1.1. Целевая ориентация и основные задачи сбыта

Сбыт определяется как сфера деятельности предприятия-производите­ля (либо фирмы, оказывающей услуги), имеющая своей целью реализацию продукции на соответствующих рынках.

В рамках этого простейшего определения мы устанавливаем как мини­мум три главные характеристики сбыта.

• Во-первых, сбыт определяет ту и только ту сферу, которая принад­лежит деятельности фирм-производителей и никому более. Отметим в свя­зи с этим, что методологически некорректно говорить о системе сбыта, на­пример, оптовой фирмы, различного рода иных посреднических фирм и тем более фирм розничной торговли — здесь должны использоваться дру­гие термины. Этот первый момент важен еще и по другой причине: коль скоро сбыт относится исключительно к производителям, то должны быть некие особенности этой области в рамках всей сферы продаж.

• Во-вторых, в определении четко указывается на основную целевую ориентацию всего, что делается в этой сфере, а именно продажу той продук­ции (услуг), которую выпускает производитель. Сама по себе такая ориен­тация ничего не говорит о том, насколько эффективными должны быть эти продажи: идет ли речь о продаже всего произведенного или его части, сле­дует ли включать в сбыт также продажу службой сбыта изделий и оказание услуг, произведенных другими фирмами, и т. д. В этом смысле констатация самого факта продажи как таковой никак не выявляет существенные цели, условия, ограничения, связанные с продажей. Соответствующие «подроб­ности» будут рассмотрены ниже.

• Наконец, в-третьих, из определения следует исключительно важ­ный момент деятельности сбыта, а именно ответ на вопрос: кому продаем? Ответ на этот вопрос сразу определяет направление сбытовой деятельности, которое условно можно пока назвать каналами распределения. Соответ­ственно, здесь же в явном виде есть утверждение о такой важнейшей сторо­не деятельности сбыта, как работа с различными видами промежуточных покупателей, или торговых посредников. Одновременно четко указывается и на возможность обходиться без таковых и использовать преимущества (одновременно получая и все недостатки) прямого маркетинга.

Если суммировать все то, что выше было сказано об определении, то его и следует принять, как это предполагалось вначале, в качестве исход­ной точки. По ходу изложения и анализа основных вопросов учебника мы будем возвращаться к нему, углубляя и расширяя понимание, что имеет помимо теоретического серьезное практическое значение.

Определим теперь понятие «триада продажи»: формально — это цепочка «сбыт — диетрибьюция — продажи». Эта не строгая по форме, но весьма содержательная по существу структура будет полезна для дальней­шего анализа. Введение этой триады позволит четко выделить три важ­нейшие области сферы продажи: сбыт (продает производитель и/или спе­циально созданные им структуры); диетрибьюция (сфера всех без исклю­чения промежуточных покупателей) и собственно продажа (доведение то­вара и/пли услуги до конечного покупателя). Уже на этом этапе анализа ясно, что сама по себе триада должна рассматриваться как естественное ноле активности сбыта и та среда, в рамках которой сбыт может и должен решать разнообразные свои задачи и быть эффективным с точки зрения фирмы-производителя. Соответственно, определение сбыта, с одной сторо­ны, и введение триады — с другой дают возможность более четко сформу­лировать те задачи, которые будет решать сбыт.

Представляется правомерной следующая система базовых задач, реша­емых в процессе сбыта (рис. 1.1). Рассмотрим подробнее эти задачи.

1. Постоянное осуществление (совместно со службами маркетинга, финансовой и экономической) комплексного анализа системы «потреби­тель — товар — рынок» и выработка на этой основе стратегии и тактики работы на рынке.

Сама постановка и решение этой задачи выступают исключительно важным инструментом изначального обеспечения эффективности сбыта. Только всесторонний и подробный анализ поведения и предпочтений потре­бителей в отношении данного и конкурирующего товаров позволяет гра­мотно сформулировать вопрос о реальности и напряженности тех целей, которые ставятся перед сбытовой службой, с одной стороны, и необходи­мых затратах на их достижение — с другой. Вряд ли здесь нужно что-то доказывать профессиональному менеджеру.

Есть, однако, другой вопрос, который нуждается в пояснении: не вторгаются ли сбытовики в сферу деятельности, в которой наиболее ком­петентны маркетологи и в определенной мере — экономисты и финансис­ты, или насколько вообще полезно и тем более необходимо участие сбыто­виков в этой работе?! Современная практика бизнеса отвечает на этот во­прос абсолютно однозначно: какую бы высокую квалификацию ни имели маркетологи и какой бы масштабной информацией они ни располагали, без видения и учета живой картины реального рынка (а ею обладают толь­ко сбытовики!) не может быть объективного представления и, соответ­ственно, надежного прогноза о возможностях товаров и услуг фирмы на рынке.

Практика бизнеса однозначно свидетельствует о том, что далеко не все сбытовики охотно и активно участвуют в таком анализе. Часто именно от сбытовиков можно услышать: «Все это дело маркетологов, экономистов и финансистов, а наше дело — продавать». Внешне простая дилемма — «ана­лизировать или продавать» — на самом деле вскрывает глубинное противо­речие, о котором говорилось выше. Обратимся к нему еще раз. Но вначале одно принципиальное замечание.

Ключевая глобальная проблема — встраивание менеджмента продаж в целостную систему управления фирмой и «три позиции» менеджмента продаж

Рис. 1.1. Структура базовых задач сбыт

Сама идея — продавать, чтобы получить прибыль, — естественным образом формирует основную концептуальную позицию, которая и реали­зуется в ходе любого маркетингового анализа. Вместе с тем следует иметь в виду, что еще около двух десятилетий назад гуру современного менеджмен­та Питер Дракер достаточно подробно развил и обосновал тезис о порочно­сти прибыли как главного целевого показателя деятельности фирмы. Не вдаваясь сейчас в подробности позиции П. Дракера, отметим только, что она, конечно же, если и является для кого-то актуальной, то уж точно не для фирм отсталых стран и переходных экономик. Или иными словами: в анализе нужно учитывать и некие другие элементы, но прибыльность — главное. Теперь о противоречии, упомянутом выше.

Небрежность и тем более неточность в определениях, в том числе в определениях задач сбыта, имеют не только теоретическое, но прежде всего важнейшее практическое значение.

Таким образом, нетрудно видеть, что сама постановка этой задачи и ее практическая реализация требуют значительных усилий менеджмента не только собственно в сфере сбыта, но и фирмы в целом. В связи с этим еще раз отметим, что сама-то задача явно инициирована соответствующими представлениями об эффективности сбыта.

2. Подготовка, выработка и принятие решений о наиболее рацио­нальной структуре каналов распределения и системе управления ими.

Это — задача фундаментальной важности для любой службы сбыта, поскольку именно она определяет, каким образом, где и когда товары и услуги доводятся до потребителя. Как и отмечалось выше, каналы распре-

¹ Далее в тексте термины «сбытовик», «менеджер но продажам» и «продавец» употребляются в едином значении: профессионал, осуществляющий продажи в сфе­ре сбыта, дистрибьюции и конечных продаж.

деления — область специального изучения, и в рамках учебника эта тема рассматривается отдельно. Учитывая это обстоятельство, сделаем только два замечания чисто методологического свойства.

Прежде всего, следует иметь в виду тот факт, что научно обоснованные методы формирования и развития каналов (равно как и управление ими) даже в условиях рыночно-развитого Запада еще очень далеки от совершен­ства и создания некоей стройной теории дистрибьюции. Соответственно, здесь исключительно велика роль таких качеств, как интуиция руководи­телей разных уровней, здравый смысл и, что особенно важно, учет условий функционирования каналов. Заметим, что если это утверждение совершен­но справедливо для развитых рыночных экономик, то оно вдвойне право­мерно для пореформенной экономики России, где нет сколько-нибудь серь­езного опыта научно обоснованного и просто управленчески грамотного формирования системы каналов распределения. Но еще важнее другой ас­пект этой же проблемы.

Речь идет о том, что сами по себе каналы заставляют с особым внима­нием относиться к той области экономики вообще и маркетинга в частно­сти, которая сегодня именуется маркетингом отношений. Действительно, коль скоро в работу по продаже товаров и услуг фирмы вовлекаются торго­вые посредники и зачастую достаточно крупные коллективы торгующих фирм, формирование и продуманное развитие системы отношений между поставщиком и промежуточным покупателем выступает на первый план. Не менее важно и то, что именно эти отношения во многом формируют потом представление наших конечных покупателей не только о товарах и услугах фирмы, но и о фирме-производителе как таковой. Следовательно, задача формирования эффективных взаимоотношений при грамотном и полноценном ее решении заставляет систему сбыта фирмы не только рабо­тать, что называется, «на острие современной теории», но и предполагает определенный и нередко существенный вклад сбыта в ее развитие посред­ством использования результатов передовой практики.

Обратим при этом внимание на тот очевидный факт, что данная задача теснейшим образом связана с первой: действительно, весьма трудно себе представить, чтобы формирование и развитие каналов и тем более системы управления ими могло бы обходиться без сколько-нибудь серьезного ана­лиза. И еще одно замечание в этой связи. Выше мы уже неоднократно подчеркивали решающую роль эффективности сбыта в понимании его сущности и основных задач. Свой «вклад» в это вносит и данная задача. Нетрудно видеть, что эффективность сбыта и в первом, и во втором кон­цептуальном подходе, и тем более — в их единстве решающим образом зависит от правильного построения каналов распределения и квалифици­рованного управления ими.

3. Обеспечение финансовой эффективности сбытовых операций и прежде всего разработка и реализация соответствующей политики ком-

мерческого кредита, системы управления дебиторской задолженностью и товарными запасами готовой продукции и рациональной системы скидок для покупателей.

Если в формулировке данной задачи мы выбрали не совсем коррект­ный термин «финансовая эффективность сбытовых операций», то это опре­деляется исключительно тем, что в настоящее время происходит мощная финансиаризация бизнеса в целом и сферы продаж в частности. Умение и менеджера по продажам, и руководителя сбытового подразделения, и ком­мерческого директора (директора по продажам) смотреть на все, что делается в сбыте, через призму финансовых оценок и показателей как раз и является доказательством того, что никакой эффективности сбыта в отрыве от фир­мы в целом быть не может. А объединение интересов сбыта и фирмы в целом не может быть выполнено лучше, нежели при помощи соответствующих финансовых инструментов. Другой вопрос —• ограничения, которые в этом случае имеют место для рамок собственно сбытовой деятельности. Не слу­чайно при постановке задачи и были перечислены четыре ключевые подза­дачи, из которых она состоит. Каждая из них в отдельности и все они вме­сте, в принципе, определяют, насколько эффективно (по оценке промежу­точных и конечных показателей деятельности фирмы) работает ее сбыт. Поскольку большинство из этих подзадач будут подробно рассмотрены в соответствующих разделах учебника, прокомментируем только их струк­турные взаимосвязи.

Представляется, что в первую очередь при рассмотрении этого вопроса необходимо говорить об эффективности использования того оборотного ка­питала, который (в рамках бюджета сбыта) предоставляет фирма своей сбы­товой службе. Этот оборотный капитал позволяет решить две из названных выше подзадач, а именно: эффективное создание и использование необхо­димых запасов готовой продукции, с одной стороны, и рациональное управ­ление дебиторской задолженностью — с другой. При этом сама дебиторская задолженность естественным образом вытекает из принятой фирмой поли­тики коммерческого кредита. Таким образом, три из четырех подзадач тес­нейшим образом связаны самим фактом необходимости эффективного ис­пользования оборотного капитала. Что касается четвертой подзадачи — ра­циональной системы скидок с цен, то она естественным образом «грани­чит» с каждой из первых трех: эффективная и достаточно дифференциро­ванная политика скидок способствует ускорению оборачиваемости товар­ных запасов, с одной стороны, и уменьшению нагрузки на оборотный капи­тал фирмы (за счет рационального сочетания скидок и кредитной полити­ки) — с другой. Таким образом, соблюдается единство всех подзадач.

Практика многих российских фирм показывает, что нередко как ми­нимум три из этих четырех подзадач решаются в отрыве друг от друга: формируется политика коммерческого кредита, отдельно и практически вне связи с ней — система скидок и отдельно решаются вопросы об уровне и динамике пополнения товарных запасов в разных звеньях каналов рас­пределения. Разумеется, все это имеет место в фирмах с довольно слабым финансовым менеджментом и, соответственно, с относительно слабой фи­нансовой подготовкой сбытового персонала и его руководителей. Современ­ный бизнес, безусловно, требует принципиально иного подхода. Не менее важен и другой момент.

Большую роль в грамотном решении этой задачи играет собственно бюджетирование, процесс, который, к сожалению, пока весьма слабо осво­ен большинством российских фирм. Тем не менее понятно, что вне рамок бюджетирования и прямой ответственности сбыта за рациональность ис­пользования предоставляемых в его распоряжение средств фирмы ни о ка­ком серьезном решении этой задачи речи быть не может. Вновь обратим внимание на взаимосвязи задач между собой.

Нет нужды доказывать тот очевидный факт, что именно финансовая составляющая деятельности сбыта в решающей мере зависит от наличия и использования соответствующего анализа. С другой стороны, каждая из подзадач третьей задачи является важнейшим элементом управления в ка­налах распределения: вряд ли есть более насущные и острые вопросы во взаимоотношениях производителя и посредников, нежели политика ком­мерческого кредита, уровень запасов и скидки. Что же касается возникно­вения и получения дебиторской задолженности как прямого следствия этой политики, то об особой роли этой проблемы достаточно много и написано, и сказано.

4. Обеспечение эффективной сбытовой логистики и комплексного сервиса клиентуры.

В принципе, каждую из этих задач можно рассматривать и отдельно, но в данном случае их объединение вызвано нашей принципиальной пози­цией: в центре работы службы сбыта должны быть поставлены отношения с клиентурой, формирование атмосферы максимальных удобств и достиже­ние максимального же уровня удовлетворенности клиентуры, а именно это и обеспечивают логистика и сервис.

Как особый и специфический предмет деятельности, достаточно хо­рошо обеспеченный методическим материалом, специальной литературой и различного рода нормативными документами, логистика рассматривает­ся в рамках отдельной главы настоящего учебника. Она имеет самостоя­тельный характер и во многих случаях является для службы сбыта есте­ственным объектом аутсорсинга, выносимым за пределы собственно фир­менных структур и выполняемым специализированными предприятиями. В этом отношении исключение логистики из рассмотрения в рамках учеб­ника вполне правомерно. Есть, однако, другая сторона вопроса, на кото­рую целесообразно сегодня обратить особое внимание. И она теснейшим образом связана как со стратегическими, так и с тактическими вопросами сбытовой деятельности.

Речь идет о том, что логистика в современном сбыте становится ис­ключительно мощным оружием конкурентной борьбы и формирования ло­яльности клиентуры по отношению к фирме. Сама идея «увести клиента у конкурента посредством логистики» имеет в современной практике бизнеса так много интересных примеров, что в ряде случаев она может рассматри­ваться даже и как наиболее эффективное оружие конкуренции, тем более когда речь идет о торговле на таких пространствах, как российские регио­ны. В этом смысле логистику хотя бы отчасти следует вводить в задачи собственно сбытовой службы и вне зависимости от того, используется ли собственная логистика фирмы или применяется аутсорсинг, анализировать ее возможности в повышении эффективности сбытовой деятельности.

По-видимому, сам по себе сервис, или предоставление различных ус­луг клиентуре, — наиболее спорная из рассматриваемых задач с точки зре­ния принадлежности к службе сбыта. Действительно, поскольку во многих фирмах (и даже в большинстве) службы сервиса имеют самостоятельный характер, здесь есть дискуссионный момент. Тем не менее принципиальная позиция автора учебника заключается в том, что отрыв сервиса от сбыта может самым негативным образом сказаться на уровне удовлетворенности клиентуры. И если мы стоим на той позиции, что клиенту следует прода­вать не товар или услугу, а решение его проблемы, то необходимость тес­нейшей связи сбыта и сервиса абсолютно очевидна. Тот факт, что существу­ют различные виды сервиса (предпродажная подготовка товара, доставка, установка, гарантии, послепродажное обслуживание), никак не может служить основанием структурного и административного разделения этих служб. Сервис существует не сам по себе, а именно как система удовлетво­рения разнообразных потребностей клиентуры в период и после приобрете­ния товара. И поскольку важнейшие требования к эффективному сбыту — формирование, поддержание и развитие лояльности клиентуры, то сервис мы и рассматриваем как неотъемлемую часть сбыта.

5. Собственно продажа продукции и услуг.

Важность и ключевая роль этой задачи не вызывают сомнений, по­скольку все отмеченные выше задачи необходимы и имеют смысл лишь постольку, поскольку реально осуществляется процесс продажи продукции и услуг. Но даже из того, о чем говорилось выше, явно следует и самая болезненная проблема сбыта, связанная с его центральной задачей. Корот­ко говоря, она заключается в том, что в условиях неразвитого и отсталого менеджмента именно эта задача рассматривается как единственная и абсо­лютная, в то время как первые четыре задачи либо вообще не связаны со сбытом, либо эта связь достаточно формальна. Принципиальная позиция автора в этом случае совершенно однозначна. Продажи продукции и услуг фирмы эффективны ровно настолько, насколько они обеспечены грамот­ным и совместным решением первых четырех задач. И именно поэтому задача собственно продажи поставлена нами в конец перечня, хотя в струк­туре, приведенной на рис. 1.1, она и занимает положенное ей центральное место. И еще одно замечание. Как правило, пока в России уровень профес­сионализма продавца в основном определяется тем, насколько умело и разносторонне он владеет методами и техникой продаж, которые преиму­щественно и обеспечивают решение этой задачи. Полностью признавая зна­чение этой части профессиональной подготовки продавца (ей посвящена целая глава в данном издании), мы особо отмечаем тот факт, что профессио­нализм современного сбытовика в обязательном порядке включает умения и навыки, связанные с решением первых четырех задач.

Мы ограничимся перечнем ключевых задач сбыта, поскольку они включают в себя самые острые проблемы и вопросы, возникающие и сопут­ствующие собственно реализации товаров и/или услуг. По мере нашего рас­смотрения различных тем настоящего учебника эти задачи также будут уточняться и дополняться необходимыми элементами. Тем не менее уже сейчас можно перейти к рассмотрению вопросов, связанных с сущностью и методологией стратегии сбыта.