<<
>>

11.4. Классификация объектов исследования в менеджменте

Исследование внешней среды прямого воздействия подразумевает: рассмотрение поставщиков, потребителей, конкурентов, законодательных и исполнительных органов государственной власти. Исследование внешней среды косвенного воздействия требует анализа технологии, состояния экономики, социокультурных факторов, политических факторов и т.д.

Для того чтобы собрать информацию об организациях внешней среды, исследовать ее и принять верные решения, рассмотрим классификацию этих объектов исследований.

При классификации объектов исследования в менеджменте может быть использовано признаковое пространство, представленное на рис. 11.2.

Рис. 11.2. Классификация объектов исследования

По виду и характеру хозяйственной деятельности различают: промышленные, торговые, транспортные (транспортно-экспедиторские), страховые фирмы.

Правовое положение фирмы определяет: размер ответственности по обязательствам фирмы, кому предоставляется право заключать сделки от имени фирмы, в чьем ведении находится решение тех или иных вопросов, связанных с хозяйственной деятельностью фирмы. Обычно все фирмы, зарегистрированные в торговом реестре, являются юридическими лицами.

Юридические лица ¾ это объединения лиц и объединения капиталов, наделенные правами и обязанностями, имеющими имущественную обособленность и выступающими в гражданском и торговом обороте в качестве самостоятельного субъекта права. Юридические лица подразделяются на юридические лица публичного права и юридические лица частного права.

Юридические лица публичного права имеют публичный характер преследуемых целей, властные полномочия, особый характер членства. К ним относятся государственные органы, учреждения и организации, торговые и промышленные палаты.

Юридические лица частного права ¾ это объединения лиц и объединения капиталов, зарегистрированные как фирмы, независимо от характера деятельности, характера собственности, принадлежности капитала и контроля.

Единоличное предприятие (индивидуальное частное предприятие) является собственностью одного лица или семейства, которое несет ответственность по обязательствам всем капиталом и имуществом предприятия.

Общество (товарищество) с ограниченной ответственностью ¾ форма объединения капиталов небольшой группы людей, в которой участники несут ответственность по обязательствам только по своим вкладам.

Единоличное предприятие и общество с ограниченной ответственностью не обязаны публичной отчетностью.

Самая распространенная форма правового положения фирм, обязанных публичной отчетностью, ¾ акционерное общество (АО), поскольку эта форма наиболее удобна для предпринимателей.

Акционерное общество ¾ объединение капиталов, образуемое путем выпуска акций, являющихся документом на предъявителя, котирующимся на фондовой бирже, которые могут свободно переходить от одного лица к другому. Ответственность вкладчиков-акционеров ограничивается только суммой, уплаченной за акции. АО обязаны публиковать годовые отчеты о своей деятельности по истечении каждого финансового года.

АО образуются на основе устава, разработанного учредителями общества и узаконенного правительственными органами.

В странах Евросоюза в целях унификации правового регулирования образования и деятельности фирм принята единая классификация фирм: компании публичного типа по правовому положению соответствуют АО, а компании частного типа ¾ ООО.

По характеру собственности различают частные, государственные и кооперативные предприятия. Среди частных фирм в мировой практике выделяются:

картели ¾ объединения фирм одной отрасли, которые при сохранении права собственности участников на свои предприятия вступают между собой в соглашение, касающееся преимущественно совместной коммерческой деятельности ¾ регулирования сбыта;

синдикаты ¾ разновидность картельного соглашения, наиболее распространенная форма в отраслях с массовой однородной продукцией (горнодобывающая, химическая, металлургическая), предполагающая сбыт продукции его участников через единый сбытовой орган, создаваемый в форме АО или ООО, который часто осуществляет и закупки сырья для участников синдиката;

пулы ¾ объединения картельного типа, предусматривающие особый порядок распределения прибылей его участников (прибыли участников пула поступают в общий котел, а распределяются между участниками в заранее определенной пропорции);

тресты ¾ объединения, в которых различные предприятия сравнительно однородной производственной деятельности (специализирующиеся на одном или нескольких видах продукции и, как правило, занимающиеся последовательной обработкой сырья), принадлежащие разным предпринимателям, сливаются в единый производственный комплекс (под руководством головной компании), теряя юридическую и хозяйственную самостоятельность;

концерны ¾ объединения самостоятельных, как правило, производственных предприятий, связанных посредством системы участия, патентно-лицензионных соглашений, финансирования, тесного производственного сотрудничества;

промышленные холдинги ¾ объединения, которые не занимаются хозяйственной деятельностью предприятий, однако, владея большинством акций предприятий, распоряжаются производственной, коммерческой и финансовой деятельностью;

финансовые группы ¾ объединения юридически и хозяйственно самостоятельных предприятий различных отраслей хозяйства (промышленных, торговых, транспортных), возглавляемых одним или несколькими банками, распоряжающимися денежным капиталом и координирующими все сферы деятельности предприятий.

В качестве центра управления предприятиями может быть холдинг ¾ общество, содержащее большинство (или все) акции и распоряжающееся производственной, коммерческой и финансовой деятельностью предприятий.

В современных условиях основными формами объединения частных предприятий являются: концерны, холдинги и финансовые группы.

Государственными фирмами являются предприятия, в которых государство контролирует более 50% пакета акций.

Кооперативные фирмы ¾ паевые объединения потребителей, фермеров и мелких производителей для осуществления хозяйственной деятельности, преследующей коммерческие цели. Одной из основных задач кооперативных союзов является устранение посреднических звеньев на внутреннем и внешнем рынках.

По организационной структуре различают следующие организации: линейные, функциональные, линейно-функциональные, штабные (линейно-штабные, линейно-функционально-штабные), дивизионные, матричные, а также проблемно-ориентированные и программно-ориентированные.

Линейный вариант предполагает строгую вертикальную иерархию в управлении (рис. 11.3), которая существенно удлиняет путь от одного исполнителя к другому, но практически нейтрализует проблемы подчиненности.

Рис. 11.3. Линейная организационная структура

Функциональная структура организации предполагает горизонтальное разделение обязанностей между подразделениями организации (рис. 11.4).

Рис. 11.4. Функциональная организационная структура

Линейно-функциональная структура предполагает сочетание первых двух структур в крупных организациях (рис. 11.5).

Рис. 11.5. Линейно-функциональная организационная структура

Штабная организационная структура (рис. 11.6) предполагает, что решение руководителю готовит аппарат специалистов (штаб).

Рис.

11.6. Штабная организационная структура

Дивизионная организационная структура предполагает (рис. 11.7), что помимо общих функциональных подразделений, обслуживающих всю организацию, существуют дивизионы, которые могут строиться: по продукту, по региону, по потребителю и т.д.

Рис. 11.7. Дивизионная организационная структура

Проблемы дивизионной организации, в которой затруднено перераспределение различного рода ресурсов, во многом устранены в матричной структуре (рис. 11.8). Для матричной структуры характерно активное переключение различного рода специалистов на те проекты, в которых необходимость в таких специалистах в указанный момент времени максимальна.

Рис. 11.8. Матричная организационная структура

Наряду с таким преимуществом, как динамичность организационных схем, матричные организации связаны и с недостатками. Главный недостаток заключается в сложности реализации матричной структуры, требующей, с одной стороны, высокую квалификацию и мобильность работников, а с другой стороны ¾ сталкивающейся с борьбой за власть между проектными и функциональными руководителями.

Проблемно-ориентированные структуры традиционно и перманентно направлены на решение определенной проблемы, на все более высоком уровне реализации и во все увеличивающихся масштабах.

Программно-ориентированные структуры создаются на время реализации определенных программ. Их структура определяется содержанием соответствующих программ.

По взаимодействию с человеком различают корпоративные и индивидуалистические организации. Основное отличие этих организаций определяется характером и направленностью взаимодействия между индивидом и организацией.

Сравнительная характеристика индивидуалистических и корпоративных организаций представлена в табл. 11.2.

Таблица 11.2

Сравнительная характеристика индивидуалистических и корпоративных организаций

По принадлежности капитала различают: национальные, иностранные и смешанные (совместные) предприятия.

Организация контроля над предприятиями осуществляется путем:

¨ приобретения практически всех акций одной фирмой (группой лиц, либо одним лицом);

¨ приобретения большинства акций (50% + 1 акция);

¨ использования механизма соподчинения, когда обладание компанией «А» большинством акций предприятия «Б», владеющей в свою очередь контрольным пакетом акций фирмы «В», ведет к автоматическому контролю компании «А» над фирмой «В»;

¨ приобретения меньше 50% акций, обеспечивающих контроль над фирмой, когда акции фирмы находятся в руках большого числа акционеров.

По сфере (масштабам) деятельности различают:

¨ международные компании ¾ транснациональные корпорации (ТНК), сфера производственной и коммерческой деятельности которых распространяется на зарубежные страны;

¨ предприятия, осуществляющие свою деятельность в масштабах страны;

¨ предприятия, осуществляющие свою деятельность в масштабах региона.

По положению в организационной структуре выделяют:

¨ материнские компании, являющиеся организационно-экономическими центрами управления;

¨ дочерние компании, обладающие юридической самостоятельностью, но находящиеся под наблюдением материнских компаний, обеспечиваемым контрольным пакетом акций и заключающемся в координации хозяйственной деятельности, определении состава подотчетного руководства (директора и состава правления);

¨ филиалы ¾ компании, не обладающие ни юридической, ни хозяйственной самостоятельностью и действующие от имени и по поручению материнской компании.

По деятельности в информационной среде различают: эдхократические, многомерные, партисипативные, рыночные и предпринимательские организации.

Эдхократическая система ¾ организация, использующая высокую степень свободы действий работников, их компетентность, умение самостоятельно решать возникающие проблемы. Иными словами, стиль руководства предполагает, что средства достижения сложных целей выбираются самими исполнителями.

Эдхократические организации эффективны при реализации творческих проектов, внедрении новых технологий, антикризисном управлении.

Особенности эдхократических организаций:

¨ работа в областях с высокой технологией, требующая соответствующей квалификации, творчества, инновационной и эффективной совместной работы;

¨ структура органическая с преобладанием неформальных горизонтальных связей; часто структура организации вовсе отсутствует;

¨ иерархическое построение постоянно меняется, отношения по вертикали и горизонтали преимущественно носят неформальный характер;

¨ нет жесткой привязки человека к какой-то одной работе;

¨ принятие решений, власть, система вознаграждения строятся экспертными методами;

¨ риск и вознаграждение делятся между участниками трудового процесса;

¨ контроль непосредственной работы специалиста отсутствует, осуществляется только финансовый контроль.

Многомерная система ¾ организация, в которой подразделения одновременно и самостоятельно выполняют множество функций (маркетинг, разработка, ресурсное обеспечение, производство, сбыт).

Особенности многомерных организаций:

¨ бюджеты подразделений разрабатываются самими подразделениями, руководство инвестирует в них средства (дает деньги взаймы);

¨ в многомерных организациях нет двойного подчинения, как в двумерной матричной модели;

¨ нет необходимости в каких-либо реорганизациях взаимосвязей автономных групп, подразделения можно просто создавать, ликвидировать или модифицировать;

¨ каждая часть организации в принципе может быть полностью автономной, занимаясь набором кадров, продажами готовой продукции и т. д.;

¨ основной показатель эффективности работы автономных групп ¾ это получаемая прибыль, тем самым упрощается анализ и контроль деятельности групп, снижается бюрократизация и упрощается система управления.

Партисипативные системы ¾ организации, использующие участие работников в управлении, обеспечивая тем самым мотивированность их труда и обострение чувства собственника.

В партисипативных организациях решение принимается с учетом мнения (вклада) руководителя и вклада работников.

Особенности партисипативных организаций:

¨ решения советов, комитетов, кружков качества, конфликтных комиссий, как правило, являются обязательными для руководителей. При этом указанные структуры несут ответственность за принимаемые решения наряду с руководителями;

¨ очень важно обеспечить баланс власти между советами, комитетами, комиссиями и руководителями.

Предпринимательские системы ¾ организации, более ориентированные на наращивание возможностей, чем на контроль ресурсов. Индуцируют принимаемые решения низовые предпринимательские подразделения.

Особенности предпринимательских организаций:

¨ руководство принципиально меняет свои функции ¾ оно поддерживает усилия предпринимательских ячеек, делающих бизнес, управление представляет собой перевернутую пирамиду;

¨ предпринимательские ячейки (автономные рабочие группы ¾ центры прибыли, по статусу могут быть фирмами или компаниями) сами выбирают вид предпринимательства, вид бизнеса, цели, способы, средства деятельности; потребности рынка диктуют им формы деятельности;

¨ консультанты (бизнес-тренеры) помогают им делать бизнес, руководствуясь своим опытом и интуицией;

¨ ресурсы организации (финансы, информация, кадры, время, идеи) находятся в распоряжении предпринимательских ячеек;

¨ критическим фактором успеха в таких организациях являются люди, их квалификация.

Системы, ориентированные на рынок, ¾ дивизионные или матричные организации, характеризуемые органичностью, адаптивностью к изменяющейся конъюнктуре рынка всех составляющих: исследование и разработка, кадры и производство, снабжение и сбыт, финансы и услуги. В этих организациях цели и задачи изменяются в полном соответствии с изменением рыночных приоритетов.

Организации, «движимые рынком», имеют следующие особенности:

¨ обычно выходят в лидеры за счет индикаторов спроса ¾ сбытовых региональных структур, разбросанных по всему миру (дают информацию наверх, какой товар «идет», а какой ¾ нет);

¨ предвидение будущего потенциального спроса;

¨ формирование будущего спроса (посредством PR-технологий, манипулирования общественным мнением и т. д.).

Руководство корпорации оставляет за собой:

¨ стратегическое развитие и планирование;

¨ исследования и передовые разработки;

¨ контроль распределения и использования финансов;

¨ контроль качества персонала в других регионах;

¨ работу с информацией, поступающей от филиалов и из внешней среды;

¨ общефирменную координацию.

Организации, «движимые рынком», требуют квалифицированной рабочей силы. Акцент в подборе кадров делается на профессионализм и напористость. Из допущенных ошибок делаются не выводы, а извлекаются уроки. Телекоммуникационные средства связи и вычислительные сети повышают оперативность управления такими структурами.

Профессора, менеджеры и психоаналитики из Канады произвели психопатологическую классификацию болезней организации, выделяя: параноидальные, принудительные, драматические, депрессивные и шизоидные организации. Опыт показывает, что те или иные симптомы болезней присущи культуре практически любой организации.

В параноидальных организациях недоверчивость и страх перед возможностью подвергнутся преследованию в широком смысле создают климат чрезмерного контроля и наблюдения. Развернутые информационные системы в области менеджмента служат тому, чтобы своевременно определить внутренние и внешние опасности и подготовиться к встрече с ними. Власть концентрируется на самом верху, а сотрудники используются в целях сбора информации о том, что происходит в реальности. Люди проявляют консерватизм из страха показаться слишком изобретательными, авантюристами и растратчиками ресурсов. Каждый самоопределяется не естественным путем, а в качестве потенциальной жертвы: внешних темных сил, перед которыми надо быть начеку. Стратегический стиль менеджмента можно описать как «как-нибудь да крутимся», для постановки четких самостоятельных задач недостаточно. Для того чтобы еще больше снизить имеющийся риск, на таких предприятиях принято проводить разграничение всех производственных процессов, даже если в этом нет необходимости. Все сводится в единое целое благодаря совершенным контрольным системам. Климат обычно холодный и рациональный. Не допускаются спонтанные действия, установка делается в основном на защиту.

Для принудительных организаций характерна любовь к мелочам и постоянное стремление к совершенству. Ошибки, неточности, неясности, неуверенность избегаются любой ценой. Все систематизировано и утверждено. Накопленные за много лет циркуляры, руководящие установки и указания занимают целые шкафы. Решающую роль играют иерархия и как следствие отношения подчиненности и служебное положение. В «принудительной» организации статус приобретается по определенному положению в иерархии.

В отличие от параноидальных принудительные организации имеют четкую направленность; рынки, на которых действует организация, тщательно отобраны; не существует смешанных концернов. Вследствие сильной привязки к определенным рынкам, методам работы и схемам мышления принудительные организации оказываются неготовыми к быстрым изменениям. Однако это не приводит к разрушительным последствиям, так как подобные организации, как правило, лидируют в своих отраслях, они сильнее и больше своих конкурентов. Решения в подобных организациях принимаются только после прохождения множества инстанций (это делается из страха совершить ошибку). Отойти от утвержденного плана практически невозможно.

Для того чтобы лучше понять принудительные организации, нужно принять во внимание, что они стремятся находиться вне зависимости от обстоятельств или от чьей-либо милости. Для этого необходимо полностью контролировать ситуацию, используя как можно более полную информацию.

В целом такие предприятия похожи на неповоротливых монстров. В силу своей организованности они продолжают функционировать долгие годы словно бы по инерции, уже давно утратив основную идею и цель своей деятельности.

В драматических организациях обычный рабочий процесс превращен в драматические представления. Драматургия важнее результата. Все гиперактивны, импульсивны, предприимчивы и непринужденны. Для принятия решений факты не обязательны. Отвага, риск и самостоятельность приветствуются. Стратегические решения служат лишь тому, чтобы укрепить самовлюбленность, ореол грандиозности человека, стоящего во главе предприятия. Оно для него ¾ сцена, на которой можно показывать различные шоу. Подчиненные действуют в том же духе. При этом остается мало времени для нормального руководства, которое считается скучным и нетворческим занятием. Поскольку происходят скачки от одного рынка к другому, невозможно разработать долгосрочную стратегию предприятия. Систематическое коллективное принятие решений заменяется внезапными идеями руководителя. Структуры такого поначалу быстрорастущего предприятия не успевают развиваться, практически отсутствуют системность и контрольные механизмы. Для работников подобного предприятия рабочий процесс превращается в непредсказуемую гонку. Человеческие отношения также нестабильны: либо работники идеализируют друг друга, либо принижают заслуги. Философия руководителя проста: «Это моя фирма, что хочу, то и делаю»; «Главное, чтобы все знали, кто здесь хозяин».

Если на таком предприятии не удастся избавиться от хаоса и организовать более или менее нормальную работу, основанную на размеренности и порядке, то рано или поздно оно обречено на банкротство.

Депрессивные организации выживают в стабильном окружении, в условиях поддерживаемого и регулируемого рынка без существенной конкуренции. Для них характерны пассивность, отсутствие уверенности в будущем, крайне консервативная установка, а также убеждение в том, что главное ¾ как-нибудь продержаться. Выступление с инициативой выглядит бессмысленным и излишним рвением. Мощная бюрократическая система годами поддерживает существующие порядки. Организация функционирует даже не как машина, а как простейший механизм.

В верхнем эшелоне руководства зачастую возникает вакуум, настоящий руководитель отсутствует, серьезных, «эпохальных» решений давно никто не принимал. Распространяется чувство беспомощности и бессилия. Скрытая основная мысль работников состоит в следующем: «Нет смысла пытаться изменить ход вещей, мне все равно это не удастся». Высшее руководство составляют пассивные функционеры, и при своей низкоэффективной работе они прежде всего заинтересованы в сохранении статус-кво.

В масштабе организации доминирует внутренняя направленность. Новые разработки и новые течения не играют практически никакой роли. Если существуют предприятия, характеризующиеся полным отсутствием сознательно проводимой стратегии, то это именно депрессивные организации (выдерживается привычное для всех направление деятельности). Желание удержаться в сегодняшних условиях за счет вчерашних разработок и методов работы является не осознанной минимизацией риска и издержек, а проявлением общей апатии. Вместо того чтобы проводить коренные изменения, упор делается на совершенствование деталей. Со стороны деятельность подобных организаций похожа на деятельность принудительных организаций, однако последние по своему размаху гораздо мощнее и увереннее.

Шизоидные организации в значительной степени зависят от своих руководителей. «Шизоидные» руководители кажутся окружающим холодными, отрешенными, замкнутыми и даже страшноватыми. Подобный руководитель почти лишен контактов, беспомощен в экстремальных ситуациях и скрывается под маской неприступности. Именно поэтому возникает вакуум в руководящем звене (как и в депрессивных организациях). От руководства не исходит никаких четких указаний относительно работы предприятия.

Зато в организациях, которые возглавляют подобные руководители, деятельны менеджеры среднего звена, политика которых направлена на завоевание благорасположения и внимания руководителя предприятия; преследуются в первую очередь личные цели; возникают ревностно охраняемые «государства в государстве». В среде руководителей среднего звена кипит жизнь, но их деятельность направлена отнюдь не на достижение процветания фирмы и плодотворного сотрудничества. Информация становится инструментом власти, карьеристы чувствуют себя как рыбы в воде, происходят взаимные нападки, возникают и исчезают коалиции, а шаги в направлении развития предприятия минимальны. С точки зрения стратегии предприятие стоит на месте.

Образ мыслей «шизоидных» руководителей можно сформулировать таким образом: «Человеческие отношения недолговечны, реальность слишком быстро меняется и невозможно уследить за ней, поэтому самый надежный выход ¾ сохранять дистанцию и переложить всю ответственность на нижестоящих руководителей».

По поводу такой психопатологической классификации организаций можно сказать то же самое, что и о любой другой: много обобщений, в реальной жизни трудно встретить такие организации в чистом виде. К особенностям же этой классификации можно отнести отождествление организации с руководителем и применение психоанализа в рассмотрении деятельности организации как деятельности живого организма. Безусловно, нужно отдать должное канадским исследователям. Это любопытный и во многом верный взгляд на проблему морального климата в организации. При рассмотрении деятельности людей всегда необходимо учитывать психологические характеристики каждого, так как рабочий процесс почти полностью состоит из межличностного общения, но все же автор считает, что динамика группы развивается по иным законам, нежели законы развития личности.

Рекомендация:

Для самоконтроля полученных знаний выполните тренировочные задания из набора объектов к текущему параграфу

<< | >>
Источник: под ред.Тебекина А.В., Касаева Б .С.. менеджмент организации – м.: кнорус, - 260 с.. 2008

Еще по теме 11.4. Классификация объектов исследования в менеджменте:

  1. 3. КЛАССИФИКАЦИЯ ОБЪЕКТОВ НЕДВИЖИМОСТИ
  2. 14. НАЦИОНАЛЬНАЯ ЭКОНОМИКА КАК ОБЪЕКТ ИССЛЕДОВАНИЯ
  3. § 2. Классификация объектов преступлений
  4. 2.2. Классификация объектов недвижимости
  5. 3.2.1.5. Объект исследования
  6. Управленческая пирамида как объект исследования
  7. Глава II. Преступность - многогранный объект исследования
  8. 1.3. Объект исследования юридических наук. Предмет теории государства и права
  9. § 2. Классификация объектов преступления
  10. § 2. Классификация объектов преступления
  11. 2.2. Классификация объектов недвижимости
  12. Классификация объектов недвижимого имущества
  13. Вопрос 30 КЛАССИФИКАЦИЯ МАРКЕТИНГОВЫХ ИССЛЕДОВАНИЙ
  14. 4.1.2. НАПРАВЛЕНИЯ И ОБЪЕКТЫ ИССЛЕДОВАНИЙ
  15. 1.5. КЛАССИФИКАЦИЯ ОБЪЕКТОВ СТРАТЕГИЧЕСКОГО МАРКЕТИНГА