Управление службой сбыта

вым персоналом включает процессы найма, отбора, обучения, контроля, мотивации и оценки деятельности торговых предста­вителей.

Наем и отбор торговых представителей

Залог успешной работы службы сбыта — подбор профессиональ­ных торговых представителей. По данным одного из исследова­ний, 27% торгового персонала компании осуществляли 52% все­го объема продаж. Различия в производительности труда сотрудников службы сбыта во многом определяются ошибками при подборе кадров. В США показатель средней текучести тор­гового персонала компаний составляет почти 20% (для всех от­раслей). При увольнении торгового работника затраты на поиск и обучение нового сотрудника вместе с потерями от незаключен­ных сделок выражаются пятизначными цифрами. К тому же эф­фективность службы сбыта, в которой большинство сотрудников не обладают достаточным опытом, снижается.

Отбор претендентов на работу в службе сбыта начинается с выяснения мнения покупателей о том, какими чертами должны обладать торговые агенты. Большинство клиентов ожидает от торговых представителей проявлений честности, надежности, компетентности и полезности. Еще один подход состоит в выяв­лении качеств, которыми отличаются преуспевающие торговые работники. Некоторые исследователи относят к ним оправдан­ный риск, развитое чувство ответственности, стремление к ре­шению проблем, заботу о покупателях и четкое планирование деловых встреч. Другие ограничиваются двумя основными ха­рактеристиками: наличием эмпатии, т. е. способности воспри­нимать чувства покупателя, и эгоистичного стимула, т. е. силь­ной личной потребности в совершении продажи.

После определения критериев отбора осуществляется наем со­трудников на вакантные должности. В процессе поиска отдел пер­сонала прислушивается к рекомендациям работников компании, обращается в рекрутинговые агентства и в учебные заведения, раз­мещает объявления об имеющихся вакансиях в печатных СМИ и на специализированных web-сайтах. Собственно процедуры отбо­ра кандидатов варьируются от простого собеседования с кандида­тами до обширного тестирования и интервью. И хотя результаты тестирования рассматриваются как один из элементов в ряду та­ких, как индивидуальные черты, отзывы, предыдущий опыт рабо­ты и поведение во время интервью, им придают большое значение во многих компаниях (таких, как IBM, Pivcter & Gamble, Gillette). Представители Gillette, например, утверждают, что тестирование

претендентов позволило снизить текучесть кадров на 42% и способствовало повыше­нию результатов деятельности новых торговых представителей компании.

Обучение торговых представителей

Современные компании-потребители ожидают от торговых представителей сво­их поставщиков глубокого знания товаров, предложений по улучшению деятель­ности, эффективной и надежной работы. Эти требования заставляют производи­телей серьезно заняться подготовкой сотрудников служб сбыта.

Программы обучения персонала помогают торговым представителям: (1) по­знакомиться с особенностями деятельности своей компании, сформировать пони­мание общности целей; (2) изучить продукцию поставщика; (3) узнать особенно­сти покупателей и конкурентов компании; (4) научиться эффективно проводить торговые презентации; (5) понять специфику «полевых» продаж. Период обуче­ния зависит от сложности задач службы сбыта и личных качеств работника. В про­цессе подготовки торгового персонала широко используются новые методы обуче­ния: деловые игры, аудио- и видеотехника, информация на компакт-дисках, дистанционное обучение посредством новых компьютерных технологий. Напри­мер, в компании IBM новые торговые представители проходят интенсивное началь­ное обучение, в том числе с помощью компьютерной программы самообучения.

Контроль деятельности торговых представителей

Степень контроля деятельности торговых представителей различна: новый торго­вый персонал требует большего контроля; сотрудников, чей труд оплачивается по системе комиссионных выплат, обычно контролируют менее жестко, чем тех, кто находится на окладе и должен выполнять определенные нормативы. Как правило, менеджмент компании устанавливает нормы контактов с фактическими и потен­циальными клиентами, помогающие эффективно планировать рабочее время пер­сонала службы сбыта.

Нормы контактов с потребителями. За последние два десятка лет среднее ко­личество ежедневных личных контактов торговых работников с покупателями уменьшилось с 5 до 4. Это объясняется тем, что представители служб сбыта все чаще используют телефоны, телефаксы, е-почту. Кроме того, многие фирмы пе­реходят к использованию автоматизированных систем заказов, что также ведет к сокращению количества личных контактов.

Сколько именно контактов необходимо для оформления отдельного заказа на год? Исследования показывают, что интенсивные контакты в целом обеспечивают больший объем продаж, но производителям необходимо определить, превысят ли доходы от дополнительной реализации возросшие издержки. Результаты некоторых исследований свидетельствуют, что торговые представители нередко увлекаются взаимодействием с небольшими неприбыльными клиентами в ущерб отношениям с крупными заказчиками. Поэтому при установлении норм контактов менеджмент компании должен проанализировать затраты на осуществление контактов с конк­ретными покупателями в сравнении с объемами их закупок и получаемой прибылью.

Нормы контактов с потенциальными клиентами. Учитывая высокую стоимость торговых контактов, компании регламентируют время персонала. Так, компания SpectorFreight обязывает торговых представителей выделять 25% рабочего времени на поиск и привлечение потенциальных потребителей. При этом если первые три контакта оказались неудачными, взаимодействия с потенциальным клиентом пре­кращаются.

Менеджмент компаний-производителей вынужден устанавливать нормы кон­тактов с перспективными клиентами, так как в их отсутствие многие торговые представители взаимодействуют с хорошо известными им покупателями, а не с теми, кто, возможно, так ничего и не приобретет. Именно поэтому некоторые ком­пании вводят в состав службы сбыта продавцов-миссионеров, деятельность кото­рых направлена на привлечение новых потребителей.

Эффективность использования времени. Современные исследования доказы­вают, что лучшими являются торговые представители, обладающие навыками эф­фективного распределения рабочего времени. Один из инструментов повышения эффективности использования времени торгового персонала — компьютерные про­граммы-конфигураторы, автоматизирующие процесс оформления заказов. Во вре­мя работы с клиентом торговый агент может с помощью программы-конфигуратора оперативно предоставить техническому персоналу заказчика спецификацию про­дукции, информацию о ценах, об изготовлении продукции по техническим услови­ям потребителей и график выполнения работ. Программа за несколько минут обра­ботает все имеющиеся данные и составит заказ.

Еще один инструмент повышения эффективности использования рабочего време­ни — анализ времени и обязанностей, который помогает торговым представителям оценить использование рабочего времени и определить возможности повышения про­изводительности труда. В целом, рабочее время торгового представителя распределя­ется по следующим основным элементам деятельности: (1) подготовка — сбор инфор­мации и планирование стратегии контактов с потребителями; (2) поездки, которые иногда занимают свыше 50% рабочего времени; (3) питание и перерывы (определен­ная часть рабочего дня сотрудника); (4) ожидание (приема у заказчика); (5) продажа (время, затраченное на общение с покупателем); (6) решение административных во­просов (время, затраченное на составление отчетов и оформление счетов, посещение собраний и т.

Нет ничего удивительного в том, что с таким количеством обязанностей на обще­ние с покупателями у сотрудника остается не более 29% рабочего времени! Компа­нии постоянно ищут пути повышения производительности торгового персонала: обучают работников применению «силы телефона», упрощают отчетность, расширя­ют использование компьютеров для планирования контактов, разработки оптималь­ных маршрутов, обеспечивают сотрудников исчерпывающей информацией о потре­бителях и конкурентах.

Для сокращения непроизводительных затрат времени полевых (внешних) торго­вых агентов многие компании увеличивают численность и расширяют обязанности внутреннего торгового персонала. Внутренний (офисный) торговый персонал под­разделяется на три категории. Специалисты по технической поддержке обеспечивают потребителей технической информацией и отвечают на их вопросы. Торговые ассис­тенты несут ответственность за обеспечение деятельности полевых работников, до­говариваются о встречах, оприходуют полученные чеки, следят за доставкой товаров и отвечают на вопросы потребителей, когда последние не имеют возможности свя­заться с находящимися в «поле» сотрудниками. Специалисты по телемаркетингу с помощью средств телефонной связи находят новых клиентов, оценивают их потенци­ал и заключают договоры купли-продажи, восстанавливают старые связи, более тща­тельно прорабатывают отвергнутые ранее контакты и ведут другие работы.

Мотивация торговых представителей

Некоторые торговые агенты и без воздействия руководства приложат максимум усилий для выполнения своей работы. Но большинству торговых представителей для работы с полной отдачей необходимы поощрение и особые стимулы. Прежде всего это относится к полевому работнику, который, как правило, работает в оди­ночку, имеет ненормированный рабочий день, подолгу отсутствует дома; часто у него не хватает полномочий на действия, необходимые в борьбе за заказ, и иногда крупные сделки, над которыми он много и упорно работал, срываются.

Изучая проблему мотивации торгового персонала, Гилберт Черчилль, Нейл Форд и Орвилл Уокер разработали модель, согласно которой, чем выше мотивация работ­ника, тем больше усилий он прикладывает к работе.² Повышение интенсивности уси­лий ведет к увеличению производительности; более высокая производительность — к росту вознаграждения, что способствует более полному удовлетворению от труда.

Итак, приоритетными в мотивации торгового персонала являются материаль­ные стимулы, затем — продвижение по службе, персональный рост и чувство до­стигнутого успеха. Меньшее значение имеют расположение, уважение, стабиль­ность труда и признание. Другими словами, в мотивации торгового персонала важны денежное вознаграждение, возможность роста и удовлетворения внутрен­них потребностей сотрудников, а признание и стабильность — менее значимы. Исследователи также установили, что мотивация изменяется в зависимости от демографических характеристик сотрудников. К материальному вознагражде­нию более чувствительны работники старшего возраста, с большим стажем рабо­ты, а также те, кто имеет большие семьи. Моральное вознаграждение (признание, расположение и уважение, чувство достигнутого успеха) высоко ценится моло­дыми торговыми работниками, как правило, неженатыми или с небольшими се­мьями, а также имеющими более высокую профессиональную подготовку. Кроме того, результаты научных исследований демонстрируют различия в мотивации торгового персонала в разных странах. Для 37% американских торговых пред­ставителеи основным мотивом является денежное вознаграждение, в Канаде ему отводят первое место только 20% торговых работников, и менее всего оно моти­вирует сотрудников служб сбыта австралийских и новозеландских компаний.

Торговые квоты. Многие компании устанавливают для торговых представите­лей годовые нормы продаж. Торговые квоты включают стоимостные или нату­ральные показатели объемов продаж в целом и по различным товарам, задания по прибыли, перечень мероприятий по продвижению. Система вознаграждения со­трудников службы сбыта часто увязывается с уровнем выполнения установлен­ных квот.

Торговые квоты разрабатываются на основании ежегодного маркетингового плана. Сначала рассчитывается прогнозируемый объем продаж, на основе которо­го планируется объем выпуска, численность рабочей силы и финансовые затраты. Затем менеджмент фирмы устанавливает квоты продаж для регионов и террито­рий. Как правило, чтобы стимулировать усилия торгового персонала, размер квот превышает расчетные показатели. Даже если служба сбыта не справляется с задан­ными нормами, компания все равно достигнет прогнозируемых объемов продаж.

Каждый региональный менеджер распределяет норму продаж региона меж­ду торговыми представителями. Наиболее распространен принцип установле­ния индивидуальных квот, при котором квота для торгового работника должна быть как минимум равна результатам его деятельности за прошедший год плюс определенный объем от разницы между потенциальным и прошлогодним объе­мами сбыта на данной территории. Чем лучше торговый представитель реаги­рует на давление, тем больше увеличивается его квота.

Некоторые компании отказываются от квот или сводят их к минимуму, чтобы ослабить психологическое давление краткосрочных результатов, а взамен повы­шают ценность удовлетворения клиентов в долгосрочной перспективе. Напри­мер, в компании Siebel Systems не существует квот, вместо них используются та­кие критерии, как удовлетворение клиентов, повторные сделки и прибыльность. Это помогло Siebel завоевать 80% доли рынка в своей отрасли.

Дополнительная мотивация. Для стимулирования трудовых усилий торгово­го персонала используются дополнительные факторы мотивации. К ним относят­ся периодические торговые собрания — общественные мероприятия, способству­ющие подготовке персонала, осуществлению коммуникаций и мотивации. Многие компании организуют торговые соревнования, участие в которых стимулирует со­трудников на достижение более высоких результатов деятельности. Условия со­ревнования должны предоставлять возможность победы разумному числу сотруд­ников. Так, в компании IBM около 70% участвующих в соревновании торговых работников получают право стать членами почетного Клуба, победителей честву­ют на торжественном обеде с вручением памятного значка и награждают трехднев­ными туристическими путевками.

Независимо от того, какую цель преследует соревнование — стимулирование продаж определенного товара, достижение большего объема продаж за конкрет­ный период или какие-либо другие — награда победителям должна соответство­вать достигнутым результатам. Торговых представителей, получающих высокие оклады, а также тех сотрудников, чья зарплата формируется на основе комисси­онных выплат, мотивирует не столько денежное вознаграждение, сколько такие призы, как путешествие или ценный памятный подарок.

Оценка деятельности торгового персонала

Мы рассмотрели управленческие аспекты контроля деятельности торгового пер­сонала — управление торговыми представителями и мотивацию к выполнению поставленных задач. Но эффективный менеджмент предполагает функциониро­вание надежной обратной связи, т. е. регулярное получение информации от со­трудников службы сбыта для оценки эффективности их деятельности.

Источники информации. Руководство компании получает информацию о дея­тельности своих торговых работников из нескольких источников: торговые отчеты, личные наблюдения, письма и жалобы потребителей, опросы покупателей, беседы с другими сотрудниками службы сбыта. Многие компании требуют от торговых пред­ставителей разработки ежегодных территориальных планов маркетинга, которые включают программы по привлечению новых клиентов и увеличению оборота по уже заключенным договорам. Менеджеры отделов продаж изучают планы подчи­ненных, дополняют их и используют при определении торговых квот.

Результаты деятельности торговых представителей подводятся в отчетах о кон­тактах а дополняются отчетами о расходах, новых клиентах, потерянных потреби­телях, деловых и экономических условиях в регионе. Такие отчеты позволяют ме­неджерам определить основные показатели деятельности службы сбыта: (1) среднее число деловых контактов в день на одного торгового работника; (2) среднее время контакта; (3) средняя прибыль по одному контакту; (4) средние затраты на контакт; (5) затраты на поддержание отношений с клиентами; (6) число заказов на 100 кон­тактов; (7) число новых клиентов за период; (8) число потерянных клиентов за пе­риод; (9) уровень затрат на торговый персонал в общем объеме продаж.

Формальная оценка производительности. Отчетность торгового персонала вместе с личными наблюдениями представляет собой исходный материал для оцен­ки деятельности сотрудников службы сбыта. Один из методов такой оценки состоит в сравнении показателей результатов работника в текущем году и его показателей в прошлом и сопоставлении их с аналогичными средними показателями по организа­ции. Проведенный анализ позволяет менеджменту отдела продаж выявить сферы совершенствования деятельности сотрудников. Например, если показатель средней прибыли на одного клиента, которого удалось достичь сотруднику, ниже, чем в сред­нем по компании, следует вывод о том, что торговый представитель либо допускает ошибки в идентификации перспективных клиентов, либо уделяет недостаточное количество времени взаимодействию с покупателями.

Менеджеры многих компаний оценивают своих подчиненных исходя из уровня демонстрируемых ими знаний об истории компании, ее продукции, потребителях, конкурентах, территории и выполнения обязанностей, а также их личных качеств, уровня мотивации и соблюдения законодательства. Как уже отмечалось, все больше компаний оценивает удовлетворение потребителей не только от использования това­ров и услуг, но и от общения с торговыми представителями. Менеджмент может так­же проверить знания и соблюдение персоналом службы сбыта национального законо­дательства. Например, в соответствии с законами США информация торговых пред­ставителей должна быть идентичной сведениям, представленным в рекламе товаров; к незаконным действиям относится подкуп контрагентов или другое воздействие на них при продаже товаров корпоративным клиентам. Законом также запрещается при­обретение или использование технических или коммерческих тайн конкурентов по­средством взяток или промышленного шпионажа. Наконец, торговые работники не должны дискредитировать конкурентов или их товары посредством ложных выска­зываний.