Традиционные и современные организационные структуры службы маркетинга

Понятие «структура» — латинского происхождения и обозначает взаи­морасположение и связь составных частей чего-либо, строение. Заметно, что термины «организация» и «структура» в значительной степени повторяют, дублируют друг друга. В теории менеджмента словосочетание «организаци­онная структура» чаще всего используется для обозначения внутреннего строения организаций, совокупности взаимосвязей между подразделения­ми и членами организаций, социальных общностей. Структура — один из важнейших компонентов системы. Система, в свою очередь, отличается от структуры наличием целевой ориентации, придающей последней определен­ную направленность.

Традиционные и рыночно ориентированные виды организационных структур службы маркетинга. Обычно организационные структуры различаются в за­

висимости от того, какой вариант разделения труда, полномочий, ответствен­ности и контроля при этом используется.

Одним из основополагающих принципов построения организационных структур является скалярный принцип. Он предполагает, что объем полномо­чий и ответственности, делегированный конкретному должностному лицу, в линейной цепи подчиненных уменьшается пропорционально его удалению от главного управляющего, т.е. скалярно.

Линейная структура построена только из взаимоподчиненных элемен­тов в виде иерархической лестницы. Каждый работник подчинен и подот­четен только одному руководителю и связан с вышестоящей системой толь­ко через него. Разделение системы управления на составные части происходит по производственному признаку с учетом степени концентра­ции производства, технологических особенностей, широты номенклатуры продукции и т.д.

Линейная структура — наиболее стройная, формально определенная, использует четкую систему взаимных связей, в ней ясно выражена ответ­ственность, она гарантирует быстроту реакции на прямой приказ. Но она наименее гибкая и наименее рыночная. Полнота власти на любом уровне не позволяет тем не менее эффективно решать функциональные пробле­мы. Здесь отсутствуют звенья по планированию и подготовке решений, на­лицо тенденции к волоките по вопросам, решаемым между подразделени­ями, а менеджеры верхних уровней перегружены, ибо выступают как «незаменимые».

Если линейная структура сочетает иера­рхический принцип с расширением числа звеньев «снизу вверх», то она называется пи­рамидальной. В такой структуре с новым ка­чеством воплощается принцип единонача­лия, где он обогащается градациями цен­ностей и компетентности. Такое единонача­лие важно на поле боя (армия), часто помо­гает при необходимости оперативно принять ряд радикальных решений, при решении за­дач становления, формирования крупных организаций. Пирамидальная структура при­знает только формальные отношения и является традиционной бюрок­ратической структурой. Она наиболее устойчива и статична.

Уже в рамках пирамидальной структуры организация находит воз­можности разнообразить свое строение. Первый признак, по которо­му могут формироваться различные организационные структуры, — разделение рабочих функций, специализация труда по функциональ­ным линиям. Относительная равноправность этих линий дала возмож­

ность характеризовать такие структуры, как горизонтально-функцио­нальные. Отделение управления от исполнительской работы придает таким структурам вертикальное строение, а разделение полномочий, ответственности, масштабов контроля предполагает возникновение многоуровневых иерархических структур. Малое или большое количе­ство звеньев, находящихся на каждом уровне иерархически организо­ванного управления, дает основания выделять «высокие» и «плоские» структуры.

Классическая, рафинированная функциональная организационная структура службы маркетинга представлена на рис. 6.1. Как видно, это структура с жестким разделением функций, обязанностей. Она хороша для крупных фирм с большим потенциалом персонала, однородными товара­ми и рынками. Функциональная структура проста в управлении, но инер­тна и не гибка, не ориентирована на нововведения, поскольку каждый спе­циалист чувствует себя здесь в рамках организации практически не заменимым.

Директор по вопросам маркетинга

Исследо- ание рынка

Товарная политика , планиро-

внние ассорти­мента

Реклама, стимули­рование сбыта

Органи зн- ция сбыта и продаж

Сервис клиентов

Рис. 6.1. Базовая функциональная структура службы маркетинга

Базовая структура может быть ориентирована на иной принцип разде­ления труда и ответственности, в частности, по объектам маркетинга — то­варам. Пример товарной (продуктовой) структуры показан на рис. 6.2. Та­кая структура применяется диверсифицированными фирмами с широким ассортиментом, разнообразием специфичных условий сбыта и использо­вания товаров. Она целесообразна, если в товарах, их специфике заложе­ны особые черты. Товарная структура быстро реагирует на потребности рынка, но требует больших кадровых расходов в связи с дублированием функций.

Если организации желательно учесть особые стили поведения, ко­торые демонстрируют клиенты, относящиеся к различным сегментам

* Современное название - бренд-менеджер Рис. 6.2. Товарная структура службы маркетинга

рынка (географическим регионам, отраслям и т.п.), то целесообразно применить аналогично выглядящую рыночную структуру, где подразде­ления отвечают не за отдельные товары, а за сегменты рынка (экспорт­ные и внутренние), в том числе различающиеся по использованным критериям сегментации.

Фактически это уже так называемая дивизиональная структура. В цен­тре внимания организации с такой структурой, каждого ее дивизиона — покупатели из конкретного сегмента рынка, их проблемы и потребности. Структура предпочтительна при большом разнообразии требований, сти­лей поведения и покупок различных целевых групп покупателей: отраслей промышленности, клиентов разного возраста, с различными условиями и «стилями жизни» и др.

Несмотря на нарастание сложности и гибкости, все ранее описанные структуры содержат принципиальный недостаток — так называемые лисьи норы менеджеров — обо­собленные позиции, активно защищаемые всеми профессиональными средствами от проникновения кого бы то ни было, кроме непосредственного начальника.

Требования современности, функциони­рование организации в сложном и много­мерном мире не позволяют фирмам останав­ливаться на таких рафинированных однофакторных структурах. В большинстве случаев на практике используются так называемые комби­нированные организационные структуры, использующие одновременно два и более признаков разделения труда: по функциям и товарам, по фун­

кциям и рынкам, функциям и регионам или по товарам и регионам (см., например, рис. 6.3). Подобные структуры позволяют организации лучше адаптироваться к многофакторным ситуациям. Правда, это означает пере­ход от относительно «плоских» к более «высоким», а следовательно, и к бо­лее сложным структурам.

Директор по вопросам маркетинга

Управляющие по группам товаров

Управляющие по товарам

Рис.

Но и такие относительно сложные структуры еще не дают возмож­ности перехода к стратегическому планированию и управлению, не обеспечивают детальную разработку и подготовку масштабных и эф­фективных решений. Для решения таких задач гораздо более адекват­ны штабные структуры (см. рис. 6.4).

Штабная структура включает в себя специальные подразделения при линейных руководителях, не обладающие правом принятия ре­шения и руководства, а лишь помогающие линейному менеджеру в выполнении отдельных функций силами штата специалистов по от­дельным функциям. К чисто штабным подразделениям относятся от­делы координации и анализа, органы инспекции, группы сетевого планирования, сектор социологических исследований, юридическая служба и др.

Фактически такая структура родственна функциональной структуре управления. Это подтверждается тем, что на практике руководители штаб­ных подразделений получают права функционального руководства: ПЭО, ОТиЗ, бухгалтерия, ОК. Но штаб выполняет особую функцию — функцию разработки стратегии.

Штабная структура обладает целым рядом преимуществ. С ее по­мощью осуществляется более глубокая подготовка решений и планов, связанных со специализацией отдельных категорий персонала; линей­ные менеджеры освобождаются от необходимости глубокого анализа проблем, выходящих за пределы их компетенции; становится возмож­ным периодически привлекать для этой работы внешних специалис­тов более высокого класса — консультантов и экспертов. Но она не ли­шена и существенных недостатков, поскольку не обеспечивает необходимой четкости в отношении ответственности, так как готовя­щий решение не участвует в его осуществлении. К тому же штабная структура может приводить к излишней децентрализации на верхних этажах управления.

Современный мир быстро меняется.

Основные преимущества матричной структуры таковы:

• лучшая ориентация на проектные цели и спрос;

• совмещение преимуществ функциональной структуры и проблемной ориентации управления;

• возможность создания оперативных групп специалистов-экспертов, сокращение времени реакции на нужды клиентов;

• гибкое использование кадров профессионалов;

• возможность применения современных методов планирования и уп­равления;

• сокращение затрат, увеличение эффекта работы.

Главное достоинство матричной структуры состоит в том, что один и тот же специалист, который может быть занят в одном проекте или про­грамме на 75%, в другом — на 20, в третьем — на 5%, легко переносит зна­ния, умения и навыки, наработанные в одном проекте, на деятельность в других проектах, тем самым резко повышая производительность и эффек­тивность своего труда. Кроме того, периодические деловые контакты раз­личных специалистов между собой существенно наращивают возможнос­ти для профессионального взаимообогащения, формирования целос­тной команды.

Но и матричная структура имеет свои недостатки:

• отсутствие постоянных связей, устойчивости групп;

• трудность установления и кратковременность ответственности;

• ослабление управляемости, постоянная возможность нарушения при­нятых правил и стандартов;

• необходимость постоянного контроля;

• учащение конфликтов между менеджерами функциональных подраз­делений и руководителями проектов, каждый из которых стремится «пере­тащить на себя одеяло» (финансы, ресурсы времени, кадры).

В целом при построении организационных структур важно соблюдать основные принципы, используемые современными рыночно ориентиро­ванными фирмами:

• баланс ответственности и прав;

• единство, четкость постановки, доступность и понятность финансо­вых и рыночных, маркетинговых целей по всей структуре;

• простота структуры, в том числе малозвенность и четкость построе­ния и управления;

• эффективная система связей с другими подразделениями, включая обратную связь;

• координация ответственности — на высшем уровне управления ком­панией;

• гибкость, приспособляемость структуры в соответствии с динамикой рынка и стратегией фирмы.

Современные тенденции и инструменты построения структур. Возник­новение матричных структур — первый шаг к формированию проблемно ориентированных команд и знаменует превращение менеджера в исполни­теля и представителя команд, переход от иерархических к сетевым, кор­поративным структурам управления — современным демократическим го­ризонтальным структурам. Один из блоков, компонентов такой сети представлен на рис. 6.6^[33] .

Под сетевой организацией понимается организационный тип, кото­рый характеризуется структурой свободно связанной, гибкой, горизон­тально организованной сети принципиально равноправных, разных по своим ролям и функциям, независимых партнеров. Главная идея и глав­ное преимущество сетевых структур — партнерство отличных друг от друга и потому полезных друг другу участников со специфическими ог­раниченными ресурсами, позволяющее достигать синергетического эф­фекта на базе добровольного и коллективного самоограничения и сво­его специфического вклада во имя достижения результатов, отвечающих интересам всех партнеров, которые при этом проявляют и сохраняют свои различия.

Рис. 6.6. Сетевая структура корпоративного управления

Причины возникновения сетевых организационно-управленческих форм определяются возросшей степенью дефицитности ресурса «зна­ние» и (в том числе как следствие этого) ресурса «время», новыми тен­денциями организационного развития. Сетевые формы лучше обеспе­чивают развитие способностей предприятия к изменениям, обучению и модернизации, чем иерархически-бюрократические. На смену принципу мобилизации «системного иммунитета» приходит принцип снятия сис­темной защиты против организационных инноваций.

Надо иметь в виду: сетевая организация отличается не только осо­бой, гетерархичной организационной структурой координационного ха­рактера, но и адекватной организационной культурой в целом, включая принцип децентрализованной ответственности, высокую степень лояль­ности к партнерам и самодисциплины, интеракционные компетенции со сдвигом организационного внимания от аспекта содержательной сто­роны в пользу социальных отношений, от стратегическо-функциональ- ной к коммуникативной рациональности управления и организации. Жесткие субъектно-объектные связи в сфере управления неизбежно рас­падаются и заменяются на связи, имеющие характер субъект-субъект­ных отношений.

Полного отречения от иерархического контроля здесь нет, но осуще­ствляется он не на содержательном уровне, т.е. не на уровне реализации игровой идеи, а на уровне добровольно принятых коллективных самоог­раничений — правил игры, специфических тактических принципов и ожи­даний от ролевых действий.

Зачатки реализации сетевого принципа построения структур можно проследить в структурах холдингового типа, в ассоциациях делового сотруд­ничества и т.п. Сетевые структуры особенно перспективны в открытых со­циально-экономических системах, ориентированных на сотрудничество. Здесь отношения прямого сотрудничества непосредственных исполните­лей впервые вытесняют иерархически-бюрократические отношения. Ме­неджмент в сетевых структурах начинает играть принципиально иную роль: как утверждают специалисты², это уже не надстройка над производствен­ной и рыночной, маркетинговой базой со свойственными ей контрольно- распорядительными функциями, а, напротив, поддержка этой базы. Фун­кции менеджера становятся более сравнимы с функциями тренера: подбор игроков, их обучение и постоянная тренировка, формирование команды, организация совместной работы. Причем нужно добавить, что это играю­щий тренер, чьи контрольно-распорядительные функции все больше ус­тупают место для проявления его способностей как специалиста, создаю­щего определенную конкретную стоимость, наряду со способностями к наращиванию «человеческого капитала», а также собственно «командного капитала». Такая метаморфоза структуры, которая все чаще называется «виртуальной», позволяет менеджеру, ранее озабоченному проблемой ста­бильности и защиты организации, перейти к управляющим воздействиям с целью внесения изменений в исходные условия функционирования объекта управления и в его потенциал.

Сетевые технологии формирования структур все больше распространя­ются за пределы отдельных фирм и организаций, в направлении формиро­вания виртуальных корпораций как высокой формы организации сетей де­лового сотрудничества^[34]. Организационные структуры все больше начинают соответствовать структурам информации, информационным технологиям. При этом отдельные участники сети концентрируются вокруг базового вида деятельности, формулируют общие, взаимодополняемые цели, объединяют на этой основе бизнес-стратегии в рамках сети, интегрируют информаци­онные стратегии.