4.3. Типология базовых и конкурентных маркетинговых стратегий

Рис. 4.3. Базовые стратегии

Стратегия лидерства за счет экономии на издержках. Данная стратегия опирает­ся на производительность труда и подразумевает тщательный контроль за постоянными расходами, инвестициями в производство, тщательную проработку новых товаров, невы­сокие сбытовые и рекламные издержки. В центре внимания - более низкие по сравнению с конкурентами издержки; доминирующая роль отводится производству.

Конкуренты, стремящиеся получить преимущества по затратам, одновременно должны поддерживать своеобразие (отличительные черты) своей продукции.

Большинство автомобильных компаний придерживаются стратегии лидерства по из­держкам. Это, прежде всего, Toyota, Volkswagen, Hyundai. Поставки, которые осуществляют компании, обслуживают многие сегменты отрасли. Такая масштабность часто является ключе­вым фактором лидерства в снижении издержек. Для достижения устойчивых позиций по из­держкам компании должны производить не менее 2 млн автомобилей в год на одной платформе. Это объясняет активные процессы слияний и поглощений в этой отрасли.

Компания Toyota всегда стремилась продавать целый ряд автомобилей по ценам ниже цен аналогичных автомобилей компаний Ford и General Motors. Во всем мире Ford и GM продают больше автомобилей, чем Toyota. Однако доход от операций компании Toyota превысил доход ее конкурентов, поскольку она жестко контролирует свои затраты. Ее миссия заключается в том, чтобы быть производителем с низкими издержками.

Значительные возможности снижения издержек производства заложены в унификации производства разных марок автомобилей. Немецкая компания Volkswagen, основными марками которой в результате покупки одноименных компаний стали Audi, Seat и Skoda, устанавливает на них одинаковые платформы. Эта стратегия позволила Volkswagen сократить издержки на сотни миллионов долларов. Сейчас Volkswagen использует 4 платформы, в то время как в середи­не 90-х гг. их было 16.

Hyundai успешно конкурирует на мировом рынке с ограниченным ассортиментом, вклю­чающим 4 автомобиля маленького и среднего размера, которые фирма производит по низкой се­бестоимости и продает по конкурентоспособным ценам.

Стратегия дифференциации. Целью подобной стратегии является придание услу­гам (товарам) отличительных свойств, которые важны для покупателя и которые отлича­ют компанию от конкурентов. Т.е. фирма стремится создать ситуацию монополистиче­ской конкуренции, в которой она, благодаря своим отличительным особенностям, облада­ет значительной рыночной силой.

Существует целый ряд автопроизводителей, объем выпуска которых не превышает не­скольких сотен тысяч штук, но чьи автомобили за счет конструкционных особенностей имеют по­стоянный круг потребителей (например, Subaru).

Часть автопроизводителей сможет выжить за счет высокого качества и надежности своих автомобилей. Репутация BMW позволяет продавать автомобили этой фирмы по высокой цене и в США, и в Европе, и в Азии. В отличие от стремления снижения количества платформ большинст­ва автомобильных компаний, компания BMW отказалась от планов использовать платформы ав­томобилей BMW для новой модели принадлежавшего компании автозавода Rover, что объясняет­ся позицией сохранения независимости марок.

И BMW и Mercedes удалось выпустить небольшую линию более эксклюзивных автомоби­лей для клиентов, у которых приоритетом является качество, а не цена. Есть ряд автомобилей, ко­торые можно приобрести у обеих компаний, но они четко нацелены на потребителей, которые го­товы заплатить дополнительную цену за более высокое качество.

Стратегия специализации. Такая стратегия предполагает концентрацию усилий компании на нуждах одного сегмента без стремления охватить весь рынок. Цель состоит в удовлетворении потребностей выбранного целевого сегмента лучше, чем конкуренты.

Кроме базовых стратегий, формирующих преимущества в достижении рыночных целей, выделяют также стратегии роста.

Рис. 4.4. Стратегии роста фирмы

Одной из наиболее распространенных стратегий, соответствующих наступательному духу бизнеса, является стратегия роста фирмы, ориентированная на расширение опера­ций, рост ее доли на рынке, увеличение сбыта, рост прибыли и т.д. Выделяются два направ­ления роста фирмы: интенсивный и интеграционный. Интенсивный рост осуществляется преимущественно за счет использования приемов агрессивного маркетинга: захвата новых

позиций на рынке с помощью новых и модернизированных товаров, совершенствования методов сбыта / торговли и сервиса, усиленного воздействия на контактные аудитории, ак­тивной рекламы и т.д.

• регрессивная - осуществление контроля за поставщиками;

• прогрессивная - контроль за системой распределения (дистрибьюции);

• горизонтальная - контроль за конкурентами.

Известны различные методы обеспечения интеграционного роста. Одним из них является система соглашений, учитывающих как интересы каждого из участников, так и общие интересы, когда все поступаются частью своего суверенитета в расчете на выгоды, получаемые от консолидации маркетинговых действий. Более высоким уровнем интегра­ционной согласованности является создание холдинговой системы, где одна компания, обладающая контрольным пакетом акций, контролирует и направляет остальные, исходя из общих интересов. Еще более жесткой формой интеграции является скупка акций дру­гих участников, что ведет к поглощению или слиянию компаний и позволяет диктовать им свою волю в собственных интересах. Наиболее мягкой формой интеграции является система личностных контактов и «джентельменских соглашений». Иногда фирма откры­вает филиалы или образует дочерние компании, специализирующиеся на поставках или на торгово-посреднической деятельности.

Кроме базовых стратегий, стратегий роста выделяют конкурентные маркетинговые стратегии.

Рис. 4.5. Конкурентные стратегии

Стратегия «лидера». Лидер рынка - это фирма, которая занимает доминирующую позицию на рынке, причем это признается и большинством покупателей, и конкурентами компании. Чаще всего лидер рынка представляет собой «точку отсчета» для конкурентов, ко­торые либо атакуют, либо имитируют, либо избегают его. В распоряжении лидера находится наибольшее число стратегических приемов, т.к.

Обострение конкуренции привело к тому, что менеджеры стали проявлять все больший интерес к моделям ведения реальных боевых действий, поэтому трактовка мар­кетинговых стратегий защиты имеет значительную «милитаристскую» трактовку.

При реализации стратегии «увеличение доли рынка» используются наступательные варианты стратегий, нацеленные на увеличение влияния компании на занимаемых рынках. Рост доли рынка может сталкиваться с целым рядом ограничений: антимонопольное законо­дательство, наличие непривлекательных сегментов и ниш, превышение маркетинговых рас­ходов над доходами от роста доли рынка. В большинстве случаев более разумным является увеличение размеров рынка и рост объема продаж при сохранении стабильной доли.

Стратегия «бросающего вызов». Фирма, которая не занимает лидирующих пози­ций, но стремится к этому, чаще всего избирает стратегию «бросающего вызов». При вы­боре данной стратегии компания должна знать слабости лидера и иметь возможность ис­пользовать эти слабости для достижения лидирующих позиций. Основной риск стратегии «бросающего вызов» заключается в том, что компания, уделяя слишком много сил конку­рентной борьбе, может упустить из виду реальные потребности рынка.

Компании, претендующей на лидерство, необходимо прежде всего определить це­ли стратегии. Большинство компаний в качестве главной долгосрочной задачи ставят расширение доли рынка. Таким образом, решение о переходе в наступление взаимосвяза­но с выбором объекта атаки.

Рассмотренные стратегии позволяют определить общее направление действий компании. Компания, претендующая на роль лидера, должна преобразовать общую стра­тегию в набор конкретных действий по расширению доли рынка, выбрав конкретную ата­кующую стратегию.

Таблица 4.10

Стратегия «следующего за лидером». Основа стратегии «следующего за лидером» - адаптивное поведение, согласованное с действиями конкурентов, и стремление домини­ровать по издержкам. Подобная стратегия предполагает «мирное сосуществование» и осознанный раздел рынка и выбирается тогда, когда возможности дифференциации малы, а ценовая борьба ведет в итоге к потерям для всех конкурентов.

Многие компании предпочитают следовать за лидерами рынка, однако последние весьма ревниво относятся к их попыткам переманить клиентов. Если последователь пред­лагает низкие цены, услуги высокого качества или улучшенный продукт, лидер имеет

возможность мгновенно предпринять адекватные шаги. Практически лидер превосходит последователей во всех видах конкурентной борьбы. Поскольку схватка, что наиболее ве­роятно, приведет к ослаблению обеих компаний к радости конкурентов, последователь должен семь раз отмерить, прежде чем броситься в атаку. В случае если последователь не в силах нанести упреждающий удар в виде нового продукта или резкого расширения сис­темы распределения, ему следует держаться за лидером, не пытаясь атаковать его.

Следование за лидером не означает пассивное копирование. Выделяют четыре ча­стных стратегии последователей.

Стратегия «специалиста». Стратегия «специалиста» предполагает, что компания проявляет интерес не к рынку в целом, а к его конкретному сегменту. Является логиче­ским продолжением базовой стратегии специализации и предполагает значительную дифференциацию товара фирмы.

«Специалисты» должны решить три задачи: создания ниши, ее расширения и за­щиты. Ключевая идея ниши - специализация. Компании, которые оперируют в нишах, могут выбирать одну из нескольких частных стратегий.

Поскольку положение в нише может измениться, компания должна позаботиться о создании новых ниш. Фирма должна придерживаться принципа ниш, но отнюдь не кон­кретной ниши: множественные ниши предпочтительнее единой ниши. Оперируя на двух и более нишах, компания увеличивает свои шансы на выживание.

Правильный выбор ниши - лишь одна из граней успеха компании, другими мо­гут быть:

• осторожное поведение (ориентация на рынки, не интересные лидерам);

• низкие затраты на производство;

• активная инновационная деятельность, когда каждый год выпускается дюжина но­вых продуктов;

• стратегия поглощения небольших конкурентов, что позволяет развивать и расши­рять предложение продукта;

• предположение высокой ценности;

• установление премии к цене;

• сильная корпоративная культура.

Выбор стратегии конкурентного поведения зависит от типа конкурентной ситуации на рынке.

Таблица 4.13

Стратегии конкурентного поведения в условиях олигополии

В ситуации чистой конкуренции долгосрочной стратегией фирмы, как правило, яв­ляется ограничение конкуренции на рынке. Добиться этого можно путем наращивания объемов производства и, как следствие, приобретения монопольной власти на рынке, раз­рушения ситуации чистой конкуренции. Второй возможный выход - дифференциация то­варов в целях уменьшения степени их заменяемости или роста издержек перехода для по­купателей (в этой ситуации особое внимание компания должна уделять контролю качест­ва и политике укрепления имиджа марки). Путем усиления дифференциации идут некото­рые страны - экспортеры сырья и товаров.