<<
>>

ГЛАВА 17 SWOT-анализ

Ставить перед собой заведомо недостижимую Цель или ЦШЬ, достичь которой можно только при чрез­вычайных обстоятельствах, — не значит обладать «похвальным честолюбием». Это просто глупо.

Питер Друкер

Весьма близок к анализу позиции бизнеса по схеме Майкла Портера анализ, проводимый по схеме SWOT".

Если принять во внимание, что силы и слабости имеют внутренний ИСТОЧНИК, а возможности и угрозы— внешний по отношению к бизнесу, то результаты такого анализа уместно будет представлять в виде матрицы из четырех квадрантов (табл. 17.1, 17.2).

Поскольку я принимал непосредственное участие в работе по составлению матрицы SWOT -анализа для Института Социальных Коммуникаций, я могу более подробно прокомментировать каждый квадрант.

Таблица 17.1 Матрица SWOT-анализа; общий вид
Силы, возможности Слабости, угрозы
Внутренние
Внешние

Таблица 1

Матрица SWOT-анализа. Институт Социальных Коммуникаций, февраль 199В г

Сила:

возможности и перспективы

Слабость: опасности и угрозы
Внутренние Мощный арелода»ательекий состав. Опвгг работв1 на рвшке — 6 лет. Удобное место расположения — рядом

с м. «Академическая». Собственные издательские программы. Исследовательское подразделение. Грамотно выстроенный бренд, основанный на собственном фирменном стиле. Дополнительные развивающие программы. Возможность трудоустройства лучших выпускников

Слабая материальная база.

Арендуемые в колледже классы находятся в посредственном

состоянии. Нет военной кафедры — пил юношами постоянно висит угроза призыва в армию.

Нет государственной аккредитации — возможна дискриминация дипломов. Нулевой темп роста об тег» ■ числа учащихся

Внешние Расширение продуктового ряда — запуск программ MB А или второго высшего образования. Экспансия в регионы; Казань, Нижний Новгород, Саратов. Усиление непрофильных видов деятельности Неустойчивое экономическое положение в стране. Законодательная база деятельности негосударственных

вузов слаба и туманна. Политика властей по отношению к негосударственным вузам принимает недружественный характер. Усиление конкуренции в связи с коммерциализацией деятельности госвузов

Внутренние силы

С Институтом на тот момент сотрудничало около 40 преподавателей, в том чпс.'к 5 докторов и 20 кандидатов наук. Более половины преподавателей были молож( 35 лет, что тогда являлось, да и сейчас является, большой редкостью. Многие препо даватели института работали также в ведущих российских вузах: МГУ им. М. В. Ло моносова, РЭАим. Г. В. Плеханова, АНХпри Правительство РФ.

В то же самое время около Ю преподавателей являлись практиками — рукОВО дителями или ведущими специалистами рекламных и консалтинговых компаний Помимо исключительно интересной работы в условиях творческой свободы, предо ставляемой администрацией института, преподавателей, безусловно, привЛвка.] и весьма достойный уровень оплаты труда.

За 5 лет работы в институте ведущими преподавателями было разработан! 15 учебных пособий по всем основным курсам: маркетингу, менеджменту, теори! коммуникаций, социологии, психологии, политологии, экономической теории I истории. Они были оперативно изданы Институтом, тиражами от I ОООдо 3000 экзем ПЛЯрОВ, в хорошем полиграфическом исполнении.

За 4 года работы исследовательским подразделением института по заказу друже­ственных компаний было выполнено около 10 исследовательских работ — исследо­ваний различных рынков.

Кроме того, за это время было проведено 30 учебно-прак- тических маркетинговых исследований.

В Институте работали и пользовались большой популярностью у студентов спор­тивная секция, театрально-кинемато графический кружок, фотостудия, ежегодная археологическая экспедиция. Издавалась институтская газета.

Дружеские и деловые отношения с добрым десятком компаний, среди которых «ИМА-пресс», «Михайлов и партнеры», «Никколо-М», позволяли гарантировать очень хорошее трудоустройство как минимум трети выпускников.

Внутренние слабости

Ключевой слабостью Института Социалы! ы \ Коммуникаций на тот момент явля­лось отсутствие источника финансирования капиталоемких программ стратегиче­ского развития. Текущие доходы полностью расходовались на аренду помещений, заработную плату преподавателей и сотрудников (весьма высокую), многочисленные дополнителышс развивающие щхираммы, не приносящие никаких доходов.

Осознавая необходимость реи 1С ни я проблемы с военной кафедрой и государственной аккредитацией, администрация института (включая Аптора) недооценивала и-- серьез­ности и не успела найти их приемлемого решения, и в итоге наступил кризис.

Внешние угрозы

Неустойчивость экономического положения в стране в начале 1998 г. ощущали многие. Но противопоставить надвигающемуся кризису что-то реальное не смогло даже Правительство России. Здесь следует заметить, что непосредственно от послед­ствий августовского дефолта Институт пострадал не та^ужи сильно. Сокращение числа учащихся осенью 1998 г. не превысило 11 %. Однако в дальнейшем эти последствия, в частности резкое снижение покупательской способности семей студентов и абитури­ентов, наряду с другими неблагоприятными факторами, сыграли роковую роль.

Наиболее значительной угрозой (как оказалось впоследствии) для Института стало резкое изменение отношения государства к частным коммерческим вузам, выразив­шееся в частности, в дискриминации студентов \ V госулара венны- вузов при предо­ставлении отсрочки от службы в армии.

Им просто перестали предоставлять такую отсрочку. Кстати говоря, в нарушение «Закона об образовании», принятого в сере­дине 90-х гг. Между последним и законом «О призыве на действительную воинскую службу», принятым в ! 997 г., образовалось явное противоречие, которое военкоматы, естественно, трактовали в свою пользу. Еще одним примером ухудшения отношения к негосударственным учебным заведениям стала активная кампания по дискреди­тации негосударственных образовательных заведений, массированно развернув­шаяся зимой и весной 1998 г. и подконтрольных государству СМИ. Последние весьма активно муссировали реальные и надуманные случаи мошенничества в системе него- су третьейно[о образования. Основной задачей этого «черного пиара» было привле­чение внимания абитуриентов и их родителей к платным программам, которые как раз с весны 1998 г. стали существенно более активно продвигать на рынок государ­ственные вузы*.

Внешние возможности

Все обозначенные в левом нижнем квадранте возможности были абсолютно реальны в начале 199^ г. Более того, все они начали прорабатываться. И это было ошибкой — распылением сил. Впрочем, до стадии реального воплощения дошла лишь одна из них — программа второго высшего образования. Но было уже поздно. Август 1998 г. и груз нерешенных административных проблем похоронил под собой некогда замечательный проект в области бизнес-образован ия.

Особое внимание следует обращать на «вертикали». Пока внешние возможности не подкреплены внутренними силами (ресурсами), они так и останутся возможно­стями лишь гипотетическими. А вот если смычка по вертикали «ресурсы — возмож­ности» происходит, грешно упускать такую возможность.

Вторая «вертикаль» не менее важна. Если не происходит смычки по линии «слабость угроза», то можно быть относительно спокойным. А вот если актуали­зируется внешняя угроза, корреспондирующая с внутренней слабостью, — жди беды. Поэтому на такие угрозы надо обращать внимание в первую очередь.

«Диагонали» тоже не стоит оставлять без внимания.

Ведь внутренние слабости могут помешать реализации внешних возможностей. А внутренние силы (ресурсы) должны помочь в отражении внешних угроз (табл. 17.3- 17.11).
Таблица 17.3

Матрица SWOT анализа, сеть магазинов джинсовой одежды, осень 2001 г.

Сила:

возможности и перспективы

Слабость: опасности и угрозы
Внутренние Хорошие связи в Италии. Сильный дизайнер. Изучаются вкусы потребителей. Новые коллек] 1 и и поступают оперативно. Производство — в Италии Миссия фирмы не сформулирована. Собственный бренд не разработан. Рекламная поддержка слабая
Внешние Рост доходов населения. Мода на свободный спортивный стиль Возможен рост ставок арендной платы в связи с закрытием рынков («Динамо» и т. д.).

Ухудшение таможенного режима. Потеря эксклюзива по отдельным маркам

Таблица 17.4

Матрица SWOT-анализа, компания, торгующая продукцией промышленного назначения, январь 2001 ..

Сила:

возможности и перспективы

Слабость: опасности и угрозы
Внутренние Наличие прочных инсайдерских связей у менеджмента главного поставщика. Устоявшаяся репутация на рынке. Личность генерального директора. Большие складские помещения. Взаимовыгоднаягор и зон тал ьная кооперация на рынке. Хорошие отношения с конкурентами Отсутствие четкой стратегии

развития бизнеса. Отвлечение сил и средств на не связанные с центральной компетенцией направления деятель­ности.

Высокие и плохо контролируемые менеджментом накладные расходы. Хронический недостаток оборотных средств

Внешние Плановое расширение номенклатуры за счет выхода на новых производителей.
Усиление контроля расходов компании. Усиление продвижения продукции и услуг, участие в большем числе ярмарок,

выставок. Более активная реклама

Резкое повышение цен в условиях невозможности торга с основным

поставщиком. Ухудшение таможенных правил при пересечении границы России

и Белоруссии. Выход новых участников рынка на основного поставщика

Таблица 17.5

Матрица 5\ЛГОТ-анализа, исследовательский проект "Стиль жизни среднего класса", декабрь 2001 г.

Сила:

возможности и перспективы

Слабость: опасности и угрозы
Внутренние Аналитический продукт «Стиль жизни среднего класса» не имеет

аналогов в России. Поддержка журнала «Эксперт» — одного из наиболее авторитетных

деловых изданий в стране. Мощный РЯ-эффект от проекта

Слабая материальная база. Весьма непрезентабельный офис. Рыхлая структура аналитической группы «Эксперт VIA». Недостаток кадров. Слабое продвижение
Внешние Более активная эксплуатация РЯ-эффекта. Выход на рынок управленческого и маркетингового консалтинга. Издание специализированного

аналитического журнала по исследованиям среднего класса

Возможен новый кризис. который нанесет удар по среднему классу и компаниям, работающим на этот сегмент рынка. Выход на эту тему (российский средний класс) мошных западных исследовательских структур — усиление конкуренции

Таблица 17.6

Матрица іШОТ-аналнза. компания «Дарья», январь 2002 г.

Сила:

возможности и перспективы

Слабость: опасности и угрозы
Внутренние Команда профессионалов обладает Видением рынка. Четкая структура принятия

решений. Отлаженная дистрибуция. Творческий подход к маркетингу

Компания построена по принципу • «артели». Ответственность размыта. Важнейшие стратегические решения принимает 1 человек. Оборотных средств не хватает. Не хватает квалифицированных рабочих кадров
Внешние Более активная эксплуатация РІІ-зффекта. Выход на рынок управленческого и маркетингового консалтинга. Расширение в регионы. Расширение ассортимента. Диверсификация по вертикали. Производство «рэди-милз» Сети «выкручивают руки» по ценам.

Медленный рост инфраструктуры рынка заморозки задерживает рост реализации. Развитие индустрии фаст-фуд и «рэди-милз». Приход сильных западных конкурентов (слабая угроза)

Таблица 17.7

Матрица 5\ЛЮТ-анализа, компания «Русский бисквит», лето 2003 г.

Сила:

возможности и перспективы

Слабость: опасности и угрозы
Внутренние Известная торговая марка. Большая доля рынка. Преимущества по издержкам

и ценам. Большой опыт, знание рынка. Широкий ассортимент. Широкая дилерская сеть в оптовом звене

Отсутствие четкой стратегии развития бизнеса. Слабая работа в области прямых продаж.

Плохо представлены в рознице. Нет отдела маркетинга. Нет политики продвижения. Нет рекламных материалов. Слабый персонал. Слабый сервис. Слабая логистика

Внешние Улучшение финансового положения дилеров. Создание собственного бренда.

Улучшение упаковки. Формирование стратегического альянса. Продажа бизнеса

Инфляция. Обострение конкуренции. Снижение покупательной способности населения. Возможен кризис расчетов

Таблица 17.8

Матрица SWOT-анализ а, компания «АльтерВест»,зима 2002 г.

Сила:

возможности и перспективы

Слабость: опасности и угрозы
Внутренние Высокие стандарты чистоты производства (10-кратное превьппение стандартов ГОСТа). Новое современное оборудование, здания и сооружение (соответствие

стандартам ЕС). Широкая ассортиментная линейка (на 10—15 позиций больше, чем у конкурентов). Ежегодный вывод на рынок новых

продуктов. Наличие в ассортименте позиций, не имеющих аналогов на российском

рынке мороженого (сорбет Л). Наличие условий для производства мороженого класса «Премиум». Срок хранения продукта в 2 раза

больше, чем у конкурентов. Современный дизайн упаковки

и самого продукта. Использование в производстве только натурального сырья (без использования удешевляющих жиров - заменителей). Членство в отраслевом союзе. Постоянное сотрудничество с НИИ

Слабо проработанная ебьповая и ценовая политика. Отсутствие прямой доставки

в розницу. Нехватка производственных площадей для поддержания существующегоассортимента. Большая зависимость от дилеров. Сложность в управлении компа­нией.

Слишком высокие издержки на сырье.

Относительно низкий уровень

рентабельности. Малая доля рынка в «массовом» классе.

Недостаток средств на маркетинг.

Нет хорошей базы по работе с розницей (в том числе отсутствие торгового оборудования, обычно поставляемого производителем)

Внешние Не занятая в России ниша рынка: мороженое класса «Премиум». Возможность стать лидером в классе «Премиум». Поддержка правительства Москвы. Разработка и принятие нового

ГОСТа, запрещающего использование в производстве мороженого жиров-замените ле й. Реальные возможности выхода на рынок Западной Европы, США и Канады. Возможность слияния / поглощения более мелких региональных л рои зводителей. Создание партнерств с крупными розничными продавцами мороженого. Возможность создания сильного бренда в классе «Премиум»

Возвращение на российский рынок мороженого мирового лидера —

компании Unilever. Акги визашш прочих зарубежных производителей и захват ими ниши «Премиум». Экспансия региональных производителей в «массовом» классе.

Непринятие нового ГОСТа Снижение темпов роста рынка в целом.

Увеличение рекламной активности

конкурентов. Субсидии ЕС странам-участникам

Таблица 17.9

Матрица 5\ЛГОТ-анализа, ООО «ГАЗ», конец 2005 г.*

Сила:

возможности и перспективы

Слабость: опасности и угрозы
Внутренние Лидирующие позиции на рынке по большинству продуктов.

Низкая себестоимость. Оптимальное соотношение цена / качество. Широкая сеть дилерских

и сервисных центров. Сильная база по НИОКР

Производство ряда устаревших,

бесперспективных, низкокачественных продуктов. Высокий износ оборудования на

некоторых предприятиях. Жесткая конкуренция со стороны западных производителей

Внешние Рост спроса на автобусы и средние грузовики в связи с обновлением парка.

Повышение эффективности производства путем устранения дублирующих функций.

Использование собственных ключевых компонентов. Укрепление позиций на быстро развивающихся рынках

Рост себестоимости в связи с инфляцией и повышением качества продукции. Усиление конкуренции с дешевой китайской продукцией. Зависимость от поставщиков силовых агрегатов. Возможные просчеты при разработке стратегии развития

Таблица 17.10

Матрица ЭЛ/ОТ-анализа компании «Алроса», 2005 г.

Алмазы Возможности. Увеличение инвестиций. Сохранение монопольного положения в России Угрозы. Конфликт акционеров. Приход конкурентов на российский рынок. Обострение конкуренции на мировом рынке
Сильные стороны.

Запасы сырья. Передовые технологии. Инженерные кадры

Закрепление положения на российском рынке алмазов плюс международная экспансия: Африка, Латинская Америка Политика «умиротворения» акционеров. Повышение инвестиционной привлекательности компании, привлечение капиталов для интенсификации основного производства
Слабые стороны.

Отсутствие стратегии. Разрыв управления Москва— Мирный. Конфликт акционеров

Оптимизация управления, внедрение маркетингового подхода, разработка ноной сбытовой политики, повышение уровня менеджмента Постановка четких целей.

Разработка планов по защите внутреннего рынка и проникновению на зарубежные рынки

Источник информации — инвестиционная компания «Тройка Диалот».

Таблица : 7,1J

Матрица SWOT-анапкза компании «Апроса», 2005 г.

Бриллианты Возможности.

Координация действий с российскими ювелирами. Рост ювелирного рынка. Сильный неформальный бренд («Русская огранка»)

Угрозы. Вступление России в ВТО и усиление конкуренции. Негативное отношение ФАС к доминирующим на рынке игрокам
Сильные стороны.

Доступ к сырью. Передовые технологии. Большая доля рынка (в случае вхождения в группу смоленского «Кристалла»)

Создание «зонтичного» бренда на рынке бриллиантов Создание альянсов с российскими ювелирньми фирмами и розничными сетями. Превентивное разъяснение своих позиций ФАС
Слабые стороны.

Отсутствие стратегии. Низкая рентабельность. Отсутствие сбытовой сети (розничной)

Создание дистриб ьютйре кой сети по бриллиантам с использованием электронных систем управления базами данных и обслуживания клиентов Содействие консолидации российской бртшшантово- ювелирной отрасли, поддержка формирования отраслевых объединений, проведения совместных Реакций
Пожалуйста, заполните матрицу SWOT-а нал и за для Вашей компании по состоянию на конец 2006 г.
Сила:

возможности и перспективы

Слабость: опасности и угрозы
Внутренние
Внешние

Ваши комментарии:

..

<< | >>
Источник: Березин И.С.. Маркетинговый анализ. Рынок. Фирма. Товар. Продвижение. 3-е изд., испр. и доп. - М.: Вершина, — 369 с.. 2008

Еще по теме ГЛАВА 17 SWOT-анализ:

  1. 8.2. Выявление и измерение рисков
  2. 6.10. КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ, ТЕСТЫ и ЗАДАЧИ К ГЛАВЕ 6
  3. 3.2. ПРОЦЕСС И ТЕХНОЛОГИЯ ПЛАНИРОВАНИЯ КОМПЛЕКСА МАРКЕТИНГА
  4. ТЕРМИНЫ И ПОНЯТИЯ
  5. 4.1. ЭУУОТ-АНАЛИЗ
  6. ГЛАВА 17 SWOT-анализ
  7. 2.2. СТРАТЕГИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ И ДИАГНОСТИКА
  8. 5.4. ИНСТРУМЕНТЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО АНАЛИЗА 5.4.1. SWOT-АНАЛИЗ
  9. 1.5. Среда маркетинга
  10. Краткое содержание главы
  11. 4.1.СТРАТЕГИЧЕСКОЕ (ПЕРСПЕКТИВНОЕ) ПЛАНИРОВАНИЕ
  12. Стратегический анализ и формирование стратегий на основе матриц
  13. 2.3. Метод SWOT
  14. ГЛАВА 5.4. РОЛЬ СЕТЕВЫХ СТРУКТУР В УПРАВЛЕНИИ ИННОВАЦИОННОЙ ОРГАНИЗАЦИЕЙ
  15. 5.2.2. Аналитическая работа при выборе и обосновании стратегии организации
  16. 3.1. Процесс стратегического анализа организационной среды