7.2. Функции управления персоналом малого предприятия

• консультации и действия специалиста имеют важное значе­ние в области трудового законодательства (например, в вопросах, касающихся приема и увольнения);

• отсутствие специалиста по персоналу, ответственного за при­ем на работу, развитие и вознаграждение сотрудников не дает воз­можности поддерживать установку на важность человеческого фактора предприятия;

• специалисты по персоналу оказывают неоценимую помощь руководителю предприятия при решении таких важных вопросов, как формирование организационной структуры, системы вознаг­раждения, увеличение численности работников или сокращение штатов;

• для работников малого предприятия необходимо присутствие специалиста по персоналу, к которому можно обратиться за со­ветом и помощью.

Существуют и некоторые недостатки в найме специалиста по персоналу:

• специалист по персоналу должен будет приспособиться к сложившейся на данном малом предприятии культуре, а также понимать, что возможностей карьерного роста у него на данном предприятии нет;

• у кандидата на данную должность должен быть опыт работы на малом предприятии, так как идеи и инновации, казавшиеся успешными в крупной организации, здесь не всегда применимы;

• руководителю следует сопоставить затраты на специалиста по персоналу с получаемой выгодой. Альтернативой может стать до­говор с консультационным агентством по вопросам управления персоналом, что может оказаться дешевле.

В классическом понимании в функции управления персоналом входят следующие виды деятельности:

1) планирование человеческих ресурсов — определение потребно­сти в кадрах (с количественной и качественной стороны), разра­ботка политики управления персоналом;

2) формирование кадрового состава — отбор, наем, введение в должность, увольнение, сокращение, перемещение работников.

3) организация труда — расстановка кадров, распределение и перераспределение обязанностей, установление режимов труда и отдыха и т. д.;

4) обучение персонала — введение в должность (при приеме на работу), повышение квалификации, переобучение, развитие (со­действие самообразованию работника);

5) оценка деятельности (аттестация) персонала с целью опре­деления соответствия работника требованиям выполняемой рабо­ты, его загруженности, способности к росту;

6) оплата и стимулирование труда, включая различные соци­альные компенсации;

7) охрана труда и здоровья;

8) формирование и поддержание системы коммуникаций внутри предприятия — обеспечение информированности персонала, вза­имодействие с профсоюзом, устранение конфликтов, формирова­ние социально-психологического климата в коллективе;

9) ведения информационно-аналитической работы по персоналу и делопроизводства.

Рассмотрим, как реализуются функции по управлению персо­налом на малых предприятиях. Руководители малых предприятий сами решают, какие функции необходимы для успешной деятель­ности их предприятия. Характерен следующий набор первостепен­ных функций:

1) формирование состава персонала (подбор, отбор и наем пер­сонала, адаптация персонала, увольнение);

2) обучение и развитие работников;

3) оценка результатов работы персонала и вознаграждение за труд;

4) делопроизводство в управлении персоналом.

Формирование состава персонала

Подбор персонала — наиболее ответственный этап в управле­нии малым предприятием, так как ошибка обходится слишком дорого. Это кропотливая работа, требующая специальных способ­ностей, черт характера, знаний в области права, экономики, со­циологии и психологии, так как в успехе предприятия большое значение приобретают личные качества работников. Для малых предприятий возможны следующие варианты подбора персонала:

• индивидуальный (по рекомендациям, через личные знаком­ства);

• по объявлениям (через средства массовой информации и рекламу предприятия);

• через службу занятости населения.

Поиск работников по личным каналам приводит к ненужнос­ти специальных процедур отбора, поскольку на работу приглаша­ется человек, о котором уже многое известно.

Однако при использовании любых источников набора должна быть проведена процедура отбора персонала. Для того чтобы быть уверенным в будущем сотруднике, нужно знать не только его воз­раст, образование и опыт работы, но и его социальные и индиви­дуальные психологические качества. Поэтому в личной беседе с кандидатом помимо общих сведений необходимо выяснить:

1) основной род деятельности в настоящее время, профессио­нальные интересы;

2) причины, по которым кандидат хотел бы поменять место работы, какие цели он ставит перед собой;

3) что нестандартного (нового) он может предложить на новом месте работы;

4) что он ожидает от предстоящего места работы;

5) какая работа ему наиболее по душе;

6) на какую заработную плату он рассчитывает;

7) как он повышает свои профессиональные знания;

8) как строит он свои взаимоотношения с коллегами и испы­тывает ли трудности в общении;

9) не помешает ли его личная жизнь новой работе;

10) есть ли у него вопросы.

Кроме того, следует обратить внимание на его внешний вид (стиль одежды, умение держаться), культуру поведения (жестику­ляция, манеры), культуру речи (умение формулировать мысли), умение слушать, его активность и заинтересованность.

Очевидно, что успешность деятельности кандидата зависит от ситуации, в которой ему придется работать, индивидуального сти­ля руководителя, иерархии ценностей уже сложившегося коллекти­ва. Поэтому важное значение имеет ознакомление кандидатов с профилем предстоящей работы, системой оплаты труда, социальны­ми услугами предприятия, а также с некоторыми аспектами пси­хологического климата в коллективе. Кандидату следует разъяснить некоторые специфические особенности и правила предприятия:

а) каковы основные требования, предъявляемые к работнику, критерии оценки производительности его труда и связанная с ними оплата (санкции);

б) кто определяет, каким образом должна быть обеспечена тре­буемая производительность и качество труда;

в) откуда и какую помощь можно ему ожидать;

г) каковы важнейшие негласные нормы, касающиеся работы и межличностных отношений работников;

д) что требуется для успешной работы на предприятии и что ценится здесь как достоинство, какие люди чаще других вызыва­ют уважение;

е) что считается серьезным просчетом в работе, какие ошибки не прощаются;

ж) каким основным правилам должен следовать каждый со­трудник предприятия (стиль одежды, о чем не принято говорить и чего не следует делать и т.

Наем персонала является законодательным этапом поиска и отбора персонала. Он предполагает строгое соблюдение законов РФ, Постановлений Правительства РФ, ведомственных и других актов, касающихся трудовых отношений. Наем персонала оформ­ляется путем заключения трудового договора (ст. 56, 57 Трудово­го кодекса РФ) и издания работодателем приказа (распоряжения), содержание которого должно соответствовать условиям заключен­ного трудового договора (ст. 68 Трудового кодекса РФ). Под со­держанием трудового договора следует понимать совокупность указанных в нем условий. К числу наиболее существенных усло­вий трудового договора относятся: дата начала работы; наимено­вание должности, специальности, профессии с указанием квали­фикации в соответствии со штатным расписанием предприятия или конкретная трудовая функция; права и обязанности сторон; условия оплаты труда (в том числе размер тарифной ставки или должностного оклада работника, доплаты, надбавки и поощри­тельные выплаты) и ряд других.

Все трудовые договоры по сроку их действия делятся на два вида (ст. 58, 59 Трудового кодекса РФ):

• на неопределенный срок. Так заключается обычный трудо­вой договор. Стороны договора обусловливают место работы, тру­довую функцию работника, а во многих случаях и размер заработ­ной платы. Такой договор заключается в большинстве случаев;

• на определенный срок не более пяти лет (срочный трудовой договор), если иной срок не установлен Трудовым кодексом РФ и иными федеральными законами. Срочные трудовые договоры заключаются в тех случаях, когда трудовые отношения не могут быть установлены на неопределенный срок с учетом характера предстоящей работы или условий ее выполнения, если иное не предусмотрено Трудовым кодексом РФ и иными федеральными законами.

Адаптация персонала на малом предприятии является оценкой работы по поиску, подбору и найму персонала. В процессе адап­тации не следует спешить с вводом нового работника в его дея­тельность и исключать ситуации, которые могли бы отрицатель­но повлиять на вхождение работника в трудовой режим коллек­тива (трудовые перегрузки, дефицит или избыток информации и т.

• подробное ознакомление с малым предприятием, его особен­ностями и традициями, внутренним трудовым распорядком, со­циальными льготами и стимулами;

• представление коллективу;

• инструктаж по пожарной безопасности и технике безопас­ности;

• обучение по новым должностным обязанностям;

• работа на своем рабочем месте.

На некоторых малых предприятиях многие рабочие места и специальности единичны. В этом случае в процессе введения в должность и обучения должностным обязанностям нового ра­ботника участвуют все члены коллектива во главе с руководите­лем предприятия. Общий круг обязанностей работника обычно предусматривается в трудовом договоре. Более детально они ус­танавливаются устно руководителем предприятия. Четкого распре­деления обязанностей, зафиксированных в должностных инструк­циях, как правило, нет. Следовательно, руководитель предприя­тия должен максимально сконцентрировать на этом внимание нового работника. Это является потенциальным источником кон­фликтных ситуаций. Следует разъяснять новым сотрудникам спе­цифику работы, требование функциональной гибкости (периоди­ческое выполнение работником обязанностей, не свойственных его должности), поскольку объем конкретной работы постоянно меняется, иногда возникает необходимость заменить отсутствую­щего работника. В этих условиях работнику нужно не только знать свои прямые обязанности, но и неплохо разбираться в работе кол­лег. Адаптация считается успешной, если работник правильно по­нимает и выполняет свои должностные обязанности, чувствует свою причастность к делам предприятия и личную заинтересован­ность в улучшении дел на предприятии.

Увольнение работника означает прекращение трудового договора (ст. 77—84 Трудового кодекса РФ). Оно возможно лишь при на­личии оснований, закрепленных в законе, т. е. при наступлении определенных юридических фактов. Последние делятся на два вида:

1) волевые действия сторон или третьего лица, имеющего пра­во требовать увольнения (суд, военкомат), при проявлении ими инициативы прекратить трудовой договор.

2) некоторые события (например, смерть работника или исте­чение срока договора, окончание обусловленной работы).

Наличие предусмотренных законом оснований увольнения и установленный порядок увольнения по каждому основанию — важная юридическая гарантия права на труд. Прекращение тру­дового договора правомерно лишь в том случае, если одновремен­но существуют три обстоятельства: 1) есть указанное в законе основание увольнения; 2) соблюден порядок увольнения по дан­ному основанию; 3) есть юридический акт прекращения трудово­го договора (приказ об увольнении).

Обучение и развитие работников

Руководитель предприятия или специалист по персоналу реша­ет вопрос о необходимости обучения работников. Необходимость обучения персонала возникает, если:

• работники не в состоянии хорошо трудиться до тех пор, пока они не усвоили нужные для работы знания и навыки;

• осуществляются организационные изменения (продуктовые, технологические, системы управления и т. п.);

• применяемые на предприятии методы контроля выявили снижение производительности труда работников.

Далее следует определить, что должны изучать работники, тип обучения или образования, который нужно использовать, как и где будет проходить обучение. На многих малых предприятиях обыч­но обучение проводится во время работы на рабочем месте опыт­ными рабочими или служащими, объясняющими новому работ­нику, что следует делать.

Подготовка кадров с отрывом от работы проводится в случае, например, активного расширения деятельности предприятия или выхода на международный рынок, а также в других случаях, ког­да от работника требуются специальные знания и навыки.

Обучение и развитие профессиональных знаний помогает ра­ботнику понять перспективу работы и способствует выработке ответственности за ее результаты. Обучение и развитие работни­ков может включать несколько видов:

• вводное обучение для новых работников;

• производственное обучение для овладения в кратчайший срок необходимыми навыками работы;

• ротация — работник переводится на другую работу для по­лучения дополнительной профессиональной квалификации на срок от нескольких дней до нескольких месяцев;

_/ • управленческое обучение для делегирования работникам больших полномочий и ответственности.

Основные требования к эффективности обучения на малом предприятии следующие:

1) руководство должно создать климат, благоприятствующий обучению, т. е. нормальные условия для обучения, поддержка со стороны обучающего, поощрение со стороны руководства;

2)для обучения нужна мотивация, т. е. работники должны по­нимать цель обучения, которая может состоять в повышении про­изводительности труда, улучшении материального положения, получении морального удовлетворения работой;

3) процесс обучения следует разбить на упрощенные этапы с отработкой знаний на практике, чтобы была обратная связь с ре­зультатами обучения.

Особенность функционирования предприятия в современном мире состоит в том, что для осуществления трудовой деятельнос­ти работнику необходимо постоянно расширять объем професси­ональных знаний, который устаревает в связи с ускоряющимся научно-техническим прогрессом. Следовательно, на предприятии должна разрабатываться программа обучения и развития персона­ла, которая содержала бы перечень мероприятий, направленных на получение работником дополнительных знаний и навыков работы, совершенствование его мотивационных устремлений и личностных качеств. Такая программа создает условия для мо­бильности, мотивации и саморегуляции работника.

Оценка результатов работы персонала и вознаграждение

за труд

Оценка результатов работы персонала нужна для корректиров­ки системы оплаты труда и материального вознаграждения, слу­жебных перемещений и нематериальных поощрений и льгот. Оценка необходима для определения уровня квалификации работ­ников, их сильных и слабых сторон. Оценка имеет и мотивационные функции, показывая работнику уровень льгот и вознаграж­дений, на которые он может претендовать. Продвижение по служ­бе — один из способов признания хороших результатов труда работника.

Оценку нельзя основывать на личном отношении к подчинен­ному, иначе она перерастает в критику, которая в большинстве случаев вызывает защитную реакцию поведения. Для оценки ус­танавливаются конкретные цели и стандарты, приблизительные представления о поведении или производственных целях здесь крайне неэффективны. Основным требованием, предъявляемым к оценке, является объективность со стороны оценивающего, осо­бенно руководителя.

Деятельность по оценке квалификации работников предприя­тия называется аттестацией (от лат. attestatio — свидетельство). Аттестация персонала — это комплексная оценка деятельности и результативности труда работников. Она регулярно проводит­ся, как правило, на средних и крупных предприятиях. На малом предприятии руководитель находится в постоянном контакте со всеми работниками и имеет возможность непосредственно оцени­вать их сильные и слабые стороны. Вместе с тем аттестация, про­водимая через определенные периоды, позволяет выявлять неко­торые недостатки и неиспользованные резервы работников. На малом предприятии наилучший способ аттестации — это собесе­дование, затрагивающее вопросы профессиональной деятельнос­ти работника, включенные в формуляр для аттестации.

Действующее в РФ законодательство предусматривает, что воз­награждение каждого работника зависит от количества и качества затрачиваемого им труда и максимальным размером не ограничи­вается. В Трудовом кодексе РФ (ст. 129) заработная плата опреде­лена как вознаграждение за труд в зависимости от квалификации работника, сложности, количества, качества и условий выполняе­мой работы, а также выплаты компенсационного и стимулирующего характера.

Обычно система вознаграждения за труд базируется на опре­деленных принципах. Принципами организации заработной пла­ты считаются неуклонный рост ее номинальной и реальной вели­чины, обеспечение соответствия меры труда его оплате и матери­альной заинтересованности работников в результатах труда, опе­режение темпов роста производительности труда по сравнению с его оплатой, справедливость и тесная связь между оплатой и ре­зультативностью труда, изменение доли постоянных и перемен­ных выплат в зависимости от прибыльности, использование гиб­ких систем вознаграждения (участие в прибыли или доходах). Под системой оплаты труда понимается способ исчисления размеров вознаграждения в соответствии с затратами или результатами тру­да. Ее выбор зависит от особенностей организации технологичес­кого процесса, форм организации труда, требований, предъявля­емых к качеству продукции или выполняемой работе, состояния нормирования труда и учета его затрат.

При оплате труда могут применяться тарифная или бестариф­ная системы. Тарифная система оплаты труда характеризуется поэлементным подходом к оценке трудового вклада работника, для чего устанавливается, с одной стороны, совокупность норм труда (норм выработки, нормативов численности, норм обслужи­вания, стандартов качества), а с другой — совокупность норм его оплаты (часовые, дневные, месячные тарифные ставки, схемы должностных окладов или штатные расписания, расценки, шка­лы поощрения, надбавки, доплаты, гарантийные компенсацион­ные выплаты). При этой системе работникам отдельно доплачи­вается за перевыполнение норм, условия труда (нормальные, тя­желые и вредные, особо тяжелые и особо вредные), его сложность и интенсивность, квалификацию, природно-климатические фак­торы. Основными элементами тарифной системы являются дол­жностные оклады, тарифные ставки, тарифные коэффициенты, тарифно-квалификационные справочники, а также дополнитель­ные выплаты. Тарифная система позволяет учитывать сложность и условия труда, факторы его повышенной интенсивности (совме­щение профессий, руководство бригадой) и выполнения работы в условиях, не соответствующим нормальным (работа в ночное время, выходные и праздничные дни), с помощью доплат к тариф­ным ставкам и окладам.

К бестарифной системе оплаты труда относятся коллективная оплата по конечному результату, комиссионная оплата, оплата труда, основанная на «плавающих коэффициентах». Коллективная оплата труда по конечному результату ставит заработок работника в зависимость от итогов труда коллектива. Фонд заработной пла­ты начисляется по коллективным расценкам, и каждому работни­ку на основании его прошлых заслуг присваивается относительно постоянный квалификационный коэффициент, отражающий потен­циальный вклад в конечные результаты, а также коэффициент трудового участия (КТУ), оценивающий текущий вклад и допол­няющий квалификационный коэффициент.

Комиссионная оплата по конечному результату в процентах от полученного дохода (прибыли) в настоящее время получает все большее распространение в связи с появлением таких новых про­фессий, как брокеры, дилеры, торговые агенты и т. д. Данная оплата стимулирует рост производительности труда, снижает ко­личество увольнений в период спада, сближает интересы работо­дателей и работников. На предприятиях, осуществляющих сервис­ные услуги, в качестве разновидности комиссионной оплаты при­меняются ставки трудового вознаграждения. Размер ставки определяется в виде фиксированного процента от платежей, по­ступивших от клиентов за выполненную работу. Система оплаты труда, основанная на «плавающих коэффициентах», предполагает, что по результатам труда данного месяца для специалистов уста­навливаются новые должностные оклады в зависимости от резуль­тативности деятельности их подчиненных или полученной при­были.

Вид, системы оплаты труда, размеры тарифных ставок, окла­дов, премий, иных поощрительных выплат, а также соотношение их размеров между отдельными категориями персонала предпри­ятия определяют самостоятельно с учетом наибольшего в данных условиях стимулирующего эффекта, значимости данной профес­сии, потребности в специалистах соответствующего профиля и фиксируют их в коллективных договорах или иных локальных нормативных актах.

Делопроизводство в управлении персоналом

Успех управленческой деятельности в значительной степени зависит от того, насколько оперативно и качественно происходит обработка необходимой документации, движение которой осуще­ствляется по определенным маршрутам — от места составления или поступления на предприятие до отправки заинтересованным орга­низациям или сдачи на хранение в архив. С документацией свя­зана деятельность всех работников предприятия начиная от тех­нических исполнителей до руководителя. Документы закрепляют производственные отношения как внутри предприятия, так и с другими организациями. От правильной организации работы с документами во многом зависит оперативность и надежность управления предприятием.

Для всех типов документов необходимо выполнение целого ряда работ, объединенных понятием делопроизводства. На малых пред­приятиях, как правило, в результате отсутствия специалиста по кад­рам делопроизводство ведется с нарушением соответствующих нор­мативных документов. Принцип информатизации кадровой рабо­ты предполагает применение современных средств вычислительной техники для процедур сбора, передачи, обработки, хранения, вы­дачи информации в целях оперативного принятия обоснованных кадровых решений. Этому способствует оснащение специалистов по персоналу персональными компьютерами.

Наиболее распространенными видами документов, необходи­мыми для деятельности малого предприятия, являются:

• организационные документы (правила внутреннего трудово­го распорядка, должностные инструкции работников, штатное расписание);

• распорядительные документы (приказы, распоряжения по вопросам совершенствования работы с персоналом);

• информационно-справочные документы (докладные и объяс­нительные записки, заявления, протоколы заседаний коллектива предприятия, переписка и т. п.);

• учетные документы, входящие в состав личного дела работ­ника (заявление, личная карточка, анкета и дополнение к ней, трудовая книжка, копии документов об образовании, трудовой договор, копия приказа о приеме на работу).

Трудовая книжка относится к числу основных документов, подтверждающих трудовой стаж работника (ст. 66 Трудового ко­декса РФ). Работодатель (за исключением работодателей — физи­ческих лиц) обязан вести трудовые книжки на каждого работни­ка, проработавшего в организации свыше пяти дней, в случае, если работа в этой организации является для работника основной. В трудовую книжку вносятся сведения о работнике, выполняемой им работе, переводах на другую постоянную работу и об увольне­нии работника, а также основания прекращения трудового дого­вора и сведения о награждениях за успехи в работе. Сведения о взысканиях в трудовую книжку не вносятся, за исключением случаев, когда дисциплинарным взысканием является увольнение. Записи в трудовую книжку о причинах прекращения трудового договора должны производиться в точном соответствии с форму­лировками Трудового кодекса РФ или иного федерального зако­на и со ссылкой на их соответствующую статью (пункт).

Трудовой договор — соглашение между работодателем и работ­ником, в соответствии с которым работодатель обязуется предо­ставить работнику работу по обусловленной трудовой функции, обеспечить условия труда, предусмотренные Трудовым кодексом РФ, законами или иными нормативными актами, содержащими нормы трудового права, своевременно и в полном размере вы­плачивать работнику заработную плату, а работник обязуется лич­но выполнять определенную этим соглашением трудовую функ­цию, соблюдать действующие в организации правила внутренне­го распорядка. Содержание и срок трудового договора определены Трудовым кодексом РФ (ст. 57, 58).

Составление и оформление кадровой документации регламен­тируется в первую очередь Трудовым кодексом РФ, Федеральным законом «Об основах охраны труда в Российской Федерации» от 17 июня 1999 г. и другими законодательными и нормативными актами.