<<
>>

ВНЕДРЕНИЕ МАРКЕТИНГА В КОМПАНИИ

Рыночная, или маркетинговая, ориентация бизнеса - это такая иде­ология, которая побуждает все звенья компании ориентироваться не на то, что освоено, легко и привычно, а на то, что востребовано рынком.
В общем, маркетинговая деятельность сводится к четырем процессам: изучению рынка, разработке товарной номенклатуры, формированию для нее ценовой политики, обеспечению продвижения и продаж.

Таким образом, маркетинг можно формализовать как предмет, вве­дя соответствующий классификатор компонентов маркетинга.

Такой классификатор будет иметь иерархическую структуру, т.е. компоненты первого уровня (рынок, продукт, ценообразование, прода­жи и продвижение) могут быть более подробно представлены состав­ляющими второго уровня и т.д. Например, маркетинг рынка распадет­ся на следующие составляющие: емкость рынка, потребитель, конку­ренты, сегментирование (список можно продолжить).

ПРИМЕР

"БумПрод» (точнее Группа компаний, далее - ГК. «БумПрод») - объединение нескольких разнопрофильных фирм: ООО «Упаковкам, занимающаяся производ­ством гибкой упаковки и самоклеющейся этикетки; ООО «БумПрод-Сервисл - продажа расходных материалов для магазинок и офисов, ООО «БумПрод» - про­дажа расходных материалов оптовым клиентам; собственное производство бумаж­ной продукции (форматная бумага, ролики для факсов, чековая лента и т.д.), рас­положенное в Подмосковье. В структуру также входят строительная и охранная фирмы, а также 12 филиалов по всей территории страны. В общей сложности на компанию работают свыше двух тысяч человек. Весь бизнес группы принадлежит одному человеку - Президенту ГК «БумПрод», основавшему фирму в 1995 году. Компания владеет несколькими собственными брендами бумажной продукции, причем часть продукции, продаваемой под ними, производится самостоятельно, а часть изготавливается на Сыктывкарском ЛПК и ОАО «Светогорск». Сбыт компании представляет собой многоканальную маркетинговую систему распределения: произведенная бумажная продукция продается через собственные торговые фирмы (корпоративная вертикальная маркетинговая система) методом личных продаж с помощью коммерческих представителей и телемаркетинга, а гиб­кая упаковка производится под заказ конкретного клиента.

При этом ассортимент торговых компаний включает в себя также продукцию других производителей (по номенклатуре - около 5 тыс. наименований, в постоянном ассортименте - около 1,5-2 тыс.).

На момент проведения аудита происходила реструктуризация системы сбыта: создавалась единая торговая компания путем слияния « Бум П род-Сервис» и «БумПрод». Дело в том. что если изначально "БумПрод» работая как оптовик, то с дальнейшем он начал работать и с розницей, вступив в прямую конкуренцию с «БумПрод-Сервис* (мало сказать весьма успешную - за счет более низких цен). Управление маркетинга и развития (на корпоративном уровне) в соответствии со структурой сбыта состояло из нескольких групп, отвечающих соответственно за бумажно-канцелярское направление (торговля), гибкую упаковку и самоклеющи- еся этикетки (производство). В его состав также входили продукт-менеджеры по канцелярии плюс специалисты по бизнес-проектированию (новые направления). Анализ работы Управления выявил наличие серьезной проблемы, носящей об­разное название «Координатор» (впервые ее описал консультант по маркетингу В, Гончарук в своей книге ^Маркетинговое консультирование»). Ее внешний признак - существование на предприятии полразделения с неконкретными обязанностями и дублирующими функциями. Как оказывается, именно отдел развития чаще всего оказывается таким искусственным построением. Главная задача подразделения - развивать предприятие. Концепция развития не определена, методы, область ответственности - тоже. Штат - по выбору руководи­теля отдела. Бюджет - «карт-бланша. Подразделение ориентировано на президента компании. Развивает кипучую деятельность по вступлению предприятия во всевозможные ассоциации и общества. Уделяет значительное внимание внешней атрибутике, вмешивается в работу других подразделений на дилетантском уровне. Статус отдела развития как двигателя прогресса хотя и декларируется его руково­дителем, но не подтверждается топ-менеджерами других подразделений. Отноше­ние персонала к собственной работе ухудшается, происходит переоценка ценнос­тей.

Приоритетной становится внешняя атрибутика деятельности. Возникает конфликт между отделом развития и рабочими подразделениями. Возможное развитие проблемы - разрастание конфликта. Уход некоторой части персонала, в первую очередь маркетингового.

Возможная причина возникновения проблемы - создание отдела не потому, что он действительно необходим, а потому, что так модно, для «джентльменского» набора

Весь «букет» описанных проблем был выявлен в "БумПроде» по отношению к Уп­равлению маркетинга и развития.

Для рассмотренной в Примере компании «БумПрод» классифика­тор компонентов маркетинга совершенно необходим, т.к. в компании отсутствует единая точка зрения на предмет маркетинга и, как след­

ствие, царит непонимание роли отдела маркетинга. Отсюда и начина­ются трения между подразделениями.

Матрица-генератор функций маркетинга

С этой целью возможно построение двухмерной матрицы-генерато­ра с использованием классификатора компонентов, а также классифи­катора этапов управленческого цикла в качестве осей системы коорди­нат (табл. 1.11).

Таблица 1.11
Исследование рынка Продукт Цена Каналы сбыта Продвижение
Емкость рынка Потребитель Конкуренты Сегменти­рование
Планирование
Учет
Контроль
Регулирование
Анализ

Это трафарет внедрения маркетинга в компании.

Так, в рассматри­ваемом случае для внедрения маркетинга необходимо поставить 8 ком­понентов маркетинга по управленческому циклу из 5 этапов, то есть ре­шить таким образом 40 задач (возникающих на пересечении столбцов и строк матрицы проекции).

Как правило, на постановку всех перечисленных задач не хватает ресурсов. Часто в этом нет и необходимости. Нужно определить уро­вень достаточности функций маркетинга, соответствующий данному этапу развития компании. То есть следует по известному принципу сосредоточиться на 20% ключевых компонентах, которые решат 80% проблем маркетинговой поддержки деятельности компании.

Для компаний, у которых нет проблем с продуктами, основные мар­кетинговые усилия будут направлены на постановку продвижения и продаж, и, следовательно, остальные столбцы матрицы можно времен­но оставить в покое. Для компаний, создающих новые продукты, нао­борот, решающее значение приобретают вопросы исследования рынка и ценообразования.

В силу того, что по обеим осям матрицы расположены иерархичес­кие классификаторы, мы имеем инструмент описания функций марке­тинга переменной глубины. Так, увеличивая детальность описания компонентов маркетинга, будем получать все новые функции марке­тинга (второго, третьего и т.д. порядка). Поэтому, обеспечивая страте­гическое видение всей полноты картины, матрица позволяет в то же время сосредоточиться на деталях, имеющих решающее для компании значение.

Любые изменения ситуации в компании или ее рыночном окруже­нии в той или иной степени изменяют функциональное наполнение маркетинговой деятельности. При этом матрица позволяет сделать те­кущее смещение акцентов в маркетинговой работе наглядным и понят­ным для руководителей и специалистов задействованных подразделе­ний.

Для организации управленческого цикла по маркетингу необходи­мо закрепить сформированный перечень функций за организационны­ми звеньями, то есть описать с требуемой степенью детализации, «кто и что» делает в компании в области маркетинга. Эта задача решается с помощью известной по организационному проектированию матрицы- распределителя функций компании (табл.

1.12.).

Таблица 1.12
Отдел Функции
Исследования рынка Ассортимент­ная политика Цено вая полит ика Организация сбыта Продвижение Маркетинг - план Бюджет продаж Бюджет

коммерческих

расходов

Маркетинга + + + + + + + +
Сбыта + + + + + + +
Закупок + +
Бухгалтерия + +
Коммерческий директор + + + +

Максимальное подключение всех звеньев компании к решению маркетинговых задач и превращает маркетинг в явление диффузии, обеспечивая компании реальную маркетинговую ориентацию. Однако очень часто реализовать все функции маркетинга силами существую­щих звеньев не удается. Собственно, тогда и возникает осознанная не­обходимость в организации отдела маркетинга для реализации специ­фических функций маркетинга (маркетинговые исследования, сегмен­тирование рынка, реклама и пр.), требующих специально подготовлен­ных специалистов.

Пример распределения функций маркетинга по отделам компании «БумПрод»

При этом, в соответствии со стратегическими или тактическими приоритетами, применяют различные схемы подчиненности отдела маркетинга. В том случае, когда перед компанией в области маркетин­га в первую очередь стоят задачи стратегического (исследовательско­го) характера (исследование потребителя, сегментирование рынка, дифференцирование продукта, оценка конкурентоспособности и пр.). отдел маркетинга обычно подчиняют директору по стратегическому развитию. В случае же, когда доминируют проблемы в области опера­тивного (сбытового) маркетинга (разработка бюджета продаж, органи­зация рекламной кампании, стимулирование потребления и продаж и

т.п.), отдел маркетинга, как правило, подчиняют коммерческому дирек­тору. При отсутствии указанных доминант применяют схему с самосто­ятельным директором по маркетингу, подчиненным непосредственно генеральному директору.

Оптимальным для компании «БумПрод». вариантом было бы под­чинение отдела маркетинга коммерческому директору: на самом деле раньше так и было, и маркетологи приносили реальную помощь компа­нии.

В любом случае появление специализированного отдела маркетин­га требует разработки его организационно-функциональной модели.

Все функции (специальные маркетинговые, а также функции обще­фирменного обеспечения, например управление персоналом, обще­фирменная отчетность, дежурство и пр.), которые закреплены за отде­лом маркетинга в качестве внешних функций со стороны компании, должны расписываться в соответствии с технологией их реализации как иерархия внутренних функций отдела маркетинга. После этого с помощью уже рассмотренной матрицы-распределителя производится закрепление внутренних функций за структурными подразделениями отдела маркетинга (табл. 1.13).

Таблица 1.13

Распределение функций маркетинга внутри отдела маркетинга

Групш Функции
Исследования рынка Ассортимент­ная политика Ценовая политика Организация сбыта Продвижение Маркетинг -план Бюджет продаж Бюджет

коммерческих

расходов

Анализа информации +
Исследований рынка + + +
Рекламы
Директор по маркетингу + + + +

Все принятые решения фиксируются в соответствующих организа­ционно-распорядительных регламентах (Положениях).

При изменении рыночной ситуации производится актуализация со­ответствующих Положений.

Освоив общие принципы организации маркетинговой деятельности и успешно пройдя этап постановки маркетинга как функциональной области компании, можно перейти и к решению задачи следующего уровня: организации маркетинговой информации, или, иными слова­ми, к построению маркетинговой информационной системы (МПС). Основное назначение МПС - накопление необходимых данных для аналитической обработки с целью принятия обоснованных управлен­ческих решений по деятельности компании.

Структуризация базовых рынков компании, выбор и детализация основных наблюдаемых (учитываемых) элементов рыночного инфор­мационного пространства начинается с вопроса о том, какая информа­ция о рынке нужна менеджменту компании?

Не следует забывать и о конечном результате - необходимо четкое и ясное понимание того, какую отчетность менеджеры компании долж­ны получать в итоге. Одним из источников ответа на этот действитель­но не простой вопрос является формализованный на предыдущем эта­пе функционал компании, поскольку выполнение любой функции ме­неджмента (в том числе и маркетинга) предполагает составление уп­равленческой отчетности.

Многообразная типология маркетинговых отчетов описывается в классификаторе с одноименным названием, который подразделяется на:

• стандартные настраиваемые отчеты, представляющие собой простейший вывод данных по ситуативным запросам;

• дополнительные (промежуточные) отчеты, получаемые путем более сложной обработки и группировки данных;

• отчеты аналитической системы.

Безусловно, состав и содержание маркетинговых отчетов могут дос­таточно широко варьироваться. Как типовые можно привести следую­щие примеры: сегментирование рынка и определение профиля рыноч­ных сегментов, соотношение сбыта на сегментах рынка, степень прису­тствия конкурентов на сегментах рынка.

Как и в случае со «структурами рынков», состав маркетинговых от­четов этого уровня должен быть описан (и зафиксирован в соответ­ствующем Положении) даже в тех случаях, когда предполагается про­ведение анализа без применения компьютера.

При наличии программы, импортировав эти классификаторы из «структурирующей» подсистемы (ибо вся предыдущая деятельность была не чем иным, как описанием форматов информации) в «исполни­тельную» (базу данных), МИС получает возможность накапливать ин­формацию, при этом структура базы данных может быть достаточно просто изменена перенастройкой соответствующих классификаторов. Сам процесс настройки открыт для менеджеров, принимающих учас­тие в маркетинговых исследованиях, и зафиксирован в соответствую­щих Положениях.

Окончательным завершением работы будет «План мероприятий по результатам маркетинговых исследований», который определяет, что, кем и в какие сроки должно быть сделано для того, чтобы компания бо­лее эффективно и точно могла удовлетворять спрос, что, в конечном итоге, приведет ее к успеху.

Специфика задачи состоит в том, что она не решается с помощью какой-то однажды разработанной модели. Не существует какой-то универсальной методики исследования рынка: в мире несколько мил­лионов продуктов и услуг - и столько же методик. Поэтому успешный маркетолог тот, кто обладает опытом и хорошо знаком с системой пока­зателей, методами оценки и анализа, - и чем больше таких решений, тем лучше. Идея накопления референтных моделей в маркетинге, то есть моделей учета информации, повторяет общую идею создания хра­нилища бизнес-знаний на базе обработанного и систематизированного опыта.

Дело в том, что маркетинг в значительной мере опирается на внеш­ние источники информации, поэтому, прежде чем собирать информа­цию, необходимо понять, какая информация нужна и в каком виде она должна быть представлена. Здесь поможет структуризатор информа­ции.

Например, если слабым местом компании является представление о конкурентах, то задачей исследования будет это представление сфор­мировать. Задачи детализируются в подзадачиЛрсшастся вопрос о том, какая именно информация нам необходима. Это может быть исследо­

вание конкурентов по продуктам, цене, затратам на рекламу. Таким об­разом, получается формат маркетингового отчета, согласно которому будет собираться необходимая количественная и качественная инфор­мация, предназначенная для ввода в базу данных.

Последним блоком учета внешней информации является анализ собранных данных, в том числе и портфельный.

Струкгуриаатор
Задачи
Подзадачи

Формат маркетингового отчета

Анализ

Рис. 1.14. Организация учета информации в маркетинге'

Таким образом, предполагается построение МИС, состоящей из: «структурирующей» подсистемы, задающей регламенты действий персонала и форматы информации;

• «исполнительной» подсистемы - базы данных для ввода и хране ния маркетинговой информации;

• «аналитической» подсистемы обработки накопленной информа ции.

Ст руктури[5]
ующая
ПО дсистема

Регламеїгтя-

рующие документы

Исполнительная система хранения маркетинговых данных (ВД М5 Ассем)
Оперативные опегы в задан­ном формате
Оперативные ІКЄТІ
іе)------- *-
маркетинговые' отчеты /
Данные по запросам

Маркетинговые данные для анализа

Аналитическая Подсистема маркетинга

Аналитические маркетинговые отчеты

Аналитические \ отчеты в Ук, заданном / формате /

Рис. 1.15. Интегрированная маркетинговая информационная система'

Внедрение маркетинга в компании предполагает дальнейшую регу­лярную работу отдела маркетинга, осуществление которой предполага­ется на основе плана маркетинга, согласующегося с общим бизнес-пла- ном развития компании.

<< | >>
Источник: Под ред. проф. Л.А. Данченок. Учебник. - М.: ООО «Маркет ДС Корпорейшн», - 758 с.. 2004

Еще по теме ВНЕДРЕНИЕ МАРКЕТИНГА В КОМПАНИИ:

  1. 1.6. Организационные структуры маркетинга
  2. 1.2. ПРОЦЕСС, ПРИНЦИПЫ, ВИДЫ, ТИПЫ И ФОРМЫ МАРКЕТИНГА
  3. 1.2. ПРОЦЕСС, ПРИНЦИПЫ, виды, типы И ФОРМЫ МАРКЕТИНГА
  4. Маркетинг потребительского (клиентского) капитала
  5. 1.2. Этапы развития маркетинга
  6. 5.1. ОСНОВНЫЕ ПОНЯТИЯ В МЕЖДУНАРОДНОМ МАРКЕТИНГЕ
  7. 6.2. Стратегический маркетинг в банковской сфере Сегментацію рынка банковских услуг
  8. 5. Глобальный маркетинг (стратегия стандартизации)
  9. УПРАВЛЕНИЕ ИЗМЕНЕНИЯМИ В КОМПАНИИ И РЕИНЖИНИРИНГ (ПЕРЕПРОЕКТИРОВАНИЕ) БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ
  10. ПОНЯТИЕ, ОРГАНИЗАЦИЯ И ОБЪЕКТЫ МАРКЕТИНГА
  11. ИСТОРИЯ И ПРАКТИКА ВНЕДРЕНИЯ МАРКЕТИНГА В РОССИИ
  12. 1.2. ВИДЫ МАРКЕТИНГА И ПРИНЦИПЫ ОРГАНИЗАЦИИ МАРКЕТИНГОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ В КОМПАНИИ ВИДЫ МАРКЕТИНГА
  13. ВНЕДРЕНИЕ МАРКЕТИНГА В КОМПАНИИ
  14. 1.2. Этапы развития маркетинга
  15. 1.3. Типы и виды маркетинга
  16. 2. Маркетинг страховой деятельности
  17. 10.2. Маркетинг как специфическая функция управления
  18. 20.2. Разработка и внедрение новой продукции
  19. 10.1. Цели и функции маркетинга
  20. Часть 2. Особенности инновационной деятельности компаний телекоммуникационной отрасли