УПРАВЛЕНИЕ ИЗМЕНЕНИЯМИ В КОМПАНИИ И РЕИНЖИНИРИНГ (ПЕРЕПРОЕКТИРОВАНИЕ) БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ

Реинжиниринг (перепроектирование) бизнес-процессов (РБП) представляет систему, которая должна быть разработана во всех под­робностях, включая порядок ее внедрения. Реализация проекта но ре­инжинирингу не может быть успешна при дефиците доверия персона­ла компании к руководству. Если в компании существует потребность в атмосфере доверия, нужно проводить политику открытого обмена ин­формацией между людьми, находящимися на различных уровнях иерар­хии управления. Цель создания атмосферы доверия — убедить персо­нал в том, что ему сообщают все важные новости, а не только те, что хочет руководство компании. Для окончательного доказательства та­кой политики требуется время, а промежуточные успехи должны по­лучить хорошую рекламу внутри компании.

В пользу развития доверительной и открытой атмосферы в об­щении между сотрудниками различных подразделений свидетельству­ют два момента:

1) ложь недопустима, потому что в конце концов она обязатель­но откроется;

2) для большинства людей плохие новости лучше никаких.

И наконец, на уровне компании в целом существует потребность в четкой и хорошо продуманной стратегии «внутреннего маркетинга» процесса внедрения. Об этом часто либо забывают, либо делают это слишком плохо, а это очень важно, так как речь идет о человеческом восприятии, которое повлияет на поведение людей положительно или отрицательно.

Следующий уровень управления процессом внедрения — это уро­вень профессионализма сотрудников, занятых в обновленном, преоб­разованном процессе.

РБП часто рассматривают просто как способ сократить числен­ность персонала путем более эффективного использования новой тех­нологии. На самом деле он также устраняет потребность в менеджерах традиционного склада, потому что исходит из того, что в соответству­ющих условиях, при соответствующем уровне обучения и поддержки люди хотят и могут выполнять свою работу без многослойной управ­ленческой иерархии, призванной выполнять роль контролера-надсмотр­щика.

Если РБП проводится в контексте общего процесса изменения и развития компании и роль лидера команды соответствует своему на­званию, то он должен быть не столько контролером-надсмотрщиком, сколько учителем и советчиком.

При хорошем исполнении реинжиниринг приносит такую пользу компании, что в большинстве случаев она может позволить себе быть щедрой в отношении условий увольнения ставших лишними сотруд­ников не только в прямом финансовом смысле этого слова, но и путем помощи в поиске новой работы, планирования выхода на пенсию, пе­реобучения и т.д.

Главная задача управления изменениями состоит в превращении отношения к реинжинирингу из негативного в положительное, потому что иначе результаты его не смогут быть оптимальными. Людям не хва­тит мотивации и энтузиазма на то, чтобы процесс заработал.

Итак, первый шаг в управлении изменениями заключен на пси­хологическом уровне в изменении отношений людей к происходящим процессам. Второй шаг — попытаться понять отношение сотрудников к изменениям, поскольку в этом заложен ключ к правильному подходу. Третий шаг — разработать план, как помочь людям сделать их отноше­ние к изменениям положительным.

Когда решение принято, остается только выбрать лучший спо­соб воздействия. Способы будут меняться от ситуации к ситуации.

Методика проведения РБП одинакова и состоит из четкой пос­ледовательности шагов: построение модели «Как есть», построение модели «Как будет» и разработка плана перехода из состояния «Как есть» в состояние «Как будет».

1. Модель «Как есть».

Определяются виды анализируемых объектов:

■ материальные потоки (товары, сырье и т.д.);

■ финансовые потоки (наличные и безналичные, инвестиции

и т.д.);

■ потоки документов (коммерческие, финансовые и организа­ционные документы);

■ потоки информации (информация, данные о намерениях, уст­ные распоряжения и т.д.).

Формулируются вопросы для построения схемы бизиес-ироцес- сов для каждого подразделения:

■ что поступает в подразделение «на входе»?

■ какие функции и в какой последовательности выполняются в рамках подразделения?

■ кто является ответственным за выполнение каждой из функций?

■ чем руководствуется исполнитель при выполнении каждой из функций?

■ что является результатом работы подразделения «на выходе»?

2. Анализ.

Основные параметры:

■ полнота — бизнес-процесс прописан от начала и до конца, су­ществуют необходимые для его реализации входные данные, ресурсы и механизмы управления;

■ однозначность — между всеми участниками бизнес-процесса существует однозначное понимание последовательности его реализа­ции, результатов, ответственности;

■ оптимальность — определенное количество звеньев в цепоч­ке, количество участников процесса, последовательность, «возвраты», точки контроля.

3. Модель «Как будет».

Критерий оптимизации может быть сформулирован в следую­щем виде: «построение системы управления, обеспечивающей дости­жение компанией поставленных стратегических целей и результатов деятельности, при условии минимизации расходов на ее создание и содержание».

Возможные варианты решения:

■ объединение: многие задачи, которые раньше выполнялись ио отдельности, теперь объединяются в одну, выполняемую одним специ­алистом, на которого возложена полная ответственность за выполне­ние работы;

■ делегирование: в тех местах процесса, где сотрудники обычно обращались за ответом к руководству, теперь принимаются самостоя­тельные решения;

■ параллельность: вместо линейного исполнения операций, ког­да работы очередного этана начинаются но завершении предыдущего, теперь некоторые этапы работы выполняются параллельно (одновре­менно), сокращая время между началом и окончанием выполнения процесса;

■ версии процесса: для некоторых процессов целесообразно иметь отдельные версии, например для «крупных» и «мелких», «ста­рых» и «новых», «местных» и «региональных» и прочих потребителей и поставщиков, сотрудников и т.д.;

■ контроль: точки контроля должны быть там, где ошибки мо­гут привести к существенным затратам и др.

4. Внедрение.

Внедрение начинается с «наложения» моделей — определяются недостающие фрагменты будущей системы, требующие создания. С другой стороны, определяются избыточные элементы существующей системы, подлежащие ликвидации, требующие улучшения или совер­шенствования. «Наложение» определяет перечень мероприятий, кото­рый, будучи выстроенным во времени, образует план перехода.

Мероприятия ранжируются или выстраиваются исходя из трех основных критериев:

■ простоты реализации;

■ актуальности или необходимости для дальнейшей реформы;

■ сложности психологического восприятия отдельных меропри­ятий коллективом компании.

Необходимо учитывать важные характеристики РБП:

■ преимущества: повышение качества и скорости производства рыночного или внутреннего продукта с одновременным снижением издержек, рост профессионализма сотрудников, повышение конкурен­тоспособности компании;

■ недостатки: усиление эксплуатации сотрудников и связанные с этим проблемы социально-исихологического характера, необходи­мость проведения целенаправленной работы но изменению корпора­тивной культуры;

■ ограничения: РБП не рекомендуется применять в случаях крайне неопределенной позиции компании на рынке, связанной с «гро- мадьем планов» тон-менеджеров или их пробуксовыванием на этапах построения «видения и миссии».

Только последовательная и настойчивая деятельность руковод­ства компании но внедрению нововведений, разъяснению сути рефор­мы и противостоянию ревизии «болезненных» или «сложных» реше­ний способна гарантировать положительный результат реинжиниринга в компании. Если РБП проводится в контексте общего процесса изме­нения и развития компании и роль лидера команды соответствует сво­ему названию, он должен быть не столько контролером-надсмотрщи­ком, сколько учителем и советчиком, а потому просто необходимо, чтобы человек, играющий эту роль, получил соответствующее обуче­ние и поддержку в развитии и применении своих новых навыков.

Следует помнить, что РБП не «изолированный» проект, он вы­ступает частью целостной системы преобразования компании.

1) работу можно реорганизовать так, чтобы добиться радикаль­ных улучшений эффективности, качества, уровня обслуживания и т.д. ( класс и чес к и й реи н ж и н и ри н г).

2) работу можно реорганизовать так, чтобы рабочие процессы обладали бы «встроенным» интеллектом — поскольку люди способны к самообучению и саморазвитию (биореинжиниринг)

По завершении перепроектирования бизнес-процесса необходи­мо закрепить результаты документально, например, в виде внутренних регламентов и стандартов взаимодействия. По сути, каждый из этих документов должен дать ответы на следующие последовательные во­просы: кто, что, где, когда делает, в какой форме, в какие сроки и кому передает отчетные документы и за что несет персональную ответствен­ность. Таким внутренним нормативным документом может стать Стан­дарт предприятия (СТп), который относится к нормативно-методическим документам Госстандарта России. Необходимость разработки и внедре­ния СТп является обязательным элементом для компаний, которые го­товятся пройти аттестацию на соответствие стандарту менеджмента качества СМК ИСО-2000.

С внедрением СТн в положения о службах компании и должно­стных инструкциях на ее сотрудников, в части описания их должност­ных обязанностей в них теперь может ограничиться только ссылками на соответствующие разделы и пункты СТн.

Впервые СТн ио маркетингу и сбыту было разработано нами и внедрено в 1999 г. в ОАО «Гусь-Хрустальный завод». Из опыта разра­ботки и внедрения СТн в российских компаниях можно заключить, что эффективность от его внедрения будет во многом зависеть от ак­тивности сотрудников компании в процессе ее разработки и пилотно­го внедрения и твердой воли руководства за контролем его исполне­ния. Но даже это не исключает того, что его впоследствии не придется уточнять и корректировать, в связи с изменением внешних и внутрен­них условий.

Тщательный выбор методов и умелое управление процессом осу­ществления подобных проектов позволяют любой компании повысить степень своей конкурентоспособности. Но никогда не следует забывать, что мы живем в мире перемен. Перефразируя У. Черчилля, можно ска­зать: «Реинжиниринг бизнес-процессов — это не конец, это даже не на­чало конца, но может оказаться концом начала».