ВНЕДРЕНИЕ МАРКЕТИНГА В КОМПАНИИ
Таким образом, маркетинг можно формализовать как предмет, введя соответствующий классификатор компонентов маркетинга.
Такой классификатор будет иметь иерархическую структуру, т.е. компоненты первого уровня (рынок, продукт, ценообразование, продажи и продвижение) могут быть более подробно представлены составляющими второго уровня и т.д. Например, маркетинг рынка распадется на следующие составляющие: емкость рынка, потребитель, конкуренты, сегментирование (список можно продолжить).
ПРИМЕР
"БумПрод» (точнее Группа компаний, далее - ГК. «БумПрод») - объединение нескольких разнопрофильных фирм: ООО «Упаковкам, занимающаяся производством гибкой упаковки и самоклеющейся этикетки; ООО «БумПрод-Сервисл - продажа расходных материалов для магазинок и офисов, ООО «БумПрод» - продажа расходных материалов оптовым клиентам; собственное производство бумажной продукции (форматная бумага, ролики для факсов, чековая лента и т.д.), расположенное в Подмосковье. В структуру также входят строительная и охранная фирмы, а также 12 филиалов по всей территории страны. В общей сложности на компанию работают свыше двух тысяч человек. Весь бизнес группы принадлежит одному человеку - Президенту ГК «БумПрод», основавшему фирму в 1995 году. Компания владеет несколькими собственными брендами бумажной продукции, причем часть продукции, продаваемой под ними, производится самостоятельно, а часть изготавливается на Сыктывкарском ЛПК и ОАО «Светогорск». Сбыт компании представляет собой многоканальную маркетинговую систему распределения: произведенная бумажная продукция продается через собственные торговые фирмы (корпоративная вертикальная маркетинговая система) методом личных продаж с помощью коммерческих представителей и телемаркетинга, а гибкая упаковка производится под заказ конкретного клиента.
При этом ассортимент торговых компаний включает в себя также продукцию других производителей (по номенклатуре - около 5 тыс. наименований, в постоянном ассортименте - около 1,5-2 тыс.).На момент проведения аудита происходила реструктуризация системы сбыта: создавалась единая торговая компания путем слияния « Бум П род-Сервис» и «БумПрод». Дело в том. что если изначально "БумПрод» работая как оптовик, то с дальнейшем он начал работать и с розницей, вступив в прямую конкуренцию с «БумПрод-Сервис* (мало сказать весьма успешную - за счет более низких цен). Управление маркетинга и развития (на корпоративном уровне) в соответствии со структурой сбыта состояло из нескольких групп, отвечающих соответственно за бумажно-канцелярское направление (торговля), гибкую упаковку и самоклеющи- еся этикетки (производство). В его состав также входили продукт-менеджеры по канцелярии плюс специалисты по бизнес-проектированию (новые направления). Анализ работы Управления выявил наличие серьезной проблемы, носящей образное название «Координатор» (впервые ее описал консультант по маркетингу В, Гончарук в своей книге ^Маркетинговое консультирование»). Ее внешний признак - существование на предприятии полразделения с неконкретными обязанностями и дублирующими функциями. Как оказывается, именно отдел развития чаще всего оказывается таким искусственным построением. Главная задача подразделения - развивать предприятие. Концепция развития не определена, методы, область ответственности - тоже. Штат - по выбору руководителя отдела. Бюджет - «карт-бланша. Подразделение ориентировано на президента компании. Развивает кипучую деятельность по вступлению предприятия во всевозможные ассоциации и общества. Уделяет значительное внимание внешней атрибутике, вмешивается в работу других подразделений на дилетантском уровне. Статус отдела развития как двигателя прогресса хотя и декларируется его руководителем, но не подтверждается топ-менеджерами других подразделений. Отношение персонала к собственной работе ухудшается, происходит переоценка ценностей.
Приоритетной становится внешняя атрибутика деятельности. Возникает конфликт между отделом развития и рабочими подразделениями. Возможное развитие проблемы - разрастание конфликта. Уход некоторой части персонала, в первую очередь маркетингового.Возможная причина возникновения проблемы - создание отдела не потому, что он действительно необходим, а потому, что так модно, для «джентльменского» набора
Весь «букет» описанных проблем был выявлен в "БумПроде» по отношению к Управлению маркетинга и развития.
Для рассмотренной в Примере компании «БумПрод» классификатор компонентов маркетинга совершенно необходим, т.к. в компании отсутствует единая точка зрения на предмет маркетинга и, как след
ствие, царит непонимание роли отдела маркетинга. Отсюда и начинаются трения между подразделениями.
Матрица-генератор функций маркетинга |
С этой целью возможно построение двухмерной матрицы-генератора с использованием классификатора компонентов, а также классификатора этапов управленческого цикла в качестве осей системы координат (табл. 1.11).
Таблица 1.11
|
Это трафарет внедрения маркетинга в компании.
Так, в рассматриваемом случае для внедрения маркетинга необходимо поставить 8 компонентов маркетинга по управленческому циклу из 5 этапов, то есть решить таким образом 40 задач (возникающих на пересечении столбцов и строк матрицы проекции).Как правило, на постановку всех перечисленных задач не хватает ресурсов. Часто в этом нет и необходимости. Нужно определить уровень достаточности функций маркетинга, соответствующий данному этапу развития компании. То есть следует по известному принципу сосредоточиться на 20% ключевых компонентах, которые решат 80% проблем маркетинговой поддержки деятельности компании.
Для компаний, у которых нет проблем с продуктами, основные маркетинговые усилия будут направлены на постановку продвижения и продаж, и, следовательно, остальные столбцы матрицы можно временно оставить в покое. Для компаний, создающих новые продукты, наоборот, решающее значение приобретают вопросы исследования рынка и ценообразования.
В силу того, что по обеим осям матрицы расположены иерархические классификаторы, мы имеем инструмент описания функций маркетинга переменной глубины. Так, увеличивая детальность описания компонентов маркетинга, будем получать все новые функции маркетинга (второго, третьего и т.д. порядка). Поэтому, обеспечивая стратегическое видение всей полноты картины, матрица позволяет в то же время сосредоточиться на деталях, имеющих решающее для компании значение.
Любые изменения ситуации в компании или ее рыночном окружении в той или иной степени изменяют функциональное наполнение маркетинговой деятельности. При этом матрица позволяет сделать текущее смещение акцентов в маркетинговой работе наглядным и понятным для руководителей и специалистов задействованных подразделений.
Для организации управленческого цикла по маркетингу необходимо закрепить сформированный перечень функций за организационными звеньями, то есть описать с требуемой степенью детализации, «кто и что» делает в компании в области маркетинга. Эта задача решается с помощью известной по организационному проектированию матрицы- распределителя функций компании (табл.
1.12.).
Таблица 1.12
|
Максимальное подключение всех звеньев компании к решению маркетинговых задач и превращает маркетинг в явление диффузии, обеспечивая компании реальную маркетинговую ориентацию. Однако очень часто реализовать все функции маркетинга силами существующих звеньев не удается. Собственно, тогда и возникает осознанная необходимость в организации отдела маркетинга для реализации специфических функций маркетинга (маркетинговые исследования, сегментирование рынка, реклама и пр.), требующих специально подготовленных специалистов.
Пример распределения функций маркетинга по отделам компании «БумПрод» |
При этом, в соответствии со стратегическими или тактическими приоритетами, применяют различные схемы подчиненности отдела маркетинга. В том случае, когда перед компанией в области маркетинга в первую очередь стоят задачи стратегического (исследовательского) характера (исследование потребителя, сегментирование рынка, дифференцирование продукта, оценка конкурентоспособности и пр.). отдел маркетинга обычно подчиняют директору по стратегическому развитию. В случае же, когда доминируют проблемы в области оперативного (сбытового) маркетинга (разработка бюджета продаж, организация рекламной кампании, стимулирование потребления и продаж и
т.п.), отдел маркетинга, как правило, подчиняют коммерческому директору. При отсутствии указанных доминант применяют схему с самостоятельным директором по маркетингу, подчиненным непосредственно генеральному директору.
Оптимальным для компании «БумПрод». вариантом было бы подчинение отдела маркетинга коммерческому директору: на самом деле раньше так и было, и маркетологи приносили реальную помощь компании.
В любом случае появление специализированного отдела маркетинга требует разработки его организационно-функциональной модели.
Все функции (специальные маркетинговые, а также функции общефирменного обеспечения, например управление персоналом, общефирменная отчетность, дежурство и пр.), которые закреплены за отделом маркетинга в качестве внешних функций со стороны компании, должны расписываться в соответствии с технологией их реализации как иерархия внутренних функций отдела маркетинга. После этого с помощью уже рассмотренной матрицы-распределителя производится закрепление внутренних функций за структурными подразделениями отдела маркетинга (табл. 1.13).
Таблица 1.13 Распределение функций маркетинга внутри отдела маркетинга
|
Все принятые решения фиксируются в соответствующих организационно-распорядительных регламентах (Положениях).
При изменении рыночной ситуации производится актуализация соответствующих Положений.
Освоив общие принципы организации маркетинговой деятельности и успешно пройдя этап постановки маркетинга как функциональной области компании, можно перейти и к решению задачи следующего уровня: организации маркетинговой информации, или, иными словами, к построению маркетинговой информационной системы (МПС). Основное назначение МПС - накопление необходимых данных для аналитической обработки с целью принятия обоснованных управленческих решений по деятельности компании.
Структуризация базовых рынков компании, выбор и детализация основных наблюдаемых (учитываемых) элементов рыночного информационного пространства начинается с вопроса о том, какая информация о рынке нужна менеджменту компании?
Не следует забывать и о конечном результате - необходимо четкое и ясное понимание того, какую отчетность менеджеры компании должны получать в итоге. Одним из источников ответа на этот действительно не простой вопрос является формализованный на предыдущем этапе функционал компании, поскольку выполнение любой функции менеджмента (в том числе и маркетинга) предполагает составление управленческой отчетности.
Многообразная типология маркетинговых отчетов описывается в классификаторе с одноименным названием, который подразделяется на:
• стандартные настраиваемые отчеты, представляющие собой простейший вывод данных по ситуативным запросам;
• дополнительные (промежуточные) отчеты, получаемые путем более сложной обработки и группировки данных;
• отчеты аналитической системы.
Безусловно, состав и содержание маркетинговых отчетов могут достаточно широко варьироваться. Как типовые можно привести следующие примеры: сегментирование рынка и определение профиля рыночных сегментов, соотношение сбыта на сегментах рынка, степень присутствия конкурентов на сегментах рынка.
Как и в случае со «структурами рынков», состав маркетинговых отчетов этого уровня должен быть описан (и зафиксирован в соответствующем Положении) даже в тех случаях, когда предполагается проведение анализа без применения компьютера.
При наличии программы, импортировав эти классификаторы из «структурирующей» подсистемы (ибо вся предыдущая деятельность была не чем иным, как описанием форматов информации) в «исполнительную» (базу данных), МИС получает возможность накапливать информацию, при этом структура базы данных может быть достаточно просто изменена перенастройкой соответствующих классификаторов. Сам процесс настройки открыт для менеджеров, принимающих участие в маркетинговых исследованиях, и зафиксирован в соответствующих Положениях.
Окончательным завершением работы будет «План мероприятий по результатам маркетинговых исследований», который определяет, что, кем и в какие сроки должно быть сделано для того, чтобы компания более эффективно и точно могла удовлетворять спрос, что, в конечном итоге, приведет ее к успеху.
Специфика задачи состоит в том, что она не решается с помощью какой-то однажды разработанной модели. Не существует какой-то универсальной методики исследования рынка: в мире несколько миллионов продуктов и услуг - и столько же методик. Поэтому успешный маркетолог тот, кто обладает опытом и хорошо знаком с системой показателей, методами оценки и анализа, - и чем больше таких решений, тем лучше. Идея накопления референтных моделей в маркетинге, то есть моделей учета информации, повторяет общую идею создания хранилища бизнес-знаний на базе обработанного и систематизированного опыта.
Дело в том, что маркетинг в значительной мере опирается на внешние источники информации, поэтому, прежде чем собирать информацию, необходимо понять, какая информация нужна и в каком виде она должна быть представлена. Здесь поможет структуризатор информации.
Например, если слабым местом компании является представление о конкурентах, то задачей исследования будет это представление сформировать. Задачи детализируются в подзадачиЛрсшастся вопрос о том, какая именно информация нам необходима. Это может быть исследо
вание конкурентов по продуктам, цене, затратам на рекламу. Таким образом, получается формат маркетингового отчета, согласно которому будет собираться необходимая количественная и качественная информация, предназначенная для ввода в базу данных.
Последним блоком учета внешней информации является анализ собранных данных, в том числе и портфельный.
Струкгуриаатор |
Задачи |
Подзадачи |
Формат маркетингового отчета |
Анализ
Рис. 1.14. Организация учета информации в маркетинге'
Таким образом, предполагается построение МИС, состоящей из: «структурирующей» подсистемы, задающей регламенты действий персонала и форматы информации;
• «исполнительной» подсистемы - базы данных для ввода и хране ния маркетинговой информации;
• «аналитической» подсистемы обработки накопленной информа ции.
Ст | руктури[5] |
ующая | |
ПО | дсистема |
Регламеїгтя- рующие документы |
Исполнительная система хранения маркетинговых данных (ВД М5 Ассем) |
Оперативные опегы в заданном формате |
Оперативные ІКЄТІ |
іе)------- *- |
маркетинговые' отчеты / |
Данные по запросам |
Маркетинговые данные для анализа
Аналитическая Подсистема маркетинга |
Аналитические маркетинговые отчеты
Аналитические \ отчеты в Ук, заданном / формате /
Рис. 1.15. Интегрированная маркетинговая информационная система'
Внедрение маркетинга в компании предполагает дальнейшую регулярную работу отдела маркетинга, осуществление которой предполагается на основе плана маркетинга, согласующегося с общим бизнес-пла- ном развития компании.
Еще по теме ВНЕДРЕНИЕ МАРКЕТИНГА В КОМПАНИИ:
- 1.6. Организационные структуры маркетинга
- 1.2. ПРОЦЕСС, ПРИНЦИПЫ, ВИДЫ, ТИПЫ И ФОРМЫ МАРКЕТИНГА
- 1.2. ПРОЦЕСС, ПРИНЦИПЫ, виды, типы И ФОРМЫ МАРКЕТИНГА
- Маркетинг потребительского (клиентского) капитала
- 1.2. Этапы развития маркетинга
- 5.1. ОСНОВНЫЕ ПОНЯТИЯ В МЕЖДУНАРОДНОМ МАРКЕТИНГЕ
- 6.2. Стратегический маркетинг в банковской сфере Сегментацію рынка банковских услуг
- 5. Глобальный маркетинг (стратегия стандартизации)
- УПРАВЛЕНИЕ ИЗМЕНЕНИЯМИ В КОМПАНИИ И РЕИНЖИНИРИНГ (ПЕРЕПРОЕКТИРОВАНИЕ) БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ
- ПОНЯТИЕ, ОРГАНИЗАЦИЯ И ОБЪЕКТЫ МАРКЕТИНГА
- ИСТОРИЯ И ПРАКТИКА ВНЕДРЕНИЯ МАРКЕТИНГА В РОССИИ
- 1.2. ВИДЫ МАРКЕТИНГА И ПРИНЦИПЫ ОРГАНИЗАЦИИ МАРКЕТИНГОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ В КОМПАНИИ ВИДЫ МАРКЕТИНГА
- ВНЕДРЕНИЕ МАРКЕТИНГА В КОМПАНИИ
- 1.2. Этапы развития маркетинга
- 1.3. Типы и виды маркетинга
- 2. Маркетинг страховой деятельности
- 10.2. Маркетинг как специфическая функция управления
- 20.2. Разработка и внедрение новой продукции
- 10.1. Цели и функции маркетинга
- Часть 2. Особенности инновационной деятельности компаний телекоммуникационной отрасли