процес, а чистий аркуш (тобто проектується новий процес). Якщо покращення проводяться знизу - нагору, то реінжиніринг - зве­рху - вниз. Реінжиніринг охоплює усі сфери діяльності підприємства, а не тільки «вузькі місця окремих процесів».

Рис. 5.3 - Етапи реінжинірингу діяльності підприємства

По завершенню програми реінжинірингу забезпечується перехід від функціональних підрозділів до віртуальних проектних команд, які відповідають за бізнес-процеси.

У практичній діяльності найбільш поширеними методами удо­сконалення бізнес-процесів організацій є такі:

1) методика системного аналізу функцій (FAST);

2) бенчмаркінг процесу;

3) перепроектування процесу;

4) реінжиніринг процесу.

Розглянемо більш детально наведені методи.

1. Методика системного аналізу функцій (FAST) є одним з най­більш сильних і простих інструментів аналізу та класифікації функцій .

Методика FAST не гарантує вирішення проблеми в тому сенсі, що її застосування виявить очевидне рішення, але вона ідентифікує необхідні характеристики проблеми, логічно вибудовує їх і стимулює процес мислення, що приводить до кращого розуміння аналітичного процесу, і висунення ідей щодо здійснення цих функцій .

Мета методики FAST - виявлення виражених у функціональній формі істотних рис і ознак розглянутої проблеми, розташування їх у певній логічній послідовності і стимулювання пошуку найбільш ефек­тивних способів здійснення функцій.

Інструментом стимулювання процесу творчого мислення та за­собом вирішення завдань є діаграма FAST, яка:

- відображає сутність функцій (тобто завдання і проблеми) і до­зволяє формалізувати прийоми функціонального підходу;

- дозволяє перевірити правильність проведеної класифікації та прийнятих формулювань;

- дає можливість виявлення взаємозв'язку між функціями;

- дозволяє швидко виявляти ті функціональні зони, в яких за­кладені найбільші резерви зниження витрат;

- дозволяє встановлювати розуміння між фахівцями різного профілю.

Існує кілька різновидів методики FAST, що відрізняються набо­ром і змістом питань, а також правилами побудови діаграми.

Найбільше поширення отримав варіант методики, що базується на використанні трьох питань: «Як?», «Чому?», «Коли?» (рис. 5.4).

У більш повній формі ці питання виглядають таким чином: «Як здійснюється дана функція?», «Чому (навіщо) здійснюється ця функ­ція?», «Коли здійснюється ця функція?».

Відповідаючи на друге запитання, формулюють або перевіряють розташування функцій, що знаходяться на більш високому рівні по відношенню до досліджуваної в даний момент функції і розташову­ються на діаграмі лівіше. Відповідь на друге питання в кінцевому під­сумку сприяє формулюванню головної функції.

Третє питання дозволяє правильно розташувати на діаграмі FAST (рис. 5.4) функції, здійснювані одночасно з іншими, місце яких на діаграмі вже визначено. Таким чином, функції верхнього рівня ієра­рхії повинні відображати мету, а нижнього, у свою чергу, характери­зують засоби її досягнення. Рамки досліджуваної проблеми познача­ються пунктирними вертикальними лініями в лівій і правій частині діаграми. Вводиться поняття критичного шляху, який позначається горизонтальними лініями між вертикальними пунктирними лініями і включає в себе найбільш важливі внутрішні функції, в тому рахунку - головну функцію.

При побудові діаграми слід дотримуватись двох основних пра­вил:

- напрями «Як?» і «Чому?» завжди збігаються з лінією критич­ного шляху. У напрямку «Коли?» розташовуються або незалежні (до­поміжні) функції (наведені у верхній частині рисунка), або дії (показа­ні внизу рисунка);

- питання завжди слід задавати в напрямку «виходу» з прямоку­тника з формулюванням функції, що аналізується, при цьому функції, які є відповідями на три основні питання, розташовуються в прямоку­тниках A, B, С, D (рис. 5.5).

Перевагами даної методики є швидкість вироблення рішення, незначні витрати для реалізації методики, орієнтація на замовника, який багато у чому визначає функцію або процес, як об'єкт удоскона­лення, і схвалює дії та рішення групи FAST.

До найважливіших недоліків можна віднести відносну локаль­

ність досліджуваного процесу; дослідження проводяться без ураху­вання взаємозв'язку і взаємозалежності з іншими функціями та бізнес- процесами організації; часто викорінюється наслідок, а не причина, яка може перебувати за межами досліджуваного процесу; заходи щодо вдосконалення бізнес-процесу можуть бути ефективними нетривалий

Методика FAST має широку область застосування у різних ор­ганізаціях, навіть у тих, які не прагнуть до радикальних змін загально- організаційного характеру.

2. Другим поширеним методом удосконалення бізнес-процесів організації є бенчмаркінг. Бенчмаркінг - це безупинний, систематич­ний пошук, вивчення кращої практики конкурентів і підприємств су­міжних галузей, а також постійне порівняння бажаних змін і результа­тів бізнесу зі створеною еталонною моделлю власної організації бізне­су. На основі отриманих результатів бенчмаркінгу відбувається ство­рення і підтримка системи безупинних покращень результативності бізнесу. Порівняння відбувається на корпоративному, процесному рівнях і на рівні видів діяльності (рис. 5.6). Існує низка інструментів, що дозволяють оцінити і створити програму постійних покращень результатів бізнесу: ABC, CSF, QFD, TCA, TBC, BSC, ROI, TTM [11].

Рис. 5.5 - Схема логіки побудови діаграми FAST

витрат за видами діяльності, чіткому відстеженні і усуненні видів дія­льності, що не приносять додаткової вартості споживачу. Аналіз орга­нізації за видами діяльності у розрізі кожного основного процесу до­зволяє виявити значні резерви зниження собівартості і усунути види діяльності, що дублюються, а також ті, які не приносять додаткової вартості споживачу.

Рис. 5.6 - Система бенчмаркінгу на підприємстві

CSF (Critical Success Factors) - система аналізу критичних чин­ників успіху компанії, що дозволяє створювати і підтримувати конку­рентні переваги, які виражаються у такому:

- пропозиції реального прибутку (додаткової вартості) спожива­чу;

- створенні істотних труднощів при імітації конкурентних пере­ваг іншими компаніями лише фактом власного існування (йдеться про створення миттєво реагуючої на будь-які зовнішні зміни компанії);

- доступі до диференційованих ринків.

QFD (Quality Function Deployment) - система розробки нового продукту/послуг, що ефективно реагує на потреби споживачів, знижу­ючи час виходу підприємства на ринок і забезпечуючи збільшення частки підприємства на ринку. Система повинна бути впроваджена на кожному підприємстві.

TCA (Transaction Cost Analysis) - система оцінки витрат на ко­ординацію процесів. Застосування цієї системи дозволяє оптимізувати зв'язок між процесами.

TBC (Time based Competition) - система оцінки «тимчасової кон­куренції», впровадження якої дозволяє координувати діяльність підп­риємства на ринку у часі.

BSC (Balanced Scorecard) - комплексна система моніторингу ре­зультатів бізнесу. Застосування цієї системи дозволяє підприємству проводити моніторинг таких компонентів: ефективності операцій (з погляду якості), діяльності персоналу (з погляду перспектив організа­ції), задоволення потреб споживачів (перспективи роботи зі спожива­чем), фінансового стану (з погляду фінансових перспектив), довго­строкової стратегії (її перспектив). Перевагою системи є чітке кількіс­не і якісне вираження оцінюваних результатів бізнесу одночасно у розрізі всіх згаданих вище компонентів.

ROI (Return on investment) - оцінка окупності інвестицій, що до­зволяє оцінити віддачу від внутрішніх і зовнішніх вкладень компанії.

TTM (Time-to-market) - час до виходу на ринок. Показник відс­лідковує загальний час, витрачений підприємством на реагування на потреби, що з'явилися або змінилися, на ринку, час на поставку проду­кту/послуги на ринок. З огляду на те, що життєвий цикл продукту стає коротшим, оцінка цього показника і прийняття відповідних дій на ринку є критичними для будь-якої організації.

Основними перевагами цього методу можна вважати незначний час проведення, відносно невеликі витрати і зусилля, пов'язані з удо­сконаленням бізнес-процесів. Бенчмаркінг дозволяє досягти зниження витрат і тривалості циклу процесу, при цьому рівень помилок знижу­ється на 20-50%.

До істотних недоліків методу можна віднести перенесення про­блем або помилок, що виникають у процесі побудови та функціону­вання бізнес-процесів «еталонних» організацій, прихованих зовніш­ньою формою. У результаті зберігається висока ступінь імовірності помилкових рішень при розробці заходів з удосконалення бізнес- процесів.

Бенчмаркінг застосовується для локальних (фрагментарних) та інтеграційних процесів організації, але іноді вимагає радикальності у зміні організаційної діяльності.

3. Метод перепроектування процесу концентрує увагу та зу­силля на вдосконаленні існуючого процесу. Перепроектування, зазви­чай, застосовують до тих процесів, які успішно працюють і зараз, але вимагають корекції у зв'язку зі зміненими вимогами і потребами клієн­та чи споживача. При перепроектуванні процесу розробляється іміта­ційна модель його поточного стану. Перепроектування має досить широкий спектр застосування. За оцінками Д. Харрінгтона, цей метод можна використовувати для 70-90% основних бізнес-процесів. Нерідко перепроектування процесу проводять паралельно з порівняльним ана­лізом (бенчмаркінгом), щоб перепроектований процес не виявився гіршим за відповідний еталонний.

Привабливість перепроектування процесу обумовлена тим, що цей метод дозволяє зменшувати витрати, скорочувати тривалість цик­лу процесу, знижувати кількість помилок на 30-60%.

Недоліки методу пов'язані з тим, що він більшою мірою орієн­тований на удосконалення бізнес-процесів або процесів, що забезпе­чують ті чи інші функції управління. Тим самим він зміцнює позиції традиційних функціонально-ієрархічних структур, не змінюючи їх змісту.

У практиці управління вітчизняних підприємств перепроекту­вання процесів часто сприймають як реінжиніринг, в результаті якого у більшості організацій не відбувається радикальних змін.

4. Реінжиніринг бізнес-процесів (БРЯ). Реінжиніринг бізнес- процесу - найбільш радикальний з наведених вище методів удоскона­лення бізнес-процесів, оскільки у прямому сенсі не є методом удоско­налення, а більшою мірою методом процесного управління. БРЯ за­безпечує свіжий погляд на сутність і зміст процесу і повністю ігнорує існуючий процес і структуру організації.

Реінжиніринг застосовується у таких випадках:

1. В умовах, коли компанія знаходиться у глибокій кризі, яка може проявлятися в очевидному неконкурентному (дуже високому) рівні витрат, масовій відмові споживачів від продукту фірми і т. ін.

2. Коли поточний стан компанії може бути визнаний задовіль­ним, однак прогнози її діяльності є несприятливими. Організація сти­кається з небажаними для себе тенденціями стосовно конкурентосп­роможності, прибутковості, рівні попиту тощо.

3. Реалізацією можливостей реінжинірингу займаються благо­получні, швидко зростаючі і агресивні компанії. їх завдання полягає у прискоренні нарощування відриву від найближчих конкурентів і ство­ренні унікальних конкурентних переваг. Застосування реінжинірингу у цій ситуації є найкращим варіантом ведення бізнесу. Багато компаній вважають, що знайшли найкращу модель бізнесу, в якій не варто що- небудь змінювати. З часом подібний підхід призводить до того, що конкуренти наздоганяють і переганяють їх, а самі компанії дедалі гір­ше адаптуються до попиту і ринкової кон'юнктури в цілому.

Перевагами реінжинірингу є відмова від застарілих правил і пі­дходів та початок діяльності, так би мовити, «з чистого аркуша»; по­долання негативного впливу господарських догм, що сформувалися; нехтування діючими системами, структурами і процедурами організа­ції та радикальна зміна способів ведення господарської діяльності; приведення до значних покращень показників діяльності, які на поря­док відрізняються від попередніх.

До недоліків реінжинірингу слід віднести ризик, що новоство- рені моделі процесів можуть зруйнувати інші процеси в організації.

Успіх таких проектів можливий лише в компаніях з повністю відокре­мленими бізнес-процесами, оскільки існує можливість знищення пози­тивного старого в організації.

Методики удосконалення бізнес-процесів мають низку загаль­них вимог, які повинні враховувати команди, удосконалюючи процеси

[5]:

1. Процеси, що удосконалюються повинні відповідати сучасним вимогам щодо якості, сервісу, гнучкості і низької вартості, а також бути зрозумілими. Незважаючи на інтеграцію робіт, у бізнес-процесах зберігається вимога простоти конкретного завдання.

2. Кілька робіт об'єднуються в одну. Різні роботи (завдання) ін­тегруються. Функції декількох фахівців, що входили до різних підроз­ділів, об'єднуються у роботу, що виконується однією людиною.

3. Клієнт процесу повинен виконувати змінюваний процес. Ця вимога, яку повинні враховувати при удосконаленні процесів, перед­бачає, що клієнт процесу повинен бути більше залучений у процес, ніж раніше. Це досягається за допомогою врахування вимог клієнта до результату і ходу процесу.

4. Роль постачальника (постачальників) процесу повинна бути такою, ніби вони є частиною змінюваного процесу або організації. Зміна ролі постачальника процесу досягається у результаті встанов­лення партнерських відносин з учасниками процесу, або залучення зовнішніх постачальників для виконання окремих частин процесу.

5. Створюються різні версії процесів. Кожен варіант процесу орієнтований на одну відповідну йому ситуацію (випадок). Створення різних версій або варіантів процесів - найважливіший етап удоскона­лення; він досягається моделюванням процесу. Як тільки імітаційна модель показує, що знову розроблений процес відповідає сформульо­ваному представленню, теоретична модель реалізується фізично для підтвердження концепції.

6. Прагнення до зменшення кількості входів у процеси спрямо­ване на спрощення процесу і є одним із способів підвищення контролю та керованості процесу. Щоб удосконалити процес, необхідно приби­рати ті виходи, які потрібно зіставляти з іншими входами, тим самим знижується кількість проведених перевірок та звірок, які не додають необхідної цінності продукту.

7. Орієнтація на підвищення автономності процесів за допомо­гою розширення децентралізації з одночасним поглибленням централі­зації обміну інформацією. Розширюючи децентралізацію при удоско­наленні бізнес-процесів, збільшують повноваження щодо прийняття рішень відповідальних за процес, що призводить до підвищення авто­номності та зниження бюрократизації в управлінні. Такий підхід до­зволяє здійснювати не тільки горизонтальне, але й вертикальне стис­кання процесів.

8. Створення централізованої бази даних, яка забезпечує опера­тивність доступу керівників чи учасників процесів, а також розширює можливості використання інформаційних технологій з метою забезпе­чення прийняття ефективних управлінських рішень.

Спрямованість на скорочення часових параметрів процесу. Ско­рочення тривалості процесу - важливий критерій оптимізації бізнес- процесів, спрямований, перш за все, на підвищення продуктивності та результативності процесу.

9. Усунення зайвих або довгих потоків. Удосконалення усуває непотрібну, непродуктивну роботу. Максимальна орієнтація на відхід від послідовності операцій процесу з включенням у нього паралельно виконуваних операцій дозволяє прискорити процес діяльності.

10. Усунення розривів у бізнес-процесах. Такого роду спрямо­ваність дозволяє усунути «розриви» і «сліпі місця» у бізнес-процесах, які досить часто трапляються у компаніях за стихійної організації дія­льності.

Залучення до бізнес-процесів якомога меншої кількості ресур­сів. У кожному бізнес-процесі потрібно скоротити якомога більше ресурсів, наприклад шляхом поєднання завдань таким чином, щоб працівник виконував їх обгрунтовано оптимальну кількість. Ключовим завданням тут є вивільнення працівників та суміщення різних функцій, у результаті чого цілі підрозділи виводяться за межі процесу.

Аналіз відмінностей та визначення загальних особливостей удо­сконалення бізнес-процесів розкриває можливості їх застосування, дозволяє залежно від поставлених завдань віддавати перевагу конкре­тним методам перетворення і зміни бізнес-процесів або їх комбінацій, тим самим покращуючи дизайн організації.