8.3.8. Характеристика методов принятия решений на основе способов, связанных с управлением персоналом

Континуум лидерского поведения Танненбаума - Шмидта состоит в том, что руководитель принимает для себя тот стиль поведения, который адекватен его взглядам на свою роль в процессе и на возникающую ситуацию (рис. 8.13).

Рис. 8.13. Модель Танненбаума - Шмидта

Характеристика выделенных семи стилей поведения руководителя (лидера):

1 ¾ лидер дает свободу коллективу принимать решения, а сам только утверждает их;

2 ¾ лидер делегирует группам право принимать решения по определенным вопросам;

3 ¾ лидер выдвигает проблемы, просит дать предложения и сам принимает решение;

4 ¾ лидер предлагает решения сам и считает возможным их изменение с учетом мнения и инициативы коллектива;

5 ¾ лидер выдвигает идеи и предлагает их обсудить, принимая решение сам;

6 ¾ лидер принимает решение сам и убеждает последователей в правильности своих решений;

7 ¾ лидер принимает решения сам и доводит их до подчиненных.

Ситуационная модель Фидлера предполагает, что лидерский стиль с течением времени остается относительно постоянным и почти не меняется во времени, отражая внутреннюю мотивацию отношений с людьми или внутреннюю мотивацию работы.

Фидлер предложил рассматривать взгляды руководителя с помощью специального показателя ¾ наименее предпочитаемый работник (НПР). Поскольку у каждого руководителя существует свой уровень требований к работникам, а, следовательно, и уровень НПР.

Измерение показателя НПР проводится по четырем параметрам, каждый из которых оценивался по 8-балльной шкале:

дружелюбие (недружественный (1 балл) ¾ дружественный (8 баллов));

приятность (неприятный (1 балл) ¾ приятный (8 баллов));

восприимчивость (все отвергающий (1 балл) ¾ все принимающий (8 баллов));

напряженность (напряженный (1 балл) ¾ расслабленный (8 баллов)).

Фидлер полагает, что руководитель, описавший своего работника наиболее высоким средним баллом, т. е. очень позитивно, ориентирован на отношения (руководитель с высоким НПР), а руководитель, описавший своего работника низким средним баллом, ориентирован на работу (руководитель с низким НПР) (рис. 8.14).

Рис. 8.14. Ситуационная модель Фидлера

В модели Херсея и Бланшарда (рис. 8.15) оцениваются сочетания компетенции (зрелости) исполнителей (З) и стилей руководства (C) с позиций эффективности деятельности коллектива (организации). Под компетенцией исполнителей понимается способность брать ответственность на себя, разумно рисковать, достигать цели самостоятельно.

Рис. 8.13. Модель Херсея - Бланшарда

Компетентность (зрелость) исполнителей в модели представлена следующими позициями способности работать: З1 ¾ низкая, З2 ¾ ограниченная, З3 ¾ достаточная, З4 ¾ высокая.

Стили руководства, выделенные в модели, таковы: С1 ¾ указующий (авторитарный), С2 ¾ убеждающий, С3 ¾ участвующий, С4 ¾ делегирующий полномочия.

При авторитарном стиле руководства и низком уровне способностей персонала эффективность деятельности подразделения (организации) ¾ низкая, поскольку рост недостаточных способностей персонала сдерживается боязнью наказаний за проявление любой инициативы. При стиле руководства делегирующем полномочия и высоком уровне компетенции персонала эффективность деятельности организации также низкая, поскольку высококвалифицированный персонал в условиях определенной отстраненности (а порой и самоустранения) руководства снижает интенсивность деятельности в интересах организации и увеличивает интенсивность деятельности в личных интересах. При ограниченном и достаточном уровне способностей персонала в условиях реализации соответственно убеждающего и участвующего стилей руководства достигается высокая эффективность деятельности организации.

Таким образом, любое решение как выбор альтернативы предусматривает ответ на ряд вопросов. В современных условиях быстро меняющейся обстановки многие альтернативы находятся в распоряжении менеджеров. Каждая управленческая функция, каждый управленческий процесс связаны с несколькими типичными решениями, определяемыми алгоритмами, подобными описанным выше.

Одни из рассмотренных методов дают предварительную оценку события, как отправную точку принятия решений, другие ¾ формируют алгоритм окончательного решения. Одни методы ориентированы на логические рассуждения, другие на точные расчеты, включая процессы оптимизации.

При принятии глобальных решений могут быть использованы совокупности предложенных групп методов.

Рекомендация:

Для самоконтроля полученных знаний выполните тренировочные задания из набора объектов к текущему параграфу